王開鑫

（西南財經(jīng)大學證券期貨學院，四川 成都 611130）

運營能力也就是運營管理能力，是商業(yè)銀行核心競爭力的重要組成部分和重要檢驗標準，是商業(yè)銀行價值鏈中不可或缺的重要環(huán)節(jié)。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，商業(yè)銀行之間的競爭加劇，銀行競爭同質(zhì)化日趨嚴重，集中體現(xiàn)在產(chǎn)品的同質(zhì)化與服務(wù)的同質(zhì)化，影響到銀行核心競爭力的提升與業(yè)務(wù)的發(fā)展，而高效的運營能力是一家銀行提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的重要保證，具有難以被競爭對手模仿和復(fù)制的特點。

一、運營能力重要性體現(xiàn)

運營能力作為商業(yè)銀行重要的核心技能之一，涉及諸多產(chǎn)品和內(nèi)部資源的綜合運用，是一項龐大的系統(tǒng)工程，非一日之功可成。運營能力的高低主要體現(xiàn)在通過標準化流程向客戶提供低成本高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，直接決定產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、效率、成本。目前世界上先進銀行大都走運營工廠化模式，通過后臺集中操作模式、實行前后臺分離，建立技術(shù)先進、內(nèi)控嚴密、運作高效、響應(yīng)及時的運營管理體系。

（一）外部客戶的體驗度

“以客戶為中心”的理念逐漸為國內(nèi)銀行所接受。如何在同質(zhì)化嚴重的銀行業(yè)競爭中提供差異化的客戶體驗？這是很多國內(nèi)銀行開始思考的問題。要實現(xiàn)差異化的客戶體驗，銀行就必須改革落后的運營模式，分離前后臺業(yè)務(wù)，集中后臺操作，實現(xiàn)標準化和自動化，最大化地提升服務(wù)速度和質(zhì)量，提升運營能力，使客戶體驗最簡單快捷的前臺服務(wù)，達到“以客戶為中心”的愿景。

（二）業(yè)務(wù)流程的科學性

商業(yè)銀行競爭的表象是產(chǎn)品和服務(wù)的競爭，而實質(zhì)是產(chǎn)品開發(fā)流程和客戶服務(wù)流程的競爭。實現(xiàn)前后臺業(yè)務(wù)分離，優(yōu)化系統(tǒng)資源配置，實施集約化運營，使前臺業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)得以統(tǒng)一和有效精簡，可以充分發(fā)揮前臺產(chǎn)品營銷和客戶服務(wù)功能，拓寬網(wǎng)點服務(wù)范圍，減輕網(wǎng)點前臺柜員操作壓力與工作負荷，促進網(wǎng)點向服務(wù)營銷型轉(zhuǎn)變。

（三）服務(wù)效率的高效性

通過實施節(jié)約化運營，充分發(fā)揮后臺規(guī)模化處理優(yōu)勢，工廠化、標準化、專業(yè)化流水作業(yè)實現(xiàn)了業(yè)務(wù)處理的及時高效，為前臺提供高效的支持服務(wù)，同時前臺業(yè)務(wù)集中后臺處理，簡化了前臺操作環(huán)節(jié)，使前臺柜員專心做好客戶的銷售與服務(wù)，提高服務(wù)質(zhì)量。

（四）風險控制的有效性

通過分離前后臺，統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程，集中操作風險，可以更獨立化地監(jiān)控前臺業(yè)務(wù)風險，更標準化地進行內(nèi)控評估和一體化的監(jiān)管，更集中化地管理原本分散的運營風險，進而實現(xiàn)銀行更卓越的運營風險管理能力。

二、運營能力的評價

銀行運營能力高低評價，除體現(xiàn)在操作流程標準化與風險控制集中化外，最主要評價標準是前臺柜員與外部客戶滿意度的高低。

（一）內(nèi)部客戶的評價

產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程的落腳點是前臺，前臺操作人員對業(yè)務(wù)流程的設(shè)計最具評議權(quán)，只有通過前臺的檢驗，才能知道流程的合理性與科學性，只有操作簡便、快捷的業(yè)務(wù)流程才是最有效的。

（二）外部客戶的評價

目前，客戶需求已不再單單是追求流動性、安全性，而是追求信息化、便利化、時效性和高效性等全方位的客戶體驗。如客戶在接收某項服務(wù)時感到環(huán)節(jié)多、手續(xù)復(fù)雜、等候時間長，則客戶的體驗度就下降，說明業(yè)務(wù)流程的設(shè)計存在問題。銀行產(chǎn)品的服務(wù)對象是客戶，只有客戶的認可，才能說明產(chǎn)品設(shè)計的科學性，才能體現(xiàn)服務(wù)的價值，才能贏得客戶的信任與青睞，贏得市場。

（三）流程合理性驗證

任何一項產(chǎn)品創(chuàng)新及新產(chǎn)品的推出，除需經(jīng)過嚴格的內(nèi)部審批流程外，在產(chǎn)品推入市場后一定期間內(nèi)，還應(yīng)接收內(nèi)外部客戶的驗證，驗證業(yè)務(wù)流程合理性途徑可以通過：1）外部客戶調(diào)研訪談，有針對選擇在不同銀行辦理業(yè)務(wù)的客戶，就接收不同銀行同一業(yè)務(wù)服務(wù)的感受進行座談；2）問卷調(diào)查，科學地設(shè)計調(diào)查問卷，通過發(fā)放問卷的形式，了解客戶對業(yè)務(wù)流程、銷售服務(wù)、系統(tǒng)功能等的滿意度及優(yōu)化建議；3）員工親身感受，到同業(yè)體驗同質(zhì)服務(wù)，從服務(wù)時間、資料提供、流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)等方面去對比。通過驗證找出問題和差距，及時進行改進。

三、運營能力的提升

借助強有力的IT 技術(shù)支持，加強運營管理體系建設(shè)，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、作業(yè)模式和相關(guān)業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)進行全面整合與再造，實現(xiàn)全行運營流程的集中化、標準化和自動化。同時建立切實可行的內(nèi)控和評價體系，最大限度地降低成本、提升效率、控制風險，達到提高運營管理能力的目標。目前總行領(lǐng)導(dǎo)高度重視運營能力對提升核心競爭力的重要性，并已提出“加快流程再造、改進運營管理、努力提高運營效率”要求，積極實施業(yè)務(wù)流程再造與業(yè)務(wù)集中運營。

（一）推進業(yè)務(wù)流程再造

目前商業(yè)銀行還處于“部門銀行”階段，由于條塊分割，部門之間，部門與支行/網(wǎng)點之間資源與信息難以共享，業(yè)務(wù)流程與作業(yè)標準在各分支行之間存在差異，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量與客戶體驗不一致，網(wǎng)點投入人力資源多，成本高，而且由于監(jiān)管標準不統(tǒng)一，無法做到全面、適時、有效的防范風險。

這就要從根本上解決“部門銀行”問題，將新產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)統(tǒng)一納入同一部門，從源頭上解決系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的不互通，操作環(huán)節(jié)重復(fù)等問題。藍圖投產(chǎn)后，核心系統(tǒng)功能強大，采取參數(shù)化管理模式，理論上能實現(xiàn)標準化操作，新增產(chǎn)品只是參數(shù)的增加，菜單的選擇，不會增加前臺操作量與難度，但商業(yè)銀行往往是新增一個產(chǎn)品，就增加一套復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程與風險控制環(huán)節(jié)，使得前臺不易接收消化，需要一個重新熟悉的過程，效能低、客戶體驗度差。

加快對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的改造，對發(fā)現(xiàn)的問題、影響運營能力、進而影響商業(yè)銀行核心競爭力的因素都應(yīng)充分重視逐一解決。流程再造是一個系統(tǒng)工程，小到一個操作環(huán)節(jié)，一個細微的改變，俗話說：“細節(jié)決定成敗”，業(yè)務(wù)流程設(shè)置的目標應(yīng)簡便、高效，不能造成“柜員苦干，客戶苦等”現(xiàn)象。目前商業(yè)銀行的部分業(yè)務(wù)流程設(shè)計不盡合理，總省行已高度關(guān)注，流程再造工作正有序推進，部分項目已完成并落地，提高了管理質(zhì)效與前臺效能，但還不夠，還只是按業(yè)務(wù)條線再進行流程的梳理與再造，未能站在全行高度，統(tǒng)籌考慮，運營的范圍還停留在“部門銀行”階段，“大運營”概念還未完全形成，需要對現(xiàn)有的模式進行變革，對部門管理邊界重新界定。

（二）充分集中前臺業(yè)務(wù)

對當前業(yè)務(wù)處理流程進行梳理和分析，將前臺非現(xiàn)金非實時業(yè)務(wù)集中后臺處理，實施工廠化、集約化運營，建立高效統(tǒng)一的業(yè)務(wù)集中處理模式，改變以網(wǎng)點為主的分散運營布局，充分發(fā)揮規(guī)模效益，提高運營效能。在實施過程中，可以先易后難、分步驟集中分散在各分支行的流程，并進行標準化、自動化改造。業(yè)務(wù)集中運營，一方面減負前臺效果明顯，可有效緩解長期以來前臺人員緊張的狀況，減輕一線工作壓力，釋放人力資源，有利于前臺業(yè)務(wù)人員騰出更多時間營銷和服務(wù)客戶，使前臺真正成為業(yè)務(wù)營銷與客戶服務(wù)平臺；一方面后臺通過“運營工廠化”的流水作業(yè)模式，將業(yè)務(wù)處理流程分拆為同質(zhì)模塊，進行專業(yè)化、標準化操作，由不同人員對單一環(huán)節(jié)進行了標準化操作，提高處理效率和操作熟練度。

（三）加快業(yè)務(wù)平臺建設(shè)

商業(yè)銀行IT 藍圖上線后，數(shù)據(jù)大集中，核心系統(tǒng)功能強大，但數(shù)據(jù)利用率還不高，沒有充分挖掘系統(tǒng)功能，系統(tǒng)的優(yōu)越性未完全發(fā)揮出來，大量數(shù)據(jù)采集與分析、報表報送仍需手工編制一層一層上報。一方面增加下級機構(gòu)與前臺的工作量，增加人力資源投入與運營成本；另一方面不能保證數(shù)據(jù)的科學性，且效率低。建立相關(guān)的數(shù)據(jù)采集、分析模型，風險預(yù)警模型，可以提高數(shù)據(jù)的利用度、釋放人力資源。

運營能力提升，流程再造、業(yè)務(wù)集中都離不開IT 平臺的支持，借助IT 技術(shù)著力打造要素分離、崗位制衡、支持并行處理的全新業(yè)務(wù)平臺，該平臺應(yīng)具備憑證圖像采集、中心集約生產(chǎn)、多崗位流程協(xié)作制約等功能，將業(yè)務(wù)流程在時間和空間上進行分離、重組，建立“資源共享中心”的集約化經(jīng)營運作模式，使這一平臺具備高水平的操作風險集中控制能力、快速的處理效率等特征。

（四）改造業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)

系統(tǒng)不互通，產(chǎn)品操作相對獨立，導(dǎo)致環(huán)節(jié)重復(fù)，客戶填寫單據(jù)多，等候時間長，授權(quán)節(jié)點多，客戶體驗度差，缺乏競爭力。如銀行卡系統(tǒng)與核心系統(tǒng)不能直通處理，需通過臨時賬戶過渡，客戶信用卡還款或消費時系統(tǒng)不能適時更新余額；再如對公開戶，操作比較復(fù)雜，各相關(guān)系統(tǒng)未能進行整合，對公開戶業(yè)務(wù)流程除需在核心系統(tǒng)操作外，還需涉及總行外圍的賬戶復(fù)審核系統(tǒng)、個人身份證識別與資料管理系統(tǒng)、網(wǎng)銀系統(tǒng)，以及銀企對賬系統(tǒng)、電子驗印系統(tǒng)、電子回單箱系統(tǒng)、人行賬戶管理系統(tǒng)、征信系統(tǒng)、支付密碼系統(tǒng)、國內(nèi)結(jié)算產(chǎn)品管理系統(tǒng)等眾多應(yīng)用系統(tǒng)；對私綜合開戶系統(tǒng)雖進行了優(yōu)化，但還未做到跨系統(tǒng)之間的整合，對私綜合開戶如需開通理財業(yè)務(wù)時還需操作理財系統(tǒng)，客戶填寫單據(jù)多、輸入密碼次數(shù)多等問題。業(yè)務(wù)操作的繁雜會導(dǎo)致客戶滿意度下降，影響到中行形象和客戶的選擇。因此利用IT 技術(shù)，改造外圍業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，實現(xiàn)各系統(tǒng)間及功能模塊間直通式處理，簡化業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，對提高內(nèi)外部客戶滿意度與忠誠度非常重要。

（五）建立科學管控機制

業(yè)務(wù)流程建立應(yīng)從風險控制點、業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)、內(nèi)外部客戶體驗去考慮，不能因為管理需要或風險控制需要而無限制增加操作環(huán)節(jié)，降低可操作性，增加運營成本。風險控制應(yīng)建立在科學的基礎(chǔ)上，把握風險控制關(guān)鍵點，減少人工控制點，通過機控來替代人控。建立定期的風險評估機制，根據(jù)日常監(jiān)控、檢查、反饋的信息，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行評估，根據(jù)投入與產(chǎn)出相匹配的原則及剩余風險接收程度，對不合適的環(huán)節(jié)進行修改或消除。

總之，從戰(zhàn)略的角度來認識和加強商業(yè)銀行營運體系建設(shè)，創(chuàng)新思維、提高運營管理能力，對實現(xiàn)“以客戶為中心”和“流程銀行”等先進理念，提升商業(yè)銀行的市場競爭力，具有深遠的意義。