顧建安

（中鐵置業(yè)，安徽 亳州 236000）

隨著房地產(chǎn)行業(yè)近年來的高速發(fā)展，行業(yè)競爭不斷加劇，市場化程度不斷提高，許多房地產(chǎn)企業(yè)在日趨嚴(yán)峻的競爭下，推行全面預(yù)算管理，使管理方式由粗放式向規(guī)模、集約化管理過渡。與此同時，應(yīng)根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理特點，對現(xiàn)階段預(yù)算管理過程中存在的問題認(rèn)真考慮分析，以提升企業(yè)預(yù)算管理水平。

一、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的特點

全面預(yù)算管理是指以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，通過對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源預(yù)算，從而進(jìn)行分配、考核、控制，最終達(dá)到完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。它具有全過程性、全方位性、全員性，涉及企業(yè)經(jīng)營活動的始末，企業(yè)的所有預(yù)算內(nèi)容以及所有的員工。除此之外，它還有如下幾種特點：

（一）現(xiàn)金流預(yù)算是基礎(chǔ)

現(xiàn)金流是房地產(chǎn)企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)資源之一，是房地產(chǎn)企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的保障。房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理都是以現(xiàn)金流預(yù)算為基礎(chǔ)十分重視現(xiàn)金流預(yù)算。

（二）工程項目預(yù)算是核心

業(yè)務(wù)量大、成本內(nèi)容復(fù)雜、成本開支難控制是工程項目預(yù)算的三個顯著特點，這也決定了工程項目預(yù)算在整個預(yù)算管理中的核心地位。

（三）工程形象進(jìn)度是節(jié)點

房地產(chǎn)項目具有周期較長的特點，總包方的結(jié)算是以工程的形象進(jìn)度來進(jìn)行的。因此，會計確認(rèn)開發(fā)成本是以工程的形象進(jìn)度為節(jié)點的，對房地產(chǎn)企業(yè)的綜合效益有十分重要的作用。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題和解決措施

（一）企業(yè)沒有建立系統(tǒng)、完善的預(yù)算管理組織體系和預(yù)算管理的制度

預(yù)算管理是需要企業(yè)全體人員各個部門全過程參與的，但是實際情況是房地產(chǎn)企業(yè)將預(yù)算單純的交給財務(wù)部門或成本部門負(fù)責(zé)，所以可能導(dǎo)致預(yù)算內(nèi)容短期化、簡單化，不能正確反映企業(yè)的整體財務(wù)狀況，這是一種事實上的松散型預(yù)算組織體系。這種體系的上層與基層之間、出包方與承包方之間，沒有緊密的聯(lián)系和交流，缺乏監(jiān)督管理機制，因此還沒有建立起一個強有力的預(yù)算管理體系。

解決措施：第一，要健全預(yù)算工作組織體系。成立預(yù)算管理委員會，由項目主要負(fù)責(zé)人擔(dān)任預(yù)算委員會主任，分管領(lǐng)導(dǎo)是成員，預(yù)測、審查、研究、協(xié)調(diào)預(yù)算相關(guān)的事項；第二，完善全面預(yù)算管理的制度建設(shè)。房地產(chǎn)預(yù)算管理的難題之一就是權(quán)責(zé)不清，要根據(jù)企業(yè)的管理模式和自身的行業(yè)特點以及對經(jīng)驗數(shù)據(jù)的分析，建立一套符合企業(yè)自身項目開發(fā)成本、費用科目體系。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)劃預(yù)算欠缺整體性

企業(yè)對社會的貢獻(xiàn)是它能夠生存的原因，同時利用社會資源也能賺取利潤，獲得經(jīng)濟(jì)利益。所以，企業(yè)規(guī)劃首先要滿足某種社會經(jīng)濟(jì)目的。此外，還有很多的其他影響因素，如決策者的價值觀念、環(huán)境分析等，但是大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)只是考慮該項目的投入與產(chǎn)出的因素，沒有從整體性上考慮，一旦發(fā)生突發(fā)事件，就會影響企業(yè)的利潤。

解決措施：未來是具有不確定性的，一個企業(yè)要想發(fā)展，必須從長計議，合理規(guī)劃，房地產(chǎn)企業(yè)具有投資風(fēng)險大的特點，更要全面規(guī)劃?？紤]整體因素時，要把企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目的、決策者的價值觀念，環(huán)境分析等包含在內(nèi)。在做企業(yè)項目的整體規(guī)劃時，要明確企業(yè)目標(biāo)，制定經(jīng)營戰(zhàn)略，擬定中長期計劃。

（三）房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算缺乏客觀性

房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算缺乏客觀性主要表現(xiàn)為兩個方面。一方面，由于工期或進(jìn)度原因，沒有及時的主動調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，經(jīng)常一邊施工一邊修改圖紙，再增加工程聯(lián)系單，這就使得設(shè)計概算超過估計預(yù)算，施工圖預(yù)算超過設(shè)計概算，竣工結(jié)算超過施工圖預(yù)算；另一方面，國家政策、市場發(fā)生變化，但是預(yù)算指標(biāo)的被動調(diào)整不及時，使得預(yù)算功能處于相對失調(diào)狀態(tài)，很難發(fā)揮應(yīng)有的作用。由于預(yù)算指標(biāo)與實際的執(zhí)行情況差異較大，預(yù)算數(shù)據(jù)的科學(xué)性和準(zhǔn)確性難以保證，預(yù)算也就沒有了指導(dǎo)意義。

解決措施：注重企業(yè)全面預(yù)測實施的全過程控制。事前預(yù)測，在進(jìn)行項目的可行性方案論證時，要進(jìn)行各類房產(chǎn)品的內(nèi)部收益率的測算；根據(jù)資金管理和成本管理兩個方面，對工程進(jìn)度、項目開發(fā)周期、合同約定等方面執(zhí)行事中控制；對于事后控制，不能簡單的將差異界定到執(zhí)行部門，而是要從多個方面如指標(biāo)指定、環(huán)境影響等查找真正原因。

三、完善房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的常用方法

（一）注重預(yù)算管理方法的完善與創(chuàng)新

一般企業(yè)常用的全面預(yù)算管理方式是“自上而下”，這就使得在預(yù)算管理過程中的工作效率降低，相比較而言“上下結(jié)合”的方式能更好的達(dá)成企業(yè)所需。所謂“上下結(jié)合”，就是由企業(yè)高管層首先制定出一個總目標(biāo)以及各部門的分目標(biāo)；下發(fā)到各部門制定詳細(xì)的預(yù)算計劃；上報后再由專門的部門進(jìn)行審查，通過它們之間的溝通和綜合平衡，制定出擬訂的整體預(yù)算方案，預(yù)算方案再返回各部門進(jìn)行探討、修正。經(jīng)過多次交流和修改，形成最終的預(yù)算。

（二）靜態(tài)與動態(tài)管理方式相結(jié)合

僅僅依靠靜態(tài)的管理方式很難得到理想的管理效果，通過結(jié)合滾動預(yù)算的方式，就可以對近期預(yù)算進(jìn)行及時的調(diào)整，使其更加準(zhǔn)確。同時，動態(tài)管理能夠讓預(yù)算與日常管理相銜接，使企業(yè)對內(nèi)外環(huán)境的變化更敏感，調(diào)整更迅速。

四、結(jié)語

總之，房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理是一項既需要專業(yè)技術(shù)又融價值管理為一體，且貫穿于企業(yè)資源配置和項目運營的系統(tǒng)工程。為此，對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，應(yīng)在充分了解自身資源狀況的基礎(chǔ)上，深入探討研究，積極完善全面預(yù)算管理的方式方法和預(yù)算執(zhí)行控制及反饋機制，使建立的預(yù)算機制適應(yīng)企業(yè)所需，最終實現(xiàn)全面預(yù)算管理。