湯偉生

（融信福建投資集團(tuán)有限公司，福建 福州 350009）

目前中小型房地產(chǎn)企業(yè)在各個環(huán)節(jié)上都不同程度上存在問題。從大的方面看，沒有比較完整的可行性方案和整體的成本規(guī)劃；從小的方面看，責(zé)任心不夠，隨意性強，把關(guān)不嚴(yán)，造成很多浪費，如：今天做完的工程，明天卻敲掉重做；公司的工程造價比別家高，公司的管理費、銷售費用、財務(wù)費用都居高不下，有誰在全面考慮成本效益？公司發(fā)展到今天很不容易，尤其是現(xiàn)在房地產(chǎn)市場不景氣的情況下，更應(yīng)加強成本管控。

一、好的人品是成本管控前提

一個以企業(yè)利益至上、沒有私心、想做事的人，才會處處考慮為企業(yè)節(jié)約成本費用。大家知道，有的項目成本費用，若沒有控制，領(lǐng)導(dǎo)是看不到的，領(lǐng)導(dǎo)也不可能時刻在你身邊監(jiān)督，這時靠的是管控人員的自覺、良知和職業(yè)道德。如：現(xiàn)場簽證、采購招投標(biāo)的談價、施工圖的審核、工程結(jié)算的審核以及稅收籌劃等，很多可上可下的東西，只有經(jīng)辦人現(xiàn)場想去把控才能控制好，若經(jīng)辦人不好好地把控，有的領(lǐng)導(dǎo)也不清楚。所以說，人品為成本管控前提。

二、有成本意識是成本管控重要條件

人品好，同時也要有成本控制意識。做每件事前之前，就要想想是否符合成本效益原則，是否能以最少的投入，得到最好的回報?！澳苁t省”，切實提高成本管理意識?，F(xiàn)在的中小型房地產(chǎn)企業(yè)成本管控意識還是比較差，經(jīng)常聽到的一句話：“公司考慮的是品質(zhì)，公司不差錢”、“不差那一點錢”。這主要存在是思想意識問題。在這里，我們要防止以“品質(zhì)”為借口，不惜成本代價；“選對、不選貴”，這才是理智。

三、做好每一環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)控制是成本管控的關(guān)鍵

房地產(chǎn)公司所屬的每一個職能部門平時都應(yīng)把控好每一個環(huán)節(jié)，努力降低成本，這才是成本管控的關(guān)鍵所在。

但在實際工作中，有的部門在成本管控過程中，會遇到一些問題，如招投標(biāo)。大家知道，招投標(biāo)是成本控制的一種最好方法之一，但實際操作中，會遇到很多問題，如上次的玻璃幕墻招投標(biāo)，在確定評標(biāo)規(guī)則時，成本部同志要求以原則低價中標(biāo)，工程部同志則認(rèn)為不可以，不利于工程管理。最后只好通過大家表決，確定了“合理價中標(biāo)”原則。請問是“原則低價中標(biāo)”好，還是“合理價中標(biāo)”好？哪一個更符合成本效益原則？此外，招標(biāo)工作還有一個問題。長期以來市場上已經(jīng)養(yǎng)成了“二次報價”或“談判”的習(xí)慣，投標(biāo)人投標(biāo)時均留有余地。如果一次報價感覺不滿意，是否進(jìn)行二次報價，或者“進(jìn)行竟?fàn)幮哉勁小?；或者認(rèn)為二次報價是違反規(guī)定的，以一次報價為準(zhǔn)？請問大家遇到這種情況要怎么處理？

我認(rèn)為，以上問題要根據(jù)實際情況，在法律許可的范圍內(nèi)，哪一種有利于公司的，就應(yīng)努力采取哪一種。評標(biāo)工作主要有幾個方面可做參考：一是要看所購商品的技術(shù)參數(shù)要求；二是項目的定額套價是否較為成熟，市場材料價格是否較為完善；三是要看合作方的資信等等。這也就是我們平常所說的根據(jù)商務(wù)標(biāo)和技術(shù)標(biāo)情況進(jìn)行綜合評定。在這里，為避免人為操作，是否以制度形式確定評標(biāo)辦法，招標(biāo)工作是否要根據(jù)項目特點進(jìn)行必要分類，如何分類等，都是業(yè)務(wù)部門必須考慮的事情。所以說，各部門對本部門的成本管控都應(yīng)有一套成熟的做法。

房地產(chǎn)公司應(yīng)注意幾個大環(huán)節(jié)的成本控制：一是拿地環(huán)節(jié)的成本控制；二是設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制；三是總包單位確定及材料設(shè)備招投標(biāo)環(huán)節(jié)的成本控制；四是稅收籌劃方面的成本控制。

（一）拿地環(huán)節(jié)的成本控制

許多中小型房地產(chǎn)公司通過“招拍掛”拿地，僅憑著公司老板的感覺，感覺地價在什么空間范圍，就可以勇往直前“沖”上去，這是比較冒險的舉動。拿地是最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，決定著整個項目開發(fā)成敗。拿地要考慮的因素很多，如政策形勢、區(qū)域市場形勢、產(chǎn)品定位、客戶群體以及開發(fā)周期等，必須進(jìn)行項目可行性研究。最好請一家熟悉當(dāng)?shù)厍闆r，又熟悉地產(chǎn)開發(fā)的咨詢機(jī)構(gòu)，做一份可行性報告。根據(jù)可行性報告，調(diào)集公司高層進(jìn)行審核、商討、決策。

（二）設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制

中小型房地產(chǎn)公司的設(shè)計工作相對薄弱。在設(shè)計管理中普遍存在問題是：一是沒有實行限額設(shè)計，不利于項目投資控制；二是設(shè)計過程控制管理力度不夠，與設(shè)計單位的對接沒有形成相關(guān)資料，難以追究設(shè)計方不履行合同義務(wù)的責(zé)任，影響了設(shè)計深度和工程進(jìn)度；三是對各階段設(shè)計成果的審核工作不到位。未能很好地組織對各階段設(shè)計成果地評審，使設(shè)計文件未能優(yōu)化；四是沒有實行招標(biāo)機(jī)制選擇設(shè)計單位，影響合同價款和優(yōu)秀設(shè)計團(tuán)隊的選擇；五是產(chǎn)品定位標(biāo)準(zhǔn)不清晰、不準(zhǔn)確，導(dǎo)致設(shè)計變更事項多，不利于成本控制；六是未建立設(shè)計資源信息庫，以致選擇優(yōu)秀設(shè)計團(tuán)隊受限制等。

拿地之后的主要成本控制環(huán)節(jié)，就是設(shè)計成本控制，它約決定70%—80%的成本。而設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制工作最重要的是實行限額設(shè)計，簽訂限額設(shè)計合同。

限額設(shè)計的范圍應(yīng)貫穿工程項目設(shè)計的各個階段，即可行性研究階段、初步設(shè)計階段和施工圖設(shè)計階段。既要按照批準(zhǔn)的設(shè)計任務(wù)書及投資估算控制初步設(shè)計及概算，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計及總概算控制施工圖設(shè)計及預(yù)算；又要在保證工程功能要求的前提下，按各專業(yè)分配的造價限額進(jìn)行設(shè)計。實行限額設(shè)計，合理使用項目投資，使項目投資得到最大的經(jīng)濟(jì)效益。

簽訂限額設(shè)計合同是房地產(chǎn)公司通過合同手段實現(xiàn)保證設(shè)計質(zhì)量、降低設(shè)計院設(shè)計隨意性、最大化降低成本質(zhì)量風(fēng)險的必要手段。限額設(shè)計是保護(hù)甲方利益的有力武器，目前在大型房地產(chǎn)公司已經(jīng)普遍采用。

（三）總包單位確定及材料設(shè)備招投標(biāo)環(huán)節(jié)的成本控制

好的施工單位，可以使開發(fā)項目的質(zhì)量、進(jìn)度、安全文明以及合同成本控制等得到保障。目前，中小型房地產(chǎn)公司在物色施工單位時，在入圍對象確認(rèn)環(huán)節(jié)，普遍存在問題是：只考察建筑公司的資信，不考察所屬的施工團(tuán)隊。結(jié)果中標(biāo)后的總包單位開始組織施工時，房地產(chǎn)公司才發(fā)現(xiàn)施工團(tuán)隊不行，組織管理差、技術(shù)力量差、配合度差等問題不斷出現(xiàn)。所以，在選擇總包單位時，最為重要的工作就是要同時考察擬確定的施工班子。

材料設(shè)備實行招投標(biāo)，可以有效地控制材料設(shè)備價款，降低成本。目前，中小型房地產(chǎn)公司普遍存在的問題是：尚未建立有效的采購招投標(biāo)制度，招標(biāo)工作不規(guī)范，程序不清晰，關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制不到位，各個環(huán)節(jié)存在不同程度的問題，以致招標(biāo)過程中存在舞弊行為，或發(fā)生串標(biāo)、圍標(biāo)等問題，起不到很好地控制成本的作用。

材料設(shè)備招投標(biāo)工作要控制好兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一是入圍單位的選擇環(huán)節(jié)；二是評、定標(biāo)環(huán)節(jié)。中小型房企普遍對入圍對象的選擇確定工作不夠重視，導(dǎo)致在開標(biāo)后發(fā)現(xiàn)投標(biāo)單位不符合要求，又因時間不允許再組織招標(biāo)（工程進(jìn)度原因），只好草率地確定中標(biāo)單位，難以起到控制成本的作用。

（四）稅收籌劃方面的成本控制

愚蠢者偷稅，聰明者避稅，智慧者做納稅籌劃。合理節(jié)稅是企業(yè)財務(wù)部門的工作目標(biāo)之一。目前，中小房地產(chǎn)企業(yè)存在的問題有三個方面：一是沒有進(jìn)行稅收籌劃；二是雖然進(jìn)行稅收籌劃，但跟蹤執(zhí)行不到位；三是個別的企業(yè)做愚蠢者偷稅。

房地產(chǎn)企業(yè)的稅收籌劃有兩方面的工作，一方面是整個項目的稅收籌劃，另一方面是每一筆經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)涉及的稅收業(yè)務(wù)處理。整個項目的稅收籌劃，主要是土地增值稅、企業(yè)所得稅的籌劃。目前，各中小房企財務(wù)部門的稅籌工作存在滯后現(xiàn)象。

四、制度是成本管控的保障

為確保有效進(jìn)行成本控制，在業(yè)務(wù)流程上，尤其是在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，應(yīng)建立有效的內(nèi)部控制制度。同時，也應(yīng)把成本管控結(jié)果納入績效考核，作為績效考核的重要內(nèi)容；相關(guān)部門應(yīng)制定“成本管控”績效考核實施辦法。

總之，為了使中小型房地產(chǎn)持續(xù)健康發(fā)展，房地產(chǎn)公司全體員工應(yīng)加強工作責(zé)任心，把企業(yè)利益和社會利益并重，共同營造良好的成本管控氛圍。同時，各職能部門應(yīng)做到事前有計劃，事中有控制，事后有總結(jié)，才能使項目投資成本控制在合理范圍。最后，建議中小型房地產(chǎn)公司開展以“我部門如何進(jìn)行成本管控”為題進(jìn)行研討，并把研討結(jié)果寫成文章，進(jìn)行內(nèi)部學(xué)習(xí)，以營造全員成本管理意識。