■蔣 茜 北京奧維奧科技有限公司

一、前言

21世紀(jì)員工流失成為企業(yè)所面臨的重要問題。人員的過快流失，意味著企業(yè)組織的學(xué)習(xí)曲線屢屢被打斷，沒有持續(xù)的上升。換言之，經(jīng)驗(yàn)作為一種企業(yè)的無形資產(chǎn)都將隨著人員的流失而流失，難以積累起來，形不成穩(wěn)固的核心能力。

人類的追求變得更加多元化，金錢和工作安全等基本因素已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)員工的需求。企業(yè)需考慮不同的員工，對(duì)很多企業(yè)而言，這將是一個(gè)新的嘗試，同時(shí)也是一種挑戰(zhàn)。

二、我國企業(yè)員工激勵(lì)現(xiàn)狀與問題分析

1.我國企業(yè)激勵(lì)員工現(xiàn)狀

隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入，行業(yè)間的競爭不斷加劇，隨著人力資本型經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期的到來,人才愈來愈成為市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展至關(guān)重要的因素。管理者都希望自己的員工拼命地工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。這就需要管理者對(duì)員工實(shí)施一定程度的激勵(lì)措施。盡管幾乎所有的管理者都意識(shí)到這一做法的現(xiàn)實(shí)意義，但就現(xiàn)階段而言，大部分管理者由于對(duì)其所管理的員工認(rèn)識(shí)不足，在激勵(lì)措施的實(shí)行上存在著不少的問題。

2.我國企業(yè)激勵(lì)員工時(shí)存在的問題

我國企業(yè)管理者在對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，普遍會(huì)出現(xiàn)以下各類問題：

(1)忽視激勵(lì)的作用

當(dāng)前社會(huì)普通勞動(dòng)力供大于求，普通員工大量的“過剩性失業(yè)”，使很多人感到找工作難，因此也就格外地珍惜每一次的工作機(jī)會(huì)。也有不少的管理者認(rèn)為，員工的能力與習(xí)性是不會(huì)發(fā)生改變的。這樣的管理方式雖然看上去起到了維護(hù)公司權(quán)威與利益的作用，大部分員工都不會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生認(rèn)同感與歸屬感。長此以往，可能會(huì)使產(chǎn)生員工產(chǎn)生厭倦情緒，工作態(tài)度消極，管理層與員工矛盾日趨強(qiáng)烈，最終導(dǎo)致員工的頻繁離職，對(duì)公司的長久發(fā)展產(chǎn)生了阻礙。

(2)相信物質(zhì)激勵(lì)是萬能的

有不少的管理者認(rèn)為其手下的員工都是“經(jīng)濟(jì)人”，金錢是員工工作的唯一目的。是激勵(lì)員工不斷前進(jìn)的誘因。但隨著社會(huì)的發(fā)展，人的需要層次的提升，這種激勵(lì)手段的弊端也逐漸地顯現(xiàn)了出來。根據(jù)邊際效益最大化的理解，金錢到達(dá)一定程度的時(shí)候，再多的金錢所產(chǎn)生的激勵(lì)成果就微乎其微了。

(3)“一刀切”的激勵(lì)方式

企業(yè)是一個(gè)大家庭，它是由幾十上百個(gè)個(gè)體組成的，處于不同層次、不同地位的員工必然有不同的追求目標(biāo)；對(duì)同一層次的員工，由于他們受教育程度不一樣，生活背景不一樣，再加上個(gè)性上的區(qū)別，造成他們之間的需求也是千差萬別的。采取“一刀切”的激勵(lì)機(jī)制，必然無法滿足每一位員工的人性化需求。

三、以人為本的激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建

由上述提到的我國企業(yè)在員工激勵(lì)上所面臨的各種問題，我們可以看到，大部分問題產(chǎn)生的原因正是因?yàn)楣芾碚邲]有能夠正確地將人性假設(shè)理論與員工激勵(lì)措施相結(jié)合，從而忽略了員工自身的個(gè)性化需要。

《財(cái)富》雜志在1999年度為美國工作環(huán)境最佳的100家公司的雇員做了一次題目為“你為什么留在現(xiàn)在的公司?”的調(diào)查，答案五花八門。卻鮮有人提到“錢”這個(gè)因素。這一方面表明當(dāng)人們?cè)谖镔|(zhì)滿足上達(dá)到了一定程度，他們關(guān)心更多的就會(huì)是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，以及令人滿意的工作環(huán)境，另一方面也表明了高層次員工在需求上的復(fù)雜程度也大大增加。

四、以人為本激勵(lì)機(jī)制的實(shí)現(xiàn)

1.為員工安排合適的工作

為員工安排合適于他的工作崗位是充分發(fā)揮員工工作積極性的前提，也是一切激勵(lì)措施實(shí)施的基礎(chǔ)。很多管理者在對(duì)員工進(jìn)行工作崗位安排時(shí)，會(huì)將員工學(xué)歷、所學(xué)專業(yè)及相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)作為企業(yè)用人的主要依據(jù)，按照這種想法，同一所大學(xué)，同一院系畢業(yè)的應(yīng)屆畢業(yè)生，他們所勝任的工作崗位也應(yīng)該是一致的。事實(shí)上則不然，因?yàn)樵诖撕雎粤艘粋€(gè)很重要的因素，那就是每個(gè)人特有的性格特征。有的人安靜，有的人則活躍；有些人而相信自己能主宰環(huán)境，另一些人則認(rèn)為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；有的人總是因循守舊，而同時(shí)存在一類人喜歡追求高風(fēng)險(xiǎn)、富有挑戰(zhàn)意味的工作。管理者需在工作中了解到每位員工與眾不同的個(gè)性，為他們安排與其性格相匹配的工作，才能使員工感到滿意、舒適。員工對(duì)工作感到滿意，自然會(huì)投入更大的工作熱情，更好地發(fā)揮自己的能力。如果讓一個(gè)喜歡冒險(xiǎn)的人從事一成不變的審計(jì)工作，而讓一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者承擔(dān)項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任，他們可能都會(huì)對(duì)自己的工作感到不滿，進(jìn)一步產(chǎn)生厭倦情緒甚至逃避工作，績效自然不會(huì)好。與此同時(shí)，為員工安排合適于他的工作，也從另一方面表現(xiàn)了公司對(duì)員工的尊重。

2.為員工設(shè)立合理的目標(biāo)

人的行為特點(diǎn)是有目的性的行為。有無目的性的行為其結(jié)果是大不一樣的。目標(biāo)激勵(lì)已被廣泛地用于各企業(yè)的生產(chǎn)生活中，管理者通常會(huì)在月初或者年初為員工定下工作計(jì)劃，并將此計(jì)劃的完成情況作為員工薪酬評(píng)判的主要標(biāo)準(zhǔn)。倘若在制定工作目標(biāo)時(shí)忽略了人性假設(shè)理論對(duì)激勵(lì)實(shí)施效果的影響，為所有的員工制定相同類型的工作目標(biāo)，或是將工作目標(biāo)制定得過于困難或者簡單，不但不能很好地起到激勵(lì)員工的作用，反而挫傷員工積極性，為企業(yè)帶來損失。鑒于知識(shí)型員工的性格特點(diǎn)和工作需求，在工作目標(biāo)制定上，須從員工的性格入手，對(duì)激勵(lì)方式進(jìn)行如下的改良措施：

（1）對(duì)不同性格員工制定不同高度的工作目標(biāo)

目標(biāo)激勵(lì)論告訴我們，困難的目標(biāo)會(huì)比容易的目標(biāo)帶來更高的績效，但當(dāng)員工面臨的目標(biāo)過于困難時(shí)，他們對(duì)目標(biāo)的追求程度就會(huì)降低。因此如何制定合理有效的工作目標(biāo)是目標(biāo)激勵(lì)的關(guān)鍵所在。社會(huì)是由復(fù)雜人組成的，不同員工對(duì)工作的追求也是大相徑庭的，即使是處于同一位置的員工，他們對(duì)工作的理解與期望也會(huì)有一定的差異。這種差異甚至還會(huì)體現(xiàn)在同一位員工的不同時(shí)期。因此，員工對(duì)同一標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)的感受總會(huì)是有所差異的。對(duì)于那些人喜歡追求挑戰(zhàn)性事物的員工，他們希望自己能夠擁有一個(gè)較高的工作目標(biāo)，只有更大的工作壓力才能發(fā)揮他們工作的潛能；與此同時(shí)也存在另一類員工，他們力圖規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，更期盼工作上的穩(wěn)定，一個(gè)較低的工作目標(biāo)不僅可以激發(fā)他們的工作欲望，也能夠給他們一種工作上的滿足感。管理者在為其手下員工制定工作目標(biāo)時(shí)，必須將該目標(biāo)會(huì)對(duì)每一位員工所可能產(chǎn)生的影響進(jìn)行預(yù)先判斷，根據(jù)員工性格及激勵(lì)過程中出現(xiàn)的問題對(duì)既有目標(biāo)不斷進(jìn)行修改，方能夠最大效益地發(fā)揮目標(biāo)激勵(lì)的作用。

（2）讓員工參與工作目標(biāo)的制定

在大部分企業(yè)里，管理者擁有對(duì)員工的絕對(duì)支配權(quán)，員工的目標(biāo)及考核全部由管理者執(zhí)行。隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷升級(jí)及員工水平的不斷提升，知識(shí)型員工成為了企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)力量。他們從事創(chuàng)造性的勞動(dòng)，擁有很強(qiáng)的獨(dú)立自主意識(shí)，因此需要一個(gè)相對(duì)較為寬松、自主的工作環(huán)境，能夠在此環(huán)境中按照自己的意愿從事各項(xiàng)創(chuàng)造性勞動(dòng)。在這種情形下，如果能夠讓員工參與到自身工作目標(biāo)的制定，能夠極大地促進(jìn)該目標(biāo)向最好的方向順利完成。一方面員工最了解自己的工作任務(wù)，工作目標(biāo)的制定將嚴(yán)格按照工作要求執(zhí)行；同時(shí)員工一旦有機(jī)會(huì)制定自己的工作目標(biāo)，將會(huì)更加積極主動(dòng)地完成該目標(biāo)所指向的工作任務(wù)。

3.找準(zhǔn)員工的激勵(lì)點(diǎn)

在為員工準(zhǔn)確安排了適合于他的工作，并為其制定了合理的工作目標(biāo)之后，下一步需要做的便是找準(zhǔn)員工的激勵(lì)點(diǎn)，針對(duì)每個(gè)人的激勵(lì)點(diǎn)制定因人而異的激勵(lì)手段。企業(yè)的管理者常常錯(cuò)誤地認(rèn)為，能夠激勵(lì)自身的因素同樣適用于其手下的員工。而事實(shí)上，員工非但與管理者有著截然不同的需求，互相之間還相差甚遠(yuǎn)。因此，管理者想卓有成效地激勵(lì)員工，就要了解員工在工作中的真正需求，從中推斷出可能對(duì)原因產(chǎn)生推動(dòng)作用的激勵(lì)點(diǎn)加以實(shí)施。鑒于員工個(gè)人需求導(dǎo)向的復(fù)雜性，管理者很難真正地了解到每一位員工在此時(shí)此刻的真實(shí)需求，不妨可以采用不定期問卷形式進(jìn)行調(diào)查，了解員工此時(shí)此刻的真實(shí)想法。與此同時(shí)，也能使員工感覺到企業(yè)對(duì)他們的尊重及所給予他們的關(guān)懷。

五、結(jié)論

隨著社會(huì)進(jìn)入知識(shí)型時(shí)代，員工對(duì)于企業(yè)的重要性大大地增加了，激勵(lì)制度應(yīng)該隨著客觀條件的變化而有所改變，沒有一成不變的，一勞永逸的激勵(lì)機(jī)制。但不管激勵(lì)機(jī)制如何變化，都應(yīng)圍繞以人為本這個(gè)中心，當(dāng)所有員工都在滿懷熱情地為企業(yè)貢獻(xiàn)著他們的力量時(shí)，企業(yè)的成功便有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。