沙 勇

（清華大學(xué)公共管理學(xué)院 北京 100084）

一、引言

伴隨我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)跨區(qū)域、多項目、集團化、規(guī)?；目焖侔l(fā)展，越來越多的成長型房地產(chǎn)企業(yè)快速完成了從早期做項目到現(xiàn)在做企業(yè)、從做單一產(chǎn)品到發(fā)展多元產(chǎn)品、從早期被動投機選擇到現(xiàn)在主動戰(zhàn)略謀劃，房地產(chǎn)企業(yè)快速發(fā)展與管理演變已經(jīng)成為行業(yè)主流，在這種發(fā)展浪潮下，房地產(chǎn)企業(yè)集團如何高效管理快速膨脹的下屬組織，就成為房地產(chǎn)企業(yè)集團化、規(guī)?；l(fā)展面臨的問題。具體而言，大多企業(yè)的組織發(fā)展都會經(jīng)歷組織創(chuàng)始、組織形成、組織規(guī)范、組織擴展等幾個階段，其管理模式也會經(jīng)歷個人管理、職能部門管理、集團化管理、控股公司管理等幾個發(fā)展過程。中國房地產(chǎn)企業(yè)成長的短暫性、經(jīng)驗不足與企業(yè)快速發(fā)展形成巨大的管理沖突，更多的房地產(chǎn)企業(yè)側(cè)重外部經(jīng)營而疏于內(nèi)部管理，最終帶來房地產(chǎn)企業(yè)區(qū)域諸侯割據(jù)、內(nèi)部管理混亂、權(quán)責(zé)不清矛盾重重等一系列問題，在這個時期強化集團化管理，構(gòu)建高效集團管理模式就成為當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)快速發(fā)展所必須解決的問題。

對于日益壯大的房地產(chǎn)企業(yè)集團而言，面對日益激烈的競爭、顧客日益理性和多變的市場，房地產(chǎn)企業(yè)選擇合適的管理模式顯得尤為重要，這也是許多正在快速成長實現(xiàn)集團化的房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的普遍問題。集團管理模式的選擇和設(shè)計是一項影響管理功能落實的全局性工作，集團管理模式選擇是否得當(dāng)，將直接決定管理體系的建設(shè)方向以及集團各項管理措施的效果和效率。只有構(gòu)建適合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的管理模式，才能充分整合和有效運用各種資源，充分促進房地產(chǎn)企業(yè)又好又快的發(fā)展。采取合適的管理模式是保證房地產(chǎn)企業(yè)集團健康發(fā)展的重要工作之一。從宏觀角度而言，戰(zhàn)略規(guī)劃、組織管理、流程體系、資源保障與績效驅(qū)動共同組成了房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略制定到高效執(zhí)行的四大管理體系，標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)大致形成以戰(zhàn)略為綱，以管理模式和組織結(jié)構(gòu)為架構(gòu)、以核心業(yè)務(wù)流程為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、以績效驅(qū)動為動力、以資源為保障的房地產(chǎn)企業(yè)集團管理體系。從房地產(chǎn)企業(yè)整個管理框架體系來看，集團管理模式是有效支撐房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與落地的支撐體系，發(fā)揮了承上啟下的作用，“承上”主要是集團管理模式必須依據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的管理需要進行設(shè)定，而“啟下”則是通過前期集團管理模式的設(shè)定對實際業(yè)務(wù)流程的管理權(quán)責(zé)和審批等進行指導(dǎo)，對業(yè)務(wù)流程設(shè)計、崗位設(shè)置和職責(zé)權(quán)限體現(xiàn)出“綱領(lǐng)”意義，以此保證房地產(chǎn)從投資拿地到銷售入伙全過程能夠支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和內(nèi)部管理需要，最終形成總部集分權(quán)在企業(yè)“決策層、管理層和執(zhí)行層”三大層級上的科學(xué)量比分配，形成保障企業(yè)戰(zhàn)略高效落實的可執(zhí)行模式。因此，房地產(chǎn)企業(yè)在異地化、多項目發(fā)展快速規(guī)模擴張的同時，必須強化基于集團管理組織和模式的控制、變革和持續(xù)優(yōu)化。如果不進行集團管理模式的體系構(gòu)建和執(zhí)行，房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理無序、無法快速適應(yīng)多變市場，就有可能喪失發(fā)展機會而被淘汰。而從行業(yè)發(fā)展規(guī)律來看，整個社會資源向優(yōu)勢企業(yè)集中是必然趨勢，而行業(yè)的深度發(fā)展和突破必然經(jīng)歷全面的洗牌和重組，伴隨中國房地產(chǎn)市場競爭的激烈化和土地資源的有限性，未來房地產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量將不可避免越來越少，優(yōu)勝劣汰的市場效果將越來越快。因此，在政策持續(xù)調(diào)控下，房地產(chǎn)企業(yè)若要實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展，就很有必要提前謀劃、勤練內(nèi)功，優(yōu)化自身的集團管理模式，向管理要效益。

二、房地產(chǎn)企業(yè)集團管理模式構(gòu)建

（一）房地產(chǎn)企業(yè)集團管理模式構(gòu)建要求（1）集團管理模式有效承接房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營。集團管理模式構(gòu)建必須將企業(yè)自身戰(zhàn)略與經(jīng)營特點充分結(jié)合，在當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)中，堅持“產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化而后全國化復(fù)制”的發(fā)展模式者眾多，由于產(chǎn)品運作經(jīng)驗的類同性大、可復(fù)制性強，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化也相繼帶來管理標(biāo)準(zhǔn)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化等，所以，相對在集團管理而言，總部集權(quán)化程度要高；而對于產(chǎn)品多元化，個性化的房地產(chǎn)企業(yè)，則需通過放權(quán)來實現(xiàn)產(chǎn)品運作的獨特性。其實，管理模式?jīng)]有最好，只有最合適，而其中檢驗是否合適的重要標(biāo)準(zhǔn)是能否充分發(fā)揮房地產(chǎn)企業(yè)管理資源的作用。（2）在損失可控的前提下給區(qū)域一線靈活授權(quán)。集團管理模式調(diào)整將不可避免涉及權(quán)責(zé)的調(diào)整以及執(zhí)行過程中的動態(tài)變化，房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人分權(quán)觀念應(yīng)該在企業(yè)快速擴張、組織膨脹中有所轉(zhuǎn)變，具體要漸進的從“怕放權(quán)”到“敢于放權(quán)”，從“敢放權(quán)”到“有可授權(quán)人的擅于放權(quán)”，從而使自己能從瑣碎的業(yè)務(wù)決策轉(zhuǎn)為企業(yè)重大決策及外部資源協(xié)調(diào)上來，真正將管理目標(biāo)牽引到“定規(guī)矩、選干部、養(yǎng)文化、爭資源”。敢于直面在過渡階段出現(xiàn)的管理問題和試錯成本，同時對人才培養(yǎng)和使用上要把握“重點培養(yǎng)、允許犯錯、損失可控、隨時扶救”的原則，具體就是要處理好放權(quán)和授權(quán)的平衡問題。（3）構(gòu)建匹配組織架構(gòu)與清晰崗位權(quán)責(zé)。集團管理模式的構(gòu)建和落地離不開相應(yīng)的組織架構(gòu)和崗位職責(zé)體系，因此，企業(yè)必須搭建適合戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務(wù)發(fā)展的匹配組織架構(gòu)，清晰的職責(zé)體系、嚴(yán)密制度流程，實質(zhì)上職責(zé)體系、制度流程是部門協(xié)同、質(zhì)量的保證、是管理到位的保證；同時，我們也要利用集團化的信息平臺，公開信息，共享資源；采取必要的信息化管理手段(成本、銷售、計劃管理系統(tǒng)、0A系統(tǒng)甚至是ERP系統(tǒng))，以通暢的信息渠道和管理平臺來避免了違規(guī)操作現(xiàn)象的發(fā)生。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)集團管理模式構(gòu)建原則 （1）構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)集團管理模式的原則。房地產(chǎn)企業(yè)在構(gòu)建管理模式時不能做“管理運動”式的梳理，在執(zhí)行中必須遵循以下原則，一是從系統(tǒng)的角度出發(fā)，構(gòu)建集團管理模式必須認(rèn)清情況、分析問題，將集團管理模式構(gòu)建與企業(yè)文化、戰(zhàn)略發(fā)展、經(jīng)營計劃、管理制度、業(yè)務(wù)流程等相匹配；二是集團管理必須充分考慮房地產(chǎn)行業(yè)不同于制造業(yè)的特殊性，認(rèn)清集團內(nèi)部的實際管理問題和執(zhí)行力短板，以此更務(wù)實的確認(rèn)管理的目的與策略，集團管理模式要規(guī)避為了管理而管理；三是根據(jù)構(gòu)建的管理模式確定集團公司的權(quán)限、集團公司的組織架構(gòu)、集團公司管理的核心流程，以最終明確母子公司的權(quán)限與責(zé)任進行部門的職能再設(shè)計。在改變集團管理模式時，要循序漸進，切莫急功近利。（2）構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)集團管理模式需要理清“三大關(guān)系”。集團管理模式構(gòu)建要理清三大關(guān)系，即權(quán)責(zé)關(guān)系、協(xié)同關(guān)系、匯報關(guān)系，管理模式從本質(zhì)上講是企業(yè)內(nèi)部組織的管理模式，究其組成其實就是企業(yè)內(nèi)部的“權(quán)責(zé)關(guān)系＋協(xié)同關(guān)系＋匯報關(guān)系”的分工組合。企業(yè)組織管理的核心表現(xiàn)在上級管理下屬、分支機構(gòu)的策略、方式、手段等。一是權(quán)責(zé)關(guān)系。它主要包含權(quán)限分配和責(zé)任分配，權(quán)限分配決定企業(yè)組織的分級管理，即不同管理層級能夠決策的范圍，具體權(quán)責(zé)分配取決于房地產(chǎn)企業(yè)要求的風(fēng)險控制和效率提升兩者之間的平衡。責(zé)任分配是指企業(yè)各個業(yè)務(wù)部門與職能部門的整體職責(zé)的分配，它既包括縱向?qū)蛹壷g的責(zé)任分配，也包括橫向區(qū)域間、部門間、崗位間的職責(zé)分工。二是協(xié)同關(guān)系。即業(yè)務(wù)之間、部門之間、崗位之間的協(xié)作關(guān)系，互相之間工作的輸入輸出、職責(zé)崗位接口關(guān)系如何設(shè)計，需要一系列運營流程來進行規(guī)范和引導(dǎo)，這些流程規(guī)范也是對上述權(quán)責(zé)關(guān)系的有效補充。三是匯報關(guān)系。匯報關(guān)系在企業(yè)中隨處可見，簡而言之就是誰向誰匯報，部門或業(yè)務(wù)內(nèi)部的不同工作，需要確定上級匯報對象是誰。從某種意義上上，權(quán)責(zé)、協(xié)同、匯報三位一體成為集團管理模式落地的關(guān)鍵所在。

（三）房地產(chǎn)企業(yè)集團管理模式構(gòu)建路徑 目前房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的集團管理問題，主要是由于房地產(chǎn)企業(yè)的快速擴張與組織規(guī)模擴大，原有的管理模式受到外部和沖擊和內(nèi)部管理的挑戰(zhàn)，面對新時期企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)階段管理模式的諸多效率低下、內(nèi)耗嚴(yán)重等問題，房地產(chǎn)企業(yè)有必要恰如其時的為本集團選擇合適匹配的管理模式，以此更好支撐和保障房地產(chǎn)企業(yè)未來的戰(zhàn)略發(fā)展。在構(gòu)建和推行房地產(chǎn)企業(yè)集團管理模式時，需要首先明確集團管理模式的總部專業(yè)人士需要具備制度設(shè)計、監(jiān)控、數(shù)據(jù)分析等一些基本的素質(zhì)，對集團戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)經(jīng)營、管理執(zhí)行力、企業(yè)文化等深入了解，一些在一線公司很強的人放到集團公司里，有可能起不到作用，放到一線公司里的強人，往往是產(chǎn)業(yè)經(jīng)營者，有很強的執(zhí)行力，但往往在制度設(shè)計、管理體系、等相對興趣不足，集團管理模式的“設(shè)計師”應(yīng)該有更廣闊的視野、理論基礎(chǔ)和理性分析能力、制度設(shè)計能力。具體針對房地產(chǎn)企業(yè)集團管理模式而言，對專業(yè)型房地產(chǎn)企業(yè)而言，核心是解決集團總部與下級公司（區(qū)域公司或城市公司）之間的集分權(quán)問題，而合理集分權(quán)的對象核心在于圍繞項目運營的權(quán)責(zé)劃分體系。一般而言，房地產(chǎn)企業(yè)在構(gòu)建集團管理模式，基本遵循“匹配未來戰(zhàn)略—科學(xué)治理結(jié)構(gòu)—調(diào)整組織架構(gòu)—母子公司權(quán)責(zé)體系—核心流程再造—對應(yīng)設(shè)置部門與崗位信息化保障平臺”的一條龍體系，這已成為房地產(chǎn)企業(yè)構(gòu)建可落地集團管理模式的主流路徑。筆者結(jié)合諸多房地產(chǎn)企業(yè)集團管理模式的實施案例和經(jīng)驗總結(jié)，對實施上述主流路徑總結(jié)如下：（1）需要明確集團管理三種模式和總部的角色定位問題；（2）需要圍繞房地產(chǎn)項目運營全過程，確定總部與項目公司在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)（項目論證、方案設(shè)計、施工、營銷銷售、入伙客服）、職能環(huán)節(jié)（戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃、投融資管理、人力資源管理、品牌文化管理等）上的權(quán)責(zé)劃分，之所以深度聚焦項目運營全過程，是因為房地產(chǎn)企業(yè)是典型的項目運作制；（3）為更好落實前期的集團管理理念、管理方式和權(quán)責(zé)體系，需要通過細(xì)化的制度和流程將以上內(nèi)容固化下來。就集團管理模式的實踐而言，設(shè)置集團管理模式的要點就是總部對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)操作的科學(xué)分離問題，總部定位于管理者，是制度、標(biāo)準(zhǔn)的制定者和決策的審批者；異地公司定位于操作層，是業(yè)務(wù)的執(zhí)行者、匯報者。房地產(chǎn)企業(yè)在這個原則下要將管理權(quán)集中于總部，將操作權(quán)逐步下放，總的來說，伴隨房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模增長，總部放權(quán)是長遠(yuǎn)趨勢。而在實際操作中，房地產(chǎn)企業(yè)不同的管理水平也決定了不同的下放節(jié)奏和下放環(huán)節(jié)，總部放權(quán)程度必須根據(jù)自己總部和一線下屬公司各自管理能力量力而行。

（四）房地產(chǎn)企業(yè)集團管理模式構(gòu)建的核心 （1）總部定位——界定基于集團總部功能的集團管理分析。總部定位是集團管理模式選擇的關(guān)鍵，集團管理模式的規(guī)則和實施推動是通過集團總部進行，明晰集團管理模式的指導(dǎo)原則是集團總部定位的前提。建立集團管理模式的總體思想是業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)操作分離，總部定位于管理者，區(qū)域公司定位于操作者。在這個原則之下，房地產(chǎn)企業(yè)在管理模式實施中要根據(jù)企業(yè)發(fā)展實際階段和面臨管理問題，因時、因勢而異，這個時候需要重新界定母子公司之間權(quán)責(zé)邊界，將整個公司管理權(quán)集中于總部，將操作權(quán)逐步下放，總的趨勢是靈活合理放權(quán)，在實踐中，部分房地產(chǎn)企業(yè)總部一次性的將操作權(quán)下放給區(qū)域；而更多房地產(chǎn)企業(yè)則是采取一線公司業(yè)務(wù)成熟一項、下放一項的穩(wěn)妥做法，必須強調(diào)的是，不同企業(yè)土壤決定了不同的權(quán)力下放節(jié)奏和下放步驟，在具體權(quán)責(zé)劃分過程中，總部要明白放權(quán)的真正目的是為了整個企業(yè)更好的運作，而絕不能單純?yōu)榱藵M足一線公司靈活經(jīng)營而一味的放權(quán)，總部需要在風(fēng)險和效率之間選擇一個平衡點。這樣才切合對一線業(yè)務(wù)的精細(xì)管理，整體說來，對于當(dāng)前絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)而言，操作管理型還是主流，因此總部相對集權(quán)程度較高，但伴隨異地擴張和組織規(guī)模擴大，放權(quán)是趨勢。需要強調(diào)的是，房地產(chǎn)企業(yè)總部定位并非一成不變，房地產(chǎn)企業(yè)總部定位可能會因為企業(yè)區(qū)域擴展的縱深、區(qū)域自身管理執(zhí)行力水平變化、集團管理平臺與信息溝通平臺的強弱等的變化而階段性調(diào)整。根據(jù)當(dāng)前標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)的總部演變，未來國內(nèi)集團化房地產(chǎn)企業(yè)的總部定位可能有以下演變趨勢:一是部分業(yè)務(wù)與總部功能將充分放權(quán)給一線，比如集團總部會弱化研發(fā)、質(zhì)量、營銷等方面功能，讓這些領(lǐng)域通過一線運營而更加貼近市場；二是部分總部功能將大量外包，總部將秉承專業(yè)的事讓專業(yè)的公司來做的原則，將總部可以外包的服務(wù)功能大量外包，以此提高總部的成本效率和服務(wù)質(zhì)量；三是總部部分功能反而更加強化，如在逐步放權(quán)的大趨勢下，總部要在高管人員的選拔培養(yǎng)、集團內(nèi)經(jīng)驗交流和戰(zhàn)略規(guī)劃能力方面進行強化，以此彌補放權(quán)所帶來的可能的經(jīng)營管理風(fēng)險；四是強化總部的影響力，即總部在提高整體管理水平的同時，應(yīng)給下屬公司帶來更多的附加價值，這是對前三個變化新趨勢的有效互補與整體集團管理的強化。未來房地產(chǎn)企業(yè)集團總部定位將越來越從“管理型”角色向“提供附加值”角色轉(zhuǎn)變。（2）項目管理——界定基于項目全生命周期的權(quán)責(zé)體系。房地產(chǎn)是典型的項目運作制，所以房地產(chǎn)企業(yè)集團管理必須聚焦在房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)即項目的全生命周期基礎(chǔ)上來設(shè)置，這是房地產(chǎn)企業(yè)集團管理模式的行業(yè)特色，為更好聚焦項目管理，我們首先要從房地產(chǎn)價值鏈的關(guān)鍵點出發(fā)，對項目的運營進行解剖分析，筆者認(rèn)為房地產(chǎn)企業(yè)項目運營主要分為三個階段，第一個階段是從投資策劃到項目策劃，這個階段為項目的決策段，具有典型的高風(fēng)險和高收益特點，房地產(chǎn)企業(yè)集團一般要對此階段高度集權(quán)，總部會在項目決策和資源分配上強化把關(guān)功能，區(qū)域公司更多負(fù)責(zé)信息收集、項目跟蹤、制作可行性研究報告等操作性事務(wù)。第二階段是從建設(shè)設(shè)計到工程管理中間階段為“監(jiān)控段”，此階段更多關(guān)注建筑質(zhì)量和產(chǎn)品品質(zhì)和成本控制，房地產(chǎn)企業(yè)總部可采取關(guān)鍵節(jié)點、利用“2080原理”進行集分權(quán)分配管理。第三階段是在后期銷售管理到物業(yè)管理過程為弱管理段，集團更多提供支持服務(wù)，將更多權(quán)限下放給下屬子公司。

（五）房地產(chǎn)企業(yè)集團管理模式運行 基于以上階段的重要性和風(fēng)險性，房地產(chǎn)企業(yè)總部和下屬公司的分工就不可能在所有項目運營階段搞“一刀切”，具體管理權(quán)和業(yè)務(wù)權(quán)的分離也將因為具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不同而有所差異，具體而言，針對研發(fā)拓展環(huán)節(jié)，由于這個環(huán)節(jié)是項目價值鏈的前端環(huán)節(jié)，因此總部需要更為集權(quán)；而對項目后端風(fēng)險較小、需要極強靈活性的營銷環(huán)節(jié)，總部則會放權(quán)相對徹底；最后對于剩下中間的成本管理，總部會保留目標(biāo)成本、戰(zhàn)略采購、施工質(zhì)量等關(guān)鍵點的審批權(quán)限。（1）項目前端的研發(fā)拓展環(huán)節(jié)，總部需要在項目決策和資源分配上強化管理，關(guān)鍵在于針對項目運營關(guān)鍵點把控，如針對項目可研報告進行總部評審，判斷是否可以深入到談判和簽約階段。最終，在項目研發(fā)拓展階段，總部決定土地拿與不拿，項目做與不做的決策管理工作；而一線區(qū)域公司則主要負(fù)責(zé)土地信息收集、項目可行性研究報告和標(biāo)書制作等業(yè)務(wù)操作性的事務(wù)。（2）產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)企業(yè)總部盡量將設(shè)計院的選擇、具體設(shè)計方案的確定等職責(zé)下放，但很多房地產(chǎn)企業(yè)總部還是要很深入的介入操作性事務(wù)，尤其是方案設(shè)計大多總部進行操作和集權(quán)，如萬科集團總部設(shè)計部一直保留著將方案設(shè)計環(huán)節(jié)拿到總部來做的習(xí)慣。盡管萬科總部深入?yún)⑴c到設(shè)計環(huán)節(jié)可能會導(dǎo)致較多分歧和缺乏一線了解，但考慮到設(shè)計的重要性和國內(nèi)整體優(yōu)質(zhì)設(shè)計資源匱乏等現(xiàn)實，萬科還是始終強化總部在設(shè)計環(huán)節(jié)的管理操作職能，這一點也充分說明授權(quán)體系還是與企業(yè)的管理風(fēng)格，產(chǎn)品戰(zhàn)略等休戚相關(guān)。（3）工程管理環(huán)節(jié)。工程決定了產(chǎn)品的質(zhì)量和品質(zhì)，很多房地產(chǎn)企業(yè)總部核心關(guān)注成本管理和產(chǎn)品質(zhì)量，尤其是目標(biāo)成本制定的審核和目標(biāo)成本執(zhí)行中動態(tài)成本對比分析進行實時監(jiān)控，一線公司或項目可以保留對成本5—7級科目的相互微調(diào)，給予一定靈活權(quán)限，而總部則抓大放小，只對成本四級以上科目進行監(jiān)控，而在產(chǎn)品質(zhì)量環(huán)節(jié)，某些房地產(chǎn)企業(yè)總部專門為產(chǎn)品質(zhì)量實行質(zhì)量停止檢查點，集團對區(qū)域產(chǎn)品進行專門的產(chǎn)品質(zhì)量檢查，以此實現(xiàn)總部在項目運營的關(guān)鍵管理。（4）銷售管理環(huán)節(jié)，由于房地產(chǎn)銷售最靠近市場，操作權(quán)的下放將顯得最為徹底，總部只需要監(jiān)控區(qū)域公司定期上報的銷售周報和月報。有的也根據(jù)企業(yè)管理訴求和風(fēng)險等進行差異化的集權(quán)，如上海復(fù)地集團總部從保證現(xiàn)金流的風(fēng)險管理出發(fā)，保留對一線項目銷售底價、銷售進度的審定權(quán)和監(jiān)控，一線營銷管理部則承擔(dān)營銷環(huán)節(jié)所有操作性事務(wù)。

除了上述基于項目價值鏈管理外，房地產(chǎn)企業(yè)還需要對人、財、物等資源的有效利用和追求最大限度的協(xié)同效應(yīng)出發(fā)，總部應(yīng)重點關(guān)注企業(yè)人力資源、財務(wù)資金、采購、品牌、技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)、甚至企業(yè)文化的統(tǒng)一管理，舉例而言，企業(yè)文化也是集團管理模式的有力補充和實施保障，現(xiàn)實中如何利用企業(yè)文化實現(xiàn)對異地公司深層次上的管理，也是當(dāng)前諸多標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)格外重視的一環(huán)，在實際操作中，房地產(chǎn)企業(yè)總部可通過企業(yè)使命引導(dǎo)一線公司經(jīng)營與產(chǎn)品發(fā)展方向，以企業(yè)愿景去凝聚異地公司員工，實現(xiàn)員工自身的價值感和自豪感；以企業(yè)精神塑造異地公司團隊，以企業(yè)價值觀規(guī)范異地公司員工行為等等，所以，總部在異地公司宣揚和灌輸企業(yè)文化的做法是整個異地管理和集團管理的有效支撐和補充。

三、結(jié)語

房地產(chǎn)企業(yè)集團管理模式的構(gòu)建一定要立足企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營特點，因地制宜的分析集團管理的實際需求，基于組織架構(gòu)、總部定位、項目管理、集分權(quán)、企業(yè)文化與績效考核等去務(wù)實推進集團管理模式落地。在當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域、多項目、集團化發(fā)展趨勢下，不同管理模式下集團總部扮演的角色是不同的，不存在最優(yōu)和標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式，房地產(chǎn)企業(yè)集團管理模式也需要遵循權(quán)變理論和企業(yè)自身經(jīng)營特點不斷調(diào)整和優(yōu)化，做到“真正與時俱進，切忌一成不變”，才能有效支撐房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與業(yè)務(wù)經(jīng)營的落地。

［1］ 林錦聰：《房地產(chǎn)集團管理模式研究》，《廈門大學(xué)碩士論文全集》2008年。

［2］ 陳志軍：《母子公司管理控制研究》，經(jīng)濟科學(xué)出版社2006年版。

［3］ 吳光東、蘇振民：《房地產(chǎn)企業(yè)集團管理模式研究》，《改革與戰(zhàn)略》2008年第3期。

［4］ 白萬綱：《集團管理大趨勢》，科學(xué)出版社2008年版。

［5］ 楊九庚：《房地產(chǎn)企業(yè)集團管理模式的選擇與調(diào)整》，《經(jīng)濟研究導(dǎo)刊》2010年第5期。