趙 榮

（四川一汽豐田汽車有限公司，四川 成都 610000）

一、企業(yè)內(nèi)部控制概述

內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程。內(nèi)部控制的目標是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)建立與實施有效的內(nèi)部控制，應當包括五大要素，即內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通及內(nèi)部監(jiān)督。

二、目前企業(yè)內(nèi)部控制中存在的主要問題點

（一）內(nèi)部控制認識不足

目前我國部分企業(yè)對內(nèi)部控制認識不足，認為內(nèi)部控制控制會增加工作環(huán)節(jié)，束縛企業(yè)的發(fā)展,只注重短期利益，為了降低管理成本，不設或盡量少設內(nèi)部控制機構(gòu)，更談不上建立長期有效的內(nèi)部控制體系；或者認為內(nèi)部控制就是單純的內(nèi)部成本控制、內(nèi)部財產(chǎn)控制等會計控制，對內(nèi)部控制的建立僅局限于會計方面的控制。

（二）組織機構(gòu)不完善

組織保證是做好內(nèi)部控制工作的前提，但目前很多企業(yè)僅從成本效益考慮，內(nèi)部組織機構(gòu)設置不完善。一般企業(yè)都是在財務部門內(nèi)設立內(nèi)部控制工作小組或內(nèi)審部門，根本沒有建立起至上而下的組織體系。在內(nèi)部控制的過程中，財務部門不可能對公司經(jīng)營的所有風險點都很了解，可能只是對與財務相關(guān)聯(lián)的風險點較熟悉，那么就不可能全面地進行內(nèi)部風險控制。此外，對財務部門本身風險的控制也不可能做到獨立、公正。

（三）內(nèi)部控制制度不健全

目前，我國很多中小企業(yè)根本沒有成文的內(nèi)部控制制度，僅憑管理者自己的意識理念及經(jīng)驗對風險進行防范；大型企業(yè)特別是國有大型企業(yè)一般都制定了內(nèi)部控制制度，但由于不夠全面，不適合本企業(yè)實際情況，其制度也是不健全的。雖然財政部制定了內(nèi)部控制指引，對內(nèi)部控制的原則、方法作了原則性的描述，但企業(yè)所處的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境不同，組織結(jié)構(gòu)不同，風險控制點也不一樣，而企業(yè)僅僅是將財政部的規(guī)定略作修改拼湊成內(nèi)部控制制度，以此應付各種檢查，而不是結(jié)合企業(yè)的實際情況，全面梳理各個環(huán)節(jié)的風險點，制定適合本企業(yè)實際情況的內(nèi)部控制制度。這樣，內(nèi)部控制制度建設層面就存在缺陷，根本無法談及制度的有效執(zhí)行。

（四）內(nèi)部控制制度執(zhí)行不力

我們先來看一個關(guān)于中國航油(新加坡)股份有限公司（下簡稱中航油）的例子。針對石油衍生品交易，中航油曾聘請安永會計師事務所為其編制《風險控制手冊》，設有專門的7人組風險控制委員會及軟件監(jiān)控系統(tǒng)。風險控制的基本結(jié)構(gòu)是：實施交易員、風險控制委員會、審計部、總裁、董事會層層上報，交叉控制；每名交易員虧損20萬美元時要向風險控制委員會報告,虧損達35萬美元時向總裁匯報，任何導致50萬美元以上損失將自動平倉；公司共10名交易員，如果嚴格執(zhí)行以上風險控制制度，最大風險上限為500萬美元。盡管它有完整的風險控制制度,在風險控制組織設置、風險控制流程等各方面都比較完備,但遺憾的是公司的這些制度形同虛設，并未得到有效執(zhí)行,最終2004年申請破產(chǎn)保護時給公司造成了約5.5億美元的巨額損失。由此可見，再完善的內(nèi)部控制制度如果執(zhí)行不力都是無濟于事的，要使內(nèi)部控制制度達到實現(xiàn)公司價值最大化的目標,關(guān)鍵在于有效執(zhí)行。

而目前我國企業(yè)在內(nèi)部控制制度執(zhí)行上大多流于形式，內(nèi)容不全面，并未按制度嚴格執(zhí)行、監(jiān)督，只是應對公司或計部門的檢查，內(nèi)部控制機構(gòu)沒有發(fā)揮其應有的作用。

三、我國企業(yè)內(nèi)部控制改善措施

(一)強化內(nèi)部控制意識

企業(yè)經(jīng)營管理者須深刻認識內(nèi)部控制對企業(yè)經(jīng)營的重要影響，并引起足夠的重視，更新觀念、強化管理責任，依靠現(xiàn)代管理方法經(jīng)營企業(yè)。內(nèi)部控制體系并不是一個獨立于企業(yè)現(xiàn)有管理體系外的新事物,也不意味著對企業(yè)現(xiàn)有管理體系的否定。實際上,內(nèi)部控制體系應該扮演現(xiàn)有管理體系整合者的角色。只有管理者重視內(nèi)部控制，從思想上認識到它的作用，在實際行動中貫徹控制的政策、措施和程序，才會有助于內(nèi)部控制制度得到充分的發(fā)揮。企業(yè)內(nèi)部可針對不同員工開展一系列內(nèi)部控制知識的培訓及宣傳，讓企業(yè)全體員工都能認識到內(nèi)部控制的重要性并能有效實施控制活動。

(二)建立實用可行的內(nèi)部控制制度

企業(yè)應以內(nèi)部控制指引為大綱，從實際出發(fā),制定實用可行的內(nèi)部控制制度。首先，在內(nèi)容上要密切聯(lián)系實際。對企業(yè)各個部門的風險點進行全面梳理，并針對風險點制定內(nèi)部控制制度中的風險控制條款。第二，操作上應程序化、可視化,各項內(nèi)部控制制度在具體規(guī)范控制點或控制環(huán)節(jié)時,要體現(xiàn)程序化的特點和要求,要明確與該控制環(huán)節(jié)相關(guān)方面的操作步驟,各步驟涉及的部門或崗位所應履行的職責權(quán)限。

（三）建立健全企業(yè)組織機構(gòu)建設

這是目前企業(yè)改善控制環(huán)境的重點，合理的組織機構(gòu)有助于企業(yè)計劃、協(xié)調(diào)和控制經(jīng)營活動，也有利于建立良好的內(nèi)部控制環(huán)境。為各級領(lǐng)導設置職能部門或職能人員，發(fā)揮其專業(yè)管理的作用，可以克服領(lǐng)導者個人知識、經(jīng)驗和能力的不足。應將內(nèi)部控制工作小組或內(nèi)審部門設置成一個獨立的部門，只對董事會負責，不受任何職能部門的管轄，按照企業(yè)內(nèi)部規(guī)定的程序開展工作，對監(jiān)督過程中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，按照企業(yè)內(nèi)部審計工作程序進行報告，對監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制重大缺陷，可直接向董事會及監(jiān)事會報告，從而保證內(nèi)部控制的獨立性、公正性，避免舞弊等漏洞，充分發(fā)揮其作用。

(四)加強內(nèi)部控制監(jiān)督

加強內(nèi)部控制監(jiān)督最有效的措施就是充分發(fā)揮內(nèi)部審計的作用。內(nèi)部審計工作的職責不僅包括審計會計賬目，還包括稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善以及內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況，并向企業(yè)經(jīng)營管理層提出報告。堵塞漏洞、消除隱患，防止并糾正各種欺詐、舞弊行為，保護企業(yè)財產(chǎn)完整，是內(nèi)部控制所要達到的基本目標，同時這也是內(nèi)部審計機構(gòu)的基本職責。對企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務活動的內(nèi)部審計，防微杜漸，及時發(fā)現(xiàn)管理中存在的漏洞和違法違規(guī)苗頭，就是內(nèi)部審計人員在日常內(nèi)部審計工作中的重點。通過內(nèi)部審計職責的履行，確保企業(yè)內(nèi)部控制目標的實現(xiàn)。