李青蔚

（中石化股份有限公司天津分公司熱電部，天津 300271）

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，科技的進(jìn)步，在市場(chǎng)上企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才是無法估量的,能為企業(yè)創(chuàng)造巨大效益的重要資本。因此，知識(shí)員工作為第一生產(chǎn)力——知識(shí)的重要載體，越來越受到企業(yè)的高度重視。特別是在國有企業(yè)中如何利用和挖掘知識(shí)員工這一重要資源，實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)的深化改革，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共贏，成為了一個(gè)值得探討的重要課題。

一、知識(shí)員工的定義和特征

“知識(shí)員工”這一概念最早是由美國學(xué)者彼得·德魯克提出，他將其定義為“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。他們往往動(dòng)腦多于動(dòng)手，運(yùn)用自身所具備的專業(yè)知識(shí)和技能，加以分析、提煉、創(chuàng)新，提高工作效率為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。在國有企業(yè)中，知識(shí)員工不僅是指從事管理和專業(yè)技術(shù)的人員，也包括操作人員中善于思考具有創(chuàng)新能力的技術(shù)工人。和其他員工相比，知識(shí)員工具備以下幾個(gè)特征：一是個(gè)人綜合素質(zhì)高。知識(shí)員工大都具有較高的學(xué)歷，精通一定的技術(shù)理論和專業(yè)技能，擁有較高的個(gè)人素質(zhì)和能力素養(yǎng)。二是需求層次高，榮譽(yù)感強(qiáng)。知識(shí)員工更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，渴望擁有自由施展的平臺(tái)并通過自身的創(chuàng)造性活動(dòng)，為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，得到周圍同事和企業(yè)的認(rèn)可，為自身贏得榮譽(yù)和尊重。三是自主學(xué)習(xí)能力強(qiáng)。知識(shí)員工喜歡發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，且勤于思考，樂于學(xué)習(xí)，愿意付出時(shí)間和精力對(duì)專業(yè)知識(shí)進(jìn)行研究，具有主觀學(xué)習(xí)的能動(dòng)性。四是競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)，穩(wěn)定性弱。知識(shí)員工由于其個(gè)人和專業(yè)素質(zhì)較高，自身具有較強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，當(dāng)認(rèn)為企業(yè)無法滿足其要求時(shí)，他們有能力尋求更好的職業(yè)發(fā)展，更容易跳槽。

二、國有企業(yè)在知識(shí)員工管理上存在的問題分析

在國有企業(yè)中，雖然知識(shí)員工的重要性受到了一定程度的重視，但是由于國有企業(yè)有著漫長(zhǎng)的發(fā)展過程，管理方式和管理理念的轉(zhuǎn)變需要時(shí)間，并且國有企業(yè)目前還處在深化改革過程中，因此在知識(shí)員工的管理上依然存在著很多弊端。

一是對(duì)知識(shí)員工的重視程度有待提高。在國有企業(yè)中，依然存在著“論資排輩”的現(xiàn)象。在職位晉升、薪酬調(diào)整等方面，企業(yè)中有著一貫遵循優(yōu)先考慮老員工的原則，即便知識(shí)員工更有能力，更適合相應(yīng)崗位，更有資格進(jìn)行薪酬的調(diào)整也只能“先來后到”的排對(duì)。這就忽視了知識(shí)員工對(duì)社會(huì)認(rèn)同感和強(qiáng)烈榮譽(yù)感的特性。長(zhǎng)此以往，知識(shí)員工會(huì)認(rèn)為自己的努力沒有被企業(yè)認(rèn)可，自身價(jià)值未能體現(xiàn)，員工的工作積極性受挫，對(duì)組織的向心力削弱，最終造成人才流失的嚴(yán)重后果。

二是對(duì)知識(shí)員工的特殊性缺乏認(rèn)知。知識(shí)員工是不同于一般員工的特殊群體，他們富于創(chuàng)造，善于思考，喜歡從事挑戰(zhàn)性的工作，喜歡相對(duì)自由的工作環(huán)境，且按照自己的方式和步調(diào)安排工作，自主管理。他們主觀上愿意學(xué)習(xí)深造，并希望通過不斷學(xué)習(xí)始終保持自己在專業(yè)領(lǐng)域的先進(jìn)性。然而國有企業(yè)認(rèn)為知識(shí)員工和普通員工沒有太大區(qū)別，在管理上同等對(duì)待，不能準(zhǔn)確定位，未能為其創(chuàng)造一個(gè)更好的發(fā)展空間，導(dǎo)致他們的潛能沒能被激發(fā)，自然就無法發(fā)揮其相應(yīng)的作用。

三是激勵(lì)機(jī)制不健全。激勵(lì)大體包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩方面，很多國有企業(yè)的激勵(lì)力度有限，手段相對(duì)單一。例如，企業(yè)的薪酬分配制度相對(duì)比較固定，靈活性差，即便是管理者有意對(duì)知識(shí)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)也常常受到諸多限制。精神激勵(lì)方面的手段也相對(duì)單一，如授予先進(jìn)個(gè)人、優(yōu)秀工作者的頭銜。

三、企業(yè)應(yīng)實(shí)施的管理對(duì)策

發(fā)現(xiàn)問題是第一步，如何解決問題才是關(guān)鍵。通過充分分析企業(yè)在知識(shí)員工管理上存在的問題，使我們清楚看到在管理中應(yīng)該選擇的方向和道路。

一是營造“以人為本”的企業(yè)文化氛圍，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。在企業(yè)中樹立“以人為本”的文化理念，倡導(dǎo)尊重知識(shí)，重視人才，強(qiáng)調(diào)知識(shí)員工在企業(yè)中的重要性。在管理上從知識(shí)員工的角度出發(fā)，充分尊重個(gè)性，根據(jù)員工能力合理安排崗位，引導(dǎo)良性競(jìng)爭(zhēng)。工作中管理者應(yīng)多到基層中傾聽員工的心聲，加強(qiáng)溝通，通過相處盡量將同事、領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榧彝コ蓡T的感情，提高知識(shí)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和忠誠度。此外，企業(yè)內(nèi)部可以組建科研協(xié)會(huì)、書法協(xié)會(huì)、通訊社等，鼓勵(lì)員工發(fā)揮特長(zhǎng)，不僅注重工作能力更注重個(gè)人興趣愛好的培養(yǎng)，激發(fā)并挖掘其積極性和潛能，為員工創(chuàng)造自由、輕松的工作環(huán)境。

二是加強(qiáng)培訓(xùn)教育，提供更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。知識(shí)員工具有自主學(xué)習(xí)的特性，他們希望自身的專業(yè)知識(shí)和技能能夠與時(shí)俱進(jìn)，不斷提高。企業(yè)在日常的工作和學(xué)習(xí)中，要針對(duì)新知識(shí)新技能及時(shí)組織培訓(xùn)，不斷給予他們知識(shí)的養(yǎng)分。企業(yè)內(nèi)部或者聯(lián)合兄弟單位可以組織專業(yè)技能比武等大賽，讓員工在大賽中充分檢驗(yàn)自身所學(xué)，同時(shí)通過交流取長(zhǎng)補(bǔ)短，提供更多樣化的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

三是構(gòu)建公平合理的薪酬體系和晉升渠道，不斷完善激勵(lì)機(jī)制。精神需求必不可少，物質(zhì)需求同樣需要，畢竟價(jià)值體現(xiàn)最直接的就是勞動(dòng)報(bào)酬。企業(yè)中的知識(shí)員工所從事的工作性質(zhì)不盡相同，不能以同樣的標(biāo)準(zhǔn)來衡量。因此，可以實(shí)行“以崗定薪”，大體將其分為經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、技能操作人員三大類，根據(jù)各類人員不同的特點(diǎn)，制定具體的薪酬分配標(biāo)準(zhǔn)。例如，經(jīng)營管理人員可按照級(jí)別分正（副）處級(jí)、正（副）科級(jí)、一般管理人員（可細(xì)分為業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)主辦和業(yè)務(wù)員），各級(jí)別下按照取得的職稱進(jìn)行檔次的具體劃分，形成階梯遞增方式，這其中只要職稱級(jí)別更高即便崗位偏低，薪酬方面也能找到平衡點(diǎn)。同樣，晉升渠道也可劃分為經(jīng)營管理序列、專業(yè)技術(shù)序列、技能操作序列這三條跑道，每條跑道都有自己的晉升路徑和空間，不用千軍萬過獨(dú)木橋似的去爭(zhēng)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。例如，專業(yè)技術(shù)序列的職業(yè)發(fā)展途徑為：技術(shù)員-助理師-主管師-主任師-專家-高級(jí)專家。如此一來，職業(yè)發(fā)展選擇機(jī)會(huì)大大增加，激勵(lì)效果明顯加強(qiáng)。

四是選樹榜樣，注重精神激勵(lì)，加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制。在企業(yè)中可以設(shè)立專門的“杰出知識(shí)型員工”評(píng)選，選出他們中的杰出代表作為榜樣并給予相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)。甚至可以讓杰出知識(shí)員工作為企業(yè)形象代言人。例如，在2008年北京奧運(yùn)會(huì)火炬?zhèn)鬟f活動(dòng)中，很多企業(yè)就安排了優(yōu)秀知識(shí)員工作為火炬手參與其中。這是一種無上的榮光，極大滿足了知識(shí)員工對(duì)成就感和榮譽(yù)感的需求。

總之，知識(shí)員工是企業(yè)中最有價(jià)值也最難掌控的一個(gè)群體，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性，使其為企業(yè)帶來更大收益。

[1]彼得·德魯克.21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)［M］.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2006.

[2]劉偉晶.中國企業(yè)知識(shí)員工激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建研究.中國商界,2008-6.