□文/祁德玉

（江蘇金橋鹽化集團(tuán)有限責(zé)任公司 江蘇·連云港）

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理是指從價(jià)值上對(duì)集團(tuán)公司所進(jìn)行的管理活動(dòng)，包括投資成本、經(jīng)營(yíng)利益、項(xiàng)目資金、現(xiàn)金流等的財(cái)務(wù)管理，能夠利用貨幣來(lái)對(duì)價(jià)值的由來(lái)、配置和實(shí)現(xiàn)流程做出反映。財(cái)務(wù)管理具有綜合性強(qiáng)的特點(diǎn)，是企業(yè)實(shí)施管理的核心。很多集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理沒(méi)有真正發(fā)揮出管理的作用，嚴(yán)重制約了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題

1、財(cái)務(wù)預(yù)算管理不嚴(yán)。目前，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)中的財(cái)務(wù)控制時(shí)間比較集中在事后，對(duì)事前和事中的控制并沒(méi)有給予充分重視，且也沒(méi)有建立起有效的集團(tuán)預(yù)算體系，導(dǎo)致事前無(wú)預(yù)算，事中的控制也僅限于對(duì)年度總體利潤(rùn)規(guī)劃的控制，并沒(méi)有將其分解并具體分配。一旦發(fā)生預(yù)算超支時(shí)，公司內(nèi)部較難對(duì)其進(jìn)行控制和調(diào)整，僅僅能夠在事后總結(jié)一些經(jīng)驗(yàn)，這對(duì)公司財(cái)務(wù)管理工作來(lái)講，屬于重大失誤。多數(shù)集團(tuán)公司也沒(méi)有將預(yù)算控制管理細(xì)化到月份、季度和年度，這些都會(huì)導(dǎo)致事中控制起不到實(shí)際作用。

2、企業(yè)資金管理松散。就目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)中的資金管理現(xiàn)狀來(lái)講，尚無(wú)有效的資金管理體系，各個(gè)子公司在自行負(fù)責(zé)資金的過(guò)程中存在著諸多問(wèn)題，例如集團(tuán)無(wú)法對(duì)子公司的資金流向、質(zhì)量等進(jìn)行考察，無(wú)法對(duì)真實(shí)財(cái)務(wù)情況進(jìn)行監(jiān)督和審核；集團(tuán)內(nèi)部的資金資源配置不夠均衡，一些子公司中可能資產(chǎn)大量閑置，而另一些子公司中可能資金出現(xiàn)緊缺；集團(tuán)公司無(wú)法對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一的、集中的管理，導(dǎo)致資金規(guī)模效應(yīng)無(wú)法發(fā)揮出來(lái)，融資的成本依然居高不下；集團(tuán)無(wú)法對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)督和管理，例如基層的一些抵押擔(dān)保等。

3、投資決策管理薄弱。由于集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)比較龐大，組織結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范，內(nèi)部聯(lián)系并不緊密，因此在投資決策時(shí)，監(jiān)管工作的力度往往比較薄弱，投資決策的管理工作也僅僅是流于形式、流于表面，并沒(méi)有深入到內(nèi)部和深層中。當(dāng)集團(tuán)公司的管理者在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)決策時(shí)，不但缺乏決策事前管理控制機(jī)構(gòu)，而且也缺乏準(zhǔn)確的、客觀(guān)的、完整的財(cái)務(wù)報(bào)告和會(huì)計(jì)信息作為決策依據(jù)。這樣的情況，極容易導(dǎo)致集團(tuán)公司決策的失誤，從而影響到整個(gè)集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。

4、財(cái)務(wù)管理監(jiān)控力度不足。集團(tuán)日常工作更多的是要求下屬企業(yè)上報(bào)相關(guān)財(cái)務(wù)管理信息，根據(jù)分析國(guó)家政策、集團(tuán)制度規(guī)范、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃等進(jìn)行批復(fù)、指導(dǎo)或制定新的管理制度等。集團(tuán)基本上處于整體管理和業(yè)務(wù)流程之外，無(wú)法有效參與到管理和業(yè)務(wù)的事前計(jì)劃、事中控制流程中。由于不同下屬企業(yè)執(zhí)行集團(tuán)管理規(guī)范的嚴(yán)格程度和報(bào)送手段的差異，即便事后上報(bào)的信息也很難做到及時(shí)、規(guī)范和準(zhǔn)確，導(dǎo)致集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)監(jiān)控的力度和有效性不足。

5、財(cái)務(wù)信息及時(shí)性不高。準(zhǔn)確的集團(tuán)財(cái)務(wù)信息應(yīng)當(dāng)是依據(jù)統(tǒng)一的格式、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策、統(tǒng)一的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，由下屬企業(yè)按專(zhuān)業(yè)方法編制而成的。所屬企業(yè)眾多，雖各自都已實(shí)現(xiàn)電算化，但各自為政，一些會(huì)計(jì)政策不統(tǒng)一，報(bào)表格式不統(tǒng)一，造成企業(yè)財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性與準(zhǔn)確性不高，而且由于各企業(yè)財(cái)務(wù)人員的專(zhuān)業(yè)能力、信息報(bào)送手段存在差異，也難以做到財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確與及時(shí)。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理建議

1、更新財(cái)務(wù)管理觀(guān)念。在傳統(tǒng)意義中的財(cái)務(wù)管理，一般就是指企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中，對(duì)企業(yè)籌集、使用、消耗、收回、分配資金等活動(dòng)進(jìn)行管理。而隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步，財(cái)務(wù)管理的概念逐漸發(fā)生變化，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，從企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)管理人身上開(kāi)始，逐步轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理觀(guān)念。通過(guò)組織一些培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等活動(dòng)，讓企業(yè)內(nèi)部人員能夠了解財(cái)務(wù)管理工作，做好財(cái)務(wù)管理工作。

2、推行預(yù)算管理控制和考核。為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利潤(rùn)最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，集團(tuán)公司必須要實(shí)行全面預(yù)算管理制度，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)通過(guò)對(duì)市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上，本著目標(biāo)利潤(rùn)的原則，編制出全面的采購(gòu)、銷(xiāo)售等各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算，讓公司能夠在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，嚴(yán)格按照預(yù)算管理進(jìn)行。在集團(tuán)公司編制完年度預(yù)算之后，還要對(duì)各個(gè)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解，為各個(gè)子公司編制出預(yù)算，讓整個(gè)集團(tuán)能夠擁有完整的預(yù)算體系。在集團(tuán)公司和各個(gè)子公司的年度預(yù)算編制完成之后，要根據(jù)實(shí)際情況來(lái)編制月度、季度的預(yù)算，通過(guò)對(duì)月度、季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的分析，要明確公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的薄弱環(huán)節(jié)，并采取一些相對(duì)措施進(jìn)行完善。當(dāng)每月結(jié)束之后，要根據(jù)該月中各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況，對(duì)下個(gè)月和年底的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)算，把握住集團(tuán)公司利潤(rùn)目標(biāo)的總體動(dòng)脈。在年度結(jié)束完成之后，集團(tuán)公司要對(duì)集團(tuán)全年的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，并及時(shí)找出一些對(duì)預(yù)算完成造成影響的因素，發(fā)現(xiàn)不足并解決不足，從而提高集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)管理水平。

3、提升財(cái)務(wù)管理層次。集團(tuán)公司要處理好財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)之間的關(guān)系，明確崗位的權(quán)責(zé)，避免出現(xiàn)重復(fù)核算和重復(fù)管理情況。由于財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)在實(shí)際操作過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)一些界限不清的問(wèn)題，因此在財(cái)務(wù)管理工作中經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致人力、物力的浪費(fèi)。目前，多數(shù)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理都是以企業(yè)的運(yùn)營(yíng)資金管理為主，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)控制和財(cái)務(wù)分析的比重較輕，因此集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理層次整體較低。集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)從內(nèi)部管理制度著手，逐步建立健全內(nèi)控制度、風(fēng)險(xiǎn)分析制度、崗位責(zé)任制度等，提升集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理層次和管理水平。建立并健全財(cái)務(wù)結(jié)算體系和會(huì)計(jì)核算體系，將會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)兩個(gè)部門(mén)的職能進(jìn)行明確和分離，讓企業(yè)擺脫重核算、輕管理的局面。

4、健全財(cái)務(wù)管理機(jī)制。對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)講，具有戰(zhàn)略性的投資決策一定要和母公司保持一致。成功的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部必定會(huì)有一個(gè)核心企業(yè)，此企業(yè)要能夠?qū)ν顿Y活動(dòng)總攬全局、兼顧各方，為集團(tuán)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮創(chuàng)造條件。對(duì)于集團(tuán)子公司來(lái)講也是一樣，子公司內(nèi)部必須要具備核心管理機(jī)構(gòu)，通過(guò)對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)決策進(jìn)行監(jiān)督，財(cái)務(wù)人員提供財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行輔助，來(lái)強(qiáng)化決策的正確性和科學(xué)性。因此，要建立健全財(cái)務(wù)管理機(jī)制和決策監(jiān)督機(jī)制，保障每一項(xiàng)決策的正確性，保障每一項(xiàng)決策的落實(shí)，保障每一筆資金使用合理，為企業(yè)的發(fā)展壯大保駕護(hù)航。

5、強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)算監(jiān)管。預(yù)算管理需要企業(yè)各個(gè)單位、各個(gè)部門(mén)的人員全程參與。創(chuàng)新集團(tuán)公司的預(yù)算管理應(yīng)突出以下工作：企業(yè)的生產(chǎn)、供應(yīng)、技術(shù)、勞資、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)等單位及部門(mén)以及部門(mén)人員應(yīng)廣泛參與到企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制工作中，預(yù)算編制應(yīng)包括產(chǎn)品生產(chǎn)成本預(yù)算、銷(xiāo)售收入預(yù)算、投資及籌資預(yù)算、資金收支預(yù)算以及稅收與利潤(rùn)預(yù)算等稅金及利潤(rùn)預(yù)算等內(nèi)容。在編制預(yù)算的的基礎(chǔ)上形成企業(yè)利潤(rùn)表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表以及其他相應(yīng)的預(yù)算報(bào)表等。將各類(lèi)預(yù)算報(bào)表作為企業(yè)的月度、季度以及年度預(yù)算計(jì)劃的制定依據(jù)，并將報(bào)表與企業(yè)生產(chǎn)控制及企業(yè)員工績(jī)效考核相掛鉤，形成績(jī)效考核與預(yù)算管理相結(jié)合的科學(xué)管理機(jī)制。

實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)系統(tǒng)的高質(zhì)量信息化。一個(gè)企業(yè)在數(shù)據(jù)收集中要消費(fèi)的資源份額，是由收集來(lái)的數(shù)據(jù)的質(zhì)量高低來(lái)取決的。不少企業(yè)對(duì)內(nèi)部的信息管理體系缺乏合理的處置，例如財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)就存于兩個(gè)獨(dú)立的信息整合系統(tǒng)里，輸進(jìn)相同的數(shù)據(jù)，就造成了人力以及物力的耗費(fèi)。對(duì)企業(yè)信息進(jìn)行系統(tǒng)化地收整，不僅能夠降低工作者的負(fù)擔(dān)，還能有效對(duì)預(yù)算調(diào)控進(jìn)行改革，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的高效率以及高質(zhì)量。所以，高質(zhì)量的信息化系統(tǒng)管理能夠保障一個(gè)集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算與效率。

6、創(chuàng)新資源管理方法。創(chuàng)新資源管理方法，充分發(fā)揮資源共享作用。商流、物流、資金流和信息流是流通環(huán)節(jié)的四大重要部分，同時(shí)也是集團(tuán)公司生產(chǎn)管理的基本要素，資金流主要是伴隨著物流的發(fā)展而形成的資金流動(dòng)過(guò)程，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理、完成可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)不可替代的手段。如果對(duì)企業(yè)的自由現(xiàn)金流沒(méi)有進(jìn)行統(tǒng)一管理，將給企業(yè)的財(cái)務(wù)管理帶來(lái)嚴(yán)重影響。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)無(wú)論是物流、資金流還是銷(xiāo)售，都離不開(kāi)資金的交換和傳遞。在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度、使用、統(tǒng)一配置以及統(tǒng)一控制，有助于企業(yè)資源的合理配置及使用，使企業(yè)的資源能夠充分利用，做到物盡其用、人盡其才。

總之，由于企業(yè)集團(tuán)自身結(jié)構(gòu)和性質(zhì)的特殊性，財(cái)務(wù)管理工作顯得尤為重要。筆者結(jié)合自身實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)目前我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題提出一些個(gè)人建議，希望能夠?yàn)榧瘓F(tuán)公司的管理者提供參考。

［1］吳丹.淺析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題及對(duì)策［J］.新財(cái)經(jīng)，2011.2.

［2］王薇.企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制創(chuàng)新探討［J］.財(cái)政監(jiān)督，2010.24.

［3］陳倩.新形勢(shì)下財(cái)務(wù)管理的完善、創(chuàng)新探討［J］.經(jīng)營(yíng)管理者，2011.2.