隋玉明

全面預(yù)算管理作為企業(yè)實施戰(zhàn)略目標(biāo)一個有效控制的管理工具，被越來越多的人們了解和重視，被越來越多的企業(yè)接受和施行，并且有效的幫助施行企業(yè)穩(wěn)步健康成長。作為企業(yè)戰(zhàn)略支撐和內(nèi)部控制的有效工具和方法，全面預(yù)算管理產(chǎn)生于上世紀(jì)20年代的美國，首先被通用電氣、杜邦等大公司實施和利用，隨后快速的成為大型跨國公司的標(biāo)準(zhǔn)管理程序。全面預(yù)算管理成為企業(yè)的核心控制工具，經(jīng)歷初最基本的具有協(xié)調(diào)、計劃的功能，隨后具有綜合運用功能考核、控制、激勵等，隨后成為貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的方法和工具。

一、全面預(yù)算功能與特點

（一）全面預(yù)算。企業(yè)在一定時期內(nèi)的投資活動、經(jīng)營活動、金融活動的安排就是全面預(yù)算管理。預(yù)算是企業(yè)在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，基于數(shù)量的形式反映企業(yè)未來一段時間管理、投資、金融活動的具體計劃，是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和各種資源和企業(yè)活動的詳細安排。預(yù)算是計劃的結(jié)果，它體現(xiàn)的決定，它是將開發(fā)戰(zhàn)略制定年度業(yè)務(wù)目標(biāo)分解，實現(xiàn)，它是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)。全面預(yù)算根據(jù)其涉及預(yù)算周期分為長期預(yù)算和短期預(yù)算。根據(jù)參與這項業(yè)務(wù)范圍分為業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。全面預(yù)算是為了促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的角色。它的目的是指導(dǎo)和提醒企業(yè)對全面預(yù)算管理可能出現(xiàn)的風(fēng)險，對全面預(yù)算的各個環(huán)節(jié)要加強風(fēng)險控制，保證全面預(yù)算管理在企業(yè)的管理發(fā)展中發(fā)揮積極作用。在這個過程中，全面預(yù)算管理實施保障了企業(yè)管理在資產(chǎn)安全、法律法規(guī)、財務(wù)報表和其相關(guān)信息的完整性，使業(yè)務(wù)效率和效果得到提升，加快企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)部控制。

（二）全面預(yù)算管理的功能。從企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)的來看，預(yù)算管理的本質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種工具，涉及企業(yè)的所有業(yè)務(wù)活動的管理和控制。最終的目標(biāo)雖然不是預(yù)算，但是為了企業(yè)目標(biāo)的管理和控制方法的實現(xiàn)，它可以有效地控制企業(yè)的風(fēng)險。有效的預(yù)算管理有以下四個基本功能:

（1）確立目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)的建立是把不夠具體不容易實現(xiàn)目標(biāo)精煉并分配給每個部門，讓公司的目標(biāo)更具體，部門的目標(biāo)更具體，個人目標(biāo)更多的機動性，最終形成一種重?fù)?dān)萬人挑，責(zé)任人人有的結(jié)果。

（2）整合資源一個企業(yè)的資源有限，是客觀存在的現(xiàn)實，因此在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程，長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間、總體目標(biāo)和該部門的目標(biāo)，公司內(nèi)部各部門之間不可避免地存在沖突之間，所以需要站在企業(yè)的角度來看整個和戰(zhàn)略高度，使用一個工具在目標(biāo)有效集成的業(yè)務(wù)、資本、物質(zhì)、信息、人力資源等。實踐證明，全面預(yù)算是這樣一個工具。通過全面預(yù)算，可以把企業(yè)所有方面的工作統(tǒng)一計劃，使公司各部門預(yù)算相互協(xié)調(diào)、緊密相連。確保完成公司的整體目標(biāo)的前提下，優(yōu)化資源配置、組織業(yè)務(wù)活動。

（3）控制業(yè)務(wù)預(yù)算最基本的功能是管理業(yè)務(wù)。以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)控制企業(yè)經(jīng)濟活動，這是預(yù)算的控制功能。對企業(yè)而言，要發(fā)揮預(yù)算管理的作用，就需要加強預(yù)算的控制力。

（4）評價業(yè)績預(yù)算系統(tǒng)有“懲惡揚善”的功能，即抑制偏離公司為股東創(chuàng)造價值目標(biāo)的惡性，表揚實現(xiàn)該公司為股東創(chuàng)造價值的目標(biāo)善為。預(yù)算指數(shù)和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)為公司提供評估各部門和各員工的實際表現(xiàn)客觀依據(jù)。

（三）全面預(yù)算管理的特點

（1）全面預(yù)算管理是為達到目標(biāo)而采用的一種管理手段。全面預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種先進的管理手段，運用先進的管理工具為企業(yè)管理是國外發(fā)達國家許多成功企業(yè)的經(jīng)驗。我國企業(yè)多年實踐，逐步實現(xiàn)全面預(yù)算管理的重要性，比如民營企業(yè)百事集團公司將企業(yè)目標(biāo)利潤導(dǎo)向的全面預(yù)算管理模式出色地概括為全面預(yù)算管理是一種手段，是一種工具，而不是管理目標(biāo)。

（2）全面預(yù)算管理需要全員的參與?！叭珕T參與”是指全面預(yù)算管理過程的開始，也就是說，企業(yè)每個功能管理部門和生產(chǎn)部門都必須參與預(yù)算，同時，預(yù)算指數(shù)進行最基本的計算。全面參與預(yù)算過程，事實上是企業(yè)部門協(xié)調(diào)行動、科學(xué)配置企業(yè)資源的過程。設(shè)置“全面”參與系統(tǒng)，并通過一定的程序，讓每一個部門把改變一起放在桌子上，可以區(qū)分“優(yōu)先事項”，實現(xiàn)資源的有效分配和使用。全面參與預(yù)算過程其他含義，它是指“目標(biāo)利潤”或“目標(biāo)成本”的層次的分解，讓每個人都有指標(biāo)，讓每個參與者學(xué)習(xí)算賬，建立成本和效益的意識。

（3）全面預(yù)算管理呈現(xiàn)出全面控制的特點。全面控制是指全面預(yù)算涵蓋企業(yè)投資、商業(yè)和金融公司等涉及的所有方面。只有在管理預(yù)算即業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算的基礎(chǔ)上形成現(xiàn)金預(yù)算和項目的財務(wù)報表，能合理的預(yù)測，統(tǒng)籌安排企業(yè)資源，將資源的使用和相關(guān)活動的組合到一起，以實現(xiàn)有效的控制，確保完成目標(biāo)。

（4）全面預(yù)算需要做到“全程跟蹤”?！叭谈櫋笔侵割A(yù)算管理過程的全過程，即預(yù)算管理不只是停留在預(yù)算指數(shù)發(fā)布，預(yù)算準(zhǔn)備和總結(jié)，更重要的是通過一項預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算分析和調(diào)整，預(yù)算審查和評價，充分發(fā)揮權(quán)威的預(yù)算管理和商業(yè)活動的指導(dǎo)作用。

二、內(nèi)部控制及其作用與原則

（一）內(nèi)部控制及其作用。內(nèi)部控制是企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理和全體員工施行的，并針對實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。目標(biāo)是合理的保證，保障了企業(yè)管理在資產(chǎn)安全、法律法規(guī)、財務(wù)報表和其相關(guān)信息的完整性，使業(yè)務(wù)效率和效果得到提升，加快企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。內(nèi)部控制應(yīng)該遵循的五個原則:全面的原則，重要性原則，制衡性原則、自適應(yīng)原則、成本效益原則。內(nèi)部控制的元素包括:控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息和通信、內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部控制的作用是防止盜竊和濫用而損失的資源。確保可靠的信息來促進高質(zhì)量的決定。評估管理政策和計劃人員執(zhí)行。為了防止發(fā)生的行為違反了法律和紀(jì)律。內(nèi)部控制系統(tǒng)評價結(jié)論構(gòu)成部分的外部審計，如果沒有有效的內(nèi)部控制體系，其外國報告的信息就會受到質(zhì)疑。

（二）內(nèi)部控制的原則

（1）全面性原則由監(jiān)督管理、執(zhí)行和決策來實現(xiàn)內(nèi)部控制，企業(yè)及其下屬單位的各項事務(wù)和業(yè)務(wù)也得到了覆蓋。

（2）重要性原則的內(nèi)部控制應(yīng)全面控制的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要的業(yè)務(wù)事務(wù)和高風(fēng)險領(lǐng)域（注意風(fēng)險領(lǐng)域，突出重點、兼顧一般）。

（3）制衡性原則內(nèi)部控制應(yīng)在治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置、責(zé)任分配、業(yè)務(wù)流程等形成相互制約、相互監(jiān)督，同時、兼顧操作效率（針對不相容或崗位實現(xiàn)分離，檢查和平衡）。

（4）適應(yīng)性原則內(nèi)部控制應(yīng)該和企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營范圍、競爭狀況和風(fēng)險水平相適應(yīng)，隨情況的變化做出調(diào)整。內(nèi)部控制是企業(yè)永恒的主題，不斷根據(jù)新形勢調(diào)整，控制和反控制的過程。

（5）成本效益原則內(nèi)部控制應(yīng)該權(quán)衡成本和預(yù)期利益，用適當(dāng)?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效的控制。

三、全面預(yù)算管理對內(nèi)部控制的強化作用

全面預(yù)算控制環(huán)境是最直接的表現(xiàn)形式。管理部門應(yīng)該提倡一種良好的控制環(huán)境、內(nèi)部控制是評價一個檢驗人員準(zhǔn)備全面預(yù)算的內(nèi)容過程中執(zhí)行是否認(rèn)真負(fù)責(zé)，行為是否標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。全面預(yù)算是風(fēng)險評估的基礎(chǔ)。風(fēng)險評估是指管理當(dāng)局對目標(biāo)完成期和相關(guān)企業(yè)風(fēng)險識別、預(yù)測和采取相應(yīng)措施來對沖。這種識別、預(yù)測和控制，必須有一個合理的方法，直接反映在企業(yè)的總體預(yù)算中。科學(xué)合理的綜合預(yù)算是風(fēng)險評估的基礎(chǔ)。全面預(yù)算是控制活動的集成框架?？刂苹顒邮菍崿F(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)提供合理保證和制定政策、程序和規(guī)定。企業(yè)控制活動可以并且應(yīng)該被納入一個有效的集成框架，這個集成框架就是全面的預(yù)算。企業(yè)根據(jù)實際情況和全面預(yù)算差異分析問題并提出了解決方案。全面預(yù)算是信息的最高傳送平臺。信息傳遞是對在企業(yè)傳輸金融或非金融信息來識別、持有和及時有序轉(zhuǎn)移給決策者和責(zé)任履行者。一般信息在信息基本管理平臺基于傳遞，全面預(yù)算是關(guān)鍵信息情報最高傳送平臺。檢查和監(jiān)督不能離開全面預(yù)算。檢查和監(jiān)督是確保內(nèi)部控制的充分性和有效性而進行日常和定期監(jiān)督檢查。顯然，全面預(yù)算指數(shù)為檢查和監(jiān)督提供了科學(xué)的參考依據(jù)。離開全面預(yù)算，企業(yè)將發(fā)現(xiàn)很難有效地定義檢查和監(jiān)督中的管理責(zé)任。全面預(yù)算管理上升到管理高度要做到全面預(yù)算管理優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制。全面預(yù)算管理必須從簡單的預(yù)算水平上升到企業(yè)的管理水平。對預(yù)算授權(quán)系統(tǒng)作為基礎(chǔ)通過企業(yè)內(nèi)部控制過程。改善內(nèi)部控制系統(tǒng)以保證內(nèi)部控制的質(zhì)量在企業(yè)實際生產(chǎn)管理是有效的執(zhí)行。需要明確他們的商業(yè)企業(yè)執(zhí)行過程。內(nèi)部控制的內(nèi)容涉及組織規(guī)劃控制、授權(quán)控制、文件記錄控制、物質(zhì)安全控制、員工質(zhì)量控制、預(yù)算控制，性能報告控制、內(nèi)部審計等八個方面，他們相互協(xié)調(diào)、相互聯(lián)系，形成企業(yè)管理控制網(wǎng)絡(luò)。如果以職能為主線，它可以概括為預(yù)測、決策制定、計劃、預(yù)算、控制、評價和激勵等過程?？梢?，全面預(yù)算和內(nèi)部控制過程中是有相同點的，他們相互補充、相互促進。預(yù)算是內(nèi)部控制是一個重要的內(nèi)容，而內(nèi)部控制措施主要是依靠全面的預(yù)算來實現(xiàn)。全面預(yù)算管理目標(biāo)基本上是整個金融管理系統(tǒng)的目標(biāo)、控制內(nèi)部控制的目標(biāo)。結(jié)合COSO內(nèi)部控制提出了整個框架雖然在當(dāng)今世界被公認(rèn)為最先進、最權(quán)威的內(nèi)部控制方式，但是仍然沒有完全擺脫會計控制模式的束縛，專注于保證實現(xiàn)財務(wù)會計目標(biāo)。現(xiàn)實是要求企業(yè)將財務(wù)會計目標(biāo)、管理會計目標(biāo)和(傳統(tǒng)的)財務(wù)管理目標(biāo)統(tǒng)一成財務(wù)管理系統(tǒng)的目標(biāo)，這是全面預(yù)算管理的目標(biāo)。因此，從目標(biāo)、全面預(yù)算的內(nèi)部控制有一定的控制效果。

四、以全面預(yù)算管理為核心的企業(yè)內(nèi)部控制研究

（一）強調(diào)全員參與。全面預(yù)算管理在企業(yè)實行的過程中，得到企業(yè)各個層面的支持和肯定是開始的第一步。首先就是要企業(yè)的各個層面的員工對全面預(yù)算管理有一個全面的認(rèn)識。預(yù)算管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的聯(lián)系和企業(yè)在運用全面預(yù)算管理中獲得的利益，管理層都要對此有所了解。運用全面管理可以帶來以下的一些利益：促進企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定、以及企業(yè)間的交流合作，和業(yè)績評價運用到激勵員工的工作，是企業(yè)規(guī)避風(fēng)險的能力提升、促進企業(yè)的轉(zhuǎn)型和企業(yè)法人的治理結(jié)構(gòu)得到改善。關(guān)于全面預(yù)算管理的基本知識，在全面預(yù)算管理在企業(yè)實施的過程得到企業(yè)管理層的支持之后，對企業(yè)的員工進行分層次的培訓(xùn)，使其了解。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，是每個員工都有所了解，使每一個員工都了解到自己在企業(yè)全面預(yù)算管理中所發(fā)揮的作用和對于自身利益的重要性，從而全面認(rèn)識和接受全面預(yù)算管理。

（二）強調(diào)全部門參與。預(yù)算編制擁有很多種方法，對企業(yè)的管理者來說，多種多樣的專業(yè)知識和計算方法，足以使他們挑花眼，主要有：從傳統(tǒng)的基于成本的會計預(yù)算方法，到資金和項目預(yù)算技術(shù)，直至作業(yè)預(yù)算方法分為，“以銷售為目標(biāo)的預(yù)算”至“以利潤為目標(biāo)的預(yù)算”從“滾動預(yù)算”至“零基預(yù)算”，從“固定預(yù)算”至“彈性預(yù)算”等。因此，企業(yè)的管理者會理所應(yīng)當(dāng)?shù)恼J(rèn)為預(yù)算工作由財務(wù)部獨自來承擔(dān)的專用性的工作。但是全面預(yù)算管理是一個綜合性的管理系統(tǒng)，所以其組織執(zhí)行是要由企業(yè)不同部門的當(dāng)事人來共同完成的。因為財務(wù)計劃并不是全面預(yù)算。所以全面預(yù)算的管理和組織并不能由財務(wù)部門來全面負(fù)責(zé)。在對于業(yè)務(wù)的預(yù)算安排上，采購部門與業(yè)務(wù)有關(guān)的項目是最有聯(lián)系和熟悉的，所以預(yù)算運作上要比財務(wù)部門更為方便準(zhǔn)確。所以，在全面預(yù)算管理的體系中，各個部門要對本部門的所包括的財務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行和分析、控制等工作都要有自己部門來負(fù)責(zé)。為使企業(yè)全面管理可以更有效的實行，這樣的做法，使預(yù)算管理的工作有了一定的群眾基礎(chǔ)，員工的接受能力更強，管理層與員工之間的信息不對稱的情況就會減少發(fā)生。預(yù)算管理部門在全面預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)中，起到?jīng)Q策、協(xié)調(diào)、組織、領(lǐng)導(dǎo)和平衡的作用。企業(yè)總預(yù)算的綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控、分析和考核的工作，企業(yè)再根據(jù)自己的組織結(jié)構(gòu)、管理需要和業(yè)務(wù)特點的前提下，配合好預(yù)算管理部門，負(fù)責(zé)內(nèi)部的生產(chǎn)、投資、及時、市場及人力資源等各項預(yù)算管理的執(zhí)行監(jiān)控、編制和控制等工作。

（三）企業(yè)要建設(shè)完整全面預(yù)算體系。企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算管理時要順應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟的條件要從全面的著手。但是實際的預(yù)算情況，我們可以通過調(diào)查得出，在預(yù)算管理內(nèi)容上，應(yīng)付賬款預(yù)算僅占百分之二十八，現(xiàn)金預(yù)算占百分之三十六，企業(yè)生產(chǎn)銷售占百分之五十六，生產(chǎn)費用占百分之九十六。通過這些數(shù)據(jù)我們可以看出，企業(yè)預(yù)算的重點還是在生產(chǎn)的銷售和費用上，而企業(yè)對于資本性支出、現(xiàn)金和其他方面的預(yù)算重視性不足。健全預(yù)算管理體制包括構(gòu)建預(yù)算管理委員會決策機構(gòu)、全面預(yù)算管理工作機構(gòu)、執(zhí)行全面預(yù)算的單位。企業(yè)要把預(yù)算管理的工作流程的建立健全，在建立全面預(yù)算管理體制的基礎(chǔ)上就要做好，企業(yè)要把各個部門、崗位所負(fù)責(zé)的區(qū)域和職務(wù)按照不相容職務(wù)分離的原則細化，要做到分工明確，預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核各個環(huán)節(jié)的授權(quán)批準(zhǔn)制度和程序要做到明確。預(yù)算編制和預(yù)算審批、預(yù)算審批和預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核是預(yù)算管理工作各環(huán)節(jié)的不相容崗位。在觀念上企業(yè)的全面預(yù)算仍然停留在傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)預(yù)算階段。要改變這種觀念，才能使全面預(yù)感管理在企業(yè)中發(fā)揮出更好的效果，并且要把經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算重視起來。例如企業(yè)在投資某一項投資比如企業(yè)要進行某項投資額度比較大的項目時，在很長的一段時間內(nèi)投入是沒有辦法改變的。因為企業(yè)的資源是有限的，企業(yè)也會因為某個資本支出項目上如果有較大的金額損失或者是有較大的失誤時，企業(yè)也有可能因此受到致命的打擊。因此，決策的重要性是十分重要的，在有重要的資本支出項目在實施之前，一定要把投資的可行性和預(yù)算要做到充分的分析。資本性支出預(yù)算和企業(yè)現(xiàn)金流量的預(yù)算在這里有所牽扯。所以，企業(yè)預(yù)算的全面性對全面預(yù)算管理來說是非常重要的。

（四）加強資金收付的預(yù)算控制防范支付風(fēng)險。要防范支付風(fēng)險、資金支付要嚴(yán)格控制、加強資金收付業(yè)務(wù)的預(yù)算控制，及時組織資金收入，資金的收付平衡也要及時調(diào)整。為保障各項業(yè)務(wù)和活動的范圍都在授權(quán)之內(nèi)，就要把資金支付業(yè)務(wù)的審批控制要嚴(yán)格，對于不符合預(yù)算目標(biāo)的經(jīng)濟行為要及時阻止。對預(yù)算執(zhí)行中的偏差要及時的發(fā)現(xiàn)和改正，就要建立預(yù)算執(zhí)行實施監(jiān)控制度。對于重大的項目要建立特別關(guān)注制度。企業(yè)要密切的跟蹤工程項目，嚴(yán)格監(jiān)控對外投融資等重大預(yù)算項目的實施進度和完成情況。預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)警機制也要及時建立。預(yù)警指標(biāo)的選擇要科學(xué)、對于預(yù)警范圍的規(guī)劃要合理，確?？梢园杨A(yù)警的信號及時的發(fā)出，并且可以及時做出應(yīng)對措施。要保證預(yù)算執(zhí)行信息的傳輸，確保、及時、和有效，就要建立健全預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部反饋和報告制度。為使全面預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)更加迅速，就要把執(zhí)行單位和預(yù)算管理工作機構(gòu)的溝通和聯(lián)系要加強，要運用合適的方法向各預(yù)算執(zhí)行單位和預(yù)算管理委員會對預(yù)算執(zhí)行的進度、執(zhí)行的差異情況和對預(yù)算目標(biāo)的影響及時的報告、反饋，在采用財務(wù)信息和其他相關(guān)資料監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況的前提下。

企業(yè)的財務(wù)部門在整個企業(yè)管理中處于樞紐地位，企業(yè)的財務(wù)部門在全面預(yù)算管理實施的過程中有著重要的作用。財務(wù)管理工作都包括預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和考核等，還包括眾多信息的搜集、傳遞工作。關(guān)于編制預(yù)算的培訓(xùn)非財務(wù)人員是非常缺乏的，導(dǎo)致他們在預(yù)算規(guī)劃時往往不知道該從何做起，雖然他們對自己的本職工作很是了解。所以這些都只能由專業(yè)的財務(wù)人員來進行。因此在企業(yè)的預(yù)算管理中所企業(yè)財務(wù)管理部門是非常關(guān)鍵的，有著不可代替的作用。企業(yè)全面預(yù)算管理的順利有效的實施，離不開專業(yè)的財務(wù)人員和完善的財務(wù)部門。要使財務(wù)部門在企業(yè)預(yù)算的過程中的作用得到更好的發(fā)揮。

（五）改進預(yù)算管理目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)和實際的工作協(xié)調(diào)一致，預(yù)算工作的合理、科學(xué)的進行，才能保證預(yù)算管理的成功。企業(yè)所處于的生存環(huán)境、行業(yè)的發(fā)展形式、競爭對手的發(fā)展?fàn)顩r、國家的宏觀政策等都是在目標(biāo)確定之前要做好分析調(diào)查的，所以公司中長期的發(fā)展規(guī)劃、以及企業(yè)產(chǎn)品的研究與開發(fā)、產(chǎn)品的營銷、投資和融資等都由此決定。企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的確定要擁有一定的彈性，可以具有應(yīng)變能力。企業(yè)在制定制定預(yù)算目標(biāo)時，切不可忽視基本的經(jīng)濟規(guī)律，要把企業(yè)的實際能力作為考慮的首位，不能憑主觀意愿要實事求是。預(yù)算制定者是人、預(yù)算信息的利用者、預(yù)算制度的被考核者，也是預(yù)算工作的主體，預(yù)算工作所能起到的效果的決定性的因素就是上述的。所以，企業(yè)的預(yù)算工作要想做好，就要把對人的關(guān)注放在首位，要以人為本。預(yù)算管理必然要涉及到道德問題，因為很多人的經(jīng)濟利益都在受其影響。預(yù)算松弛現(xiàn)象的產(chǎn)生，就是一些部門為了小集團的利益，在做預(yù)算時就做的相對寬松，并且表現(xiàn)出自我本位的思想。預(yù)算銷售就是預(yù)算松弛最典型的例子，銷售人員為了得到更多的提成，更加傾向于低預(yù)期銷售。預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該要符合客觀、可靠、公正的要求，不能違背編制預(yù)算的目的。

（六）加強預(yù)算執(zhí)行與實施監(jiān)控。為防止預(yù)算管理隨意、松散，以及預(yù)算編制、執(zhí)行、考核會流于形式，因此就要健全全面預(yù)算組織領(lǐng)導(dǎo)與運行體制，為使預(yù)算管理的作用得到有效發(fā)揮的關(guān)鍵、所以全面提出了明確的控制要求：“全面預(yù)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)的工作要加強，各預(yù)算執(zhí)行單位和預(yù)算管理體制的授權(quán)批準(zhǔn)程序、職責(zé)范圍和工作協(xié)調(diào)機制要得到明確”。預(yù)算監(jiān)控和預(yù)算差異分析環(huán)節(jié)，很多企業(yè)在預(yù)算開始執(zhí)行之后，就會對此忽略，就會認(rèn)為預(yù)算工作已經(jīng)完成了。在預(yù)算編制的過程中虛假數(shù)據(jù)的出現(xiàn)，就是因為只是制定預(yù)算，缺乏嚴(yán)密的監(jiān)控體系，這就可能因為預(yù)算的執(zhí)行過程發(fā)生失控的現(xiàn)象，預(yù)算和企業(yè)的運作脫軌，使預(yù)算失去了其本身的意義。要想預(yù)算指標(biāo)數(shù)值的準(zhǔn)確性和預(yù)算目標(biāo)順利的實現(xiàn)，就要建立嚴(yán)密的預(yù)算監(jiān)控體系，對于預(yù)算執(zhí)行的過程中，由于各種人為的非人為的因素所造成的問題，由于可以實現(xiàn)對編制和預(yù)算執(zhí)行全過程有效的實施監(jiān)控，所以可以得到有效的解決。預(yù)算編制程序：企業(yè)編制預(yù)算，一般應(yīng)按照“自下而上、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。下達目標(biāo)：廠長辦公會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟形勢的初步預(yù)測，在決策的基礎(chǔ)上提出下一年度企業(yè)財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，包括銷售目標(biāo)、成本費用目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定財務(wù)預(yù)算編制的政策，由預(yù)算管理層下達各部門。編制上報：各部門按照預(yù)算管理層下達的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，提出詳細的本部門財務(wù)預(yù)算方案上報預(yù)算管理委員會。審查平衡：預(yù)算管理委員會對各部門上報的財務(wù)預(yù)算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，預(yù)算管理層應(yīng)當(dāng)進行充分協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給各有關(guān)部門予以修正。審議批準(zhǔn)：預(yù)算管理委員會在各部門修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制出企業(yè)財務(wù)預(yù)算方案，報預(yù)算管理層討論。對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的事項，企業(yè)預(yù)算管理層應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)部門進一步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，預(yù)算管理委員會正式編制企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算草案，提交董事會或總經(jīng)理辦公會審議批準(zhǔn)。下達執(zhí)行：預(yù)算管理委員會對總經(jīng)辦審議批準(zhǔn)的年度總預(yù)算，分解成一系列的指標(biāo)體系，由財務(wù)預(yù)算管理層逐級下達各部門執(zhí)行。對于預(yù)算的編制，我們建議采取經(jīng)營、非經(jīng)營預(yù)算與資金收支預(yù)算有機結(jié)合的方式。通過對經(jīng)營與非經(jīng)營預(yù)算涉現(xiàn)與否的判斷，可實現(xiàn)在經(jīng)營預(yù)算編制的同時生成資金收支預(yù)算，并最終達到損益預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算的相互關(guān)聯(lián)、相互勾稽、相互依存。

（七）加強預(yù)算考核獎懲機制。如果沒有嚴(yán)密的預(yù)算考核系統(tǒng)，就會導(dǎo)致預(yù)算無法充分發(fā)輝、更不要談所謂綜合效果，企業(yè)各部門、各級員工在執(zhí)行自己所負(fù)責(zé)的預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行人物時，就會有缺乏的積極性、主動性和很強的事業(yè)心、責(zé)任心去完成，所以就會導(dǎo)致，預(yù)算編制準(zhǔn)確性不足，預(yù)算執(zhí)行難以嚴(yán)格到位，無法實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。很多企業(yè)預(yù)算管理失敗的原因是在業(yè)績考核和獎懲環(huán)節(jié)上出了問題，員工的積極性和工作的熱情，會因為考核機制不完善，獎懲制度不合理，落實不到位等，受到很大的影響。還有一些企業(yè)，對于企業(yè)的普通員工，會因為有高薪聘請的人的獎勵，而對其忽略，這就影響了員工的積極性，預(yù)算工作的完成也會因為這些受到影響。全面預(yù)算管理在企業(yè)要很好的完成，對下列的兩個問題就必須要做好解決：一適當(dāng)?shù)莫剳停欢I(yè)績的評價。進行業(yè)績評價時，要建立符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的指標(biāo)，該指標(biāo)的導(dǎo)向就是戰(zhàn)略，建立一套全面預(yù)算管理體系。在對于預(yù)算執(zhí)行情況的考核時，企業(yè)可以根據(jù)實際的情況和特點對預(yù)算的考核指標(biāo)進行改變。一切行為的最初動力就是再根據(jù)心理學(xué)研究表明，人的行為產(chǎn)于動機，而動機又產(chǎn)生于需要。因此，企業(yè)對員工，就要有動機來激發(fā)員工使員工的行為符合企業(yè)的期望，員工自身的需要和企業(yè)所能提供的外部誘因就是員工的需要。因此，要想使員工產(chǎn)生期望，企業(yè)就要有創(chuàng)造適當(dāng)?shù)耐獠織l件和滿足員工的不同需求。為使員工較高層次的要求得到滿足，就要有讓員工參與到全面預(yù)算管理的過程中，并且對于員工的意見也要尊重，促使員工工作的積極性得到提高，并且為了目標(biāo)而努力。在企業(yè)的全面預(yù)算施行的過程中要想發(fā)揮出巨大的潛力，就要充分調(diào)動員工的積極性，給予員工適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)和精神獎勵。企業(yè)要想預(yù)算管理得到有效的實施，企業(yè)要保障“考核與獎懲是預(yù)算工作生命線”的理念樹立，保障預(yù)算管理落實到位，因為預(yù)算考核和獎懲在全面預(yù)算體系中有著及其重要的作用。

（八）在全面預(yù)算管理基礎(chǔ)上建立和完善內(nèi)部控制制度。綜合分析企業(yè)活動，以確保內(nèi)部控制體系的全面性。建立和完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，把企業(yè)所有經(jīng)濟活動均納入內(nèi)部控制制度之中。明確規(guī)定處理各類經(jīng)濟業(yè)務(wù)操作流程，清楚各方的責(zé)任、權(quán)利和利益。在一般的情況下，處理每個經(jīng)濟業(yè)務(wù)全過程，或者在整個過程的幾個重要環(huán)節(jié)上規(guī)定要由兩個或多個部門，兩個或兩個以上工作人員分工負(fù)責(zé)，互相制約;建立一套切實可行的預(yù)算管理制度體系，加強內(nèi)部控制，使戰(zhàn)略性全面預(yù)算管理得到有效運行。無論在預(yù)算編制階段，還是在執(zhí)行控制階段，都需要企業(yè)內(nèi)部各單位、各部門的通力配合、共同參與，這就要求設(shè)立專門的預(yù)算管理組織機構(gòu)作為預(yù)算管理的執(zhí)行主體，建立以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算組織體系和網(wǎng)絡(luò)，以確保全面預(yù)算管理有效地實施。如對各種自制的原始憑證，在格式、份數(shù)、編號、傳遞程序、各聯(lián)次的用途、相關(guān)負(fù)責(zé)人和經(jīng)辦人的簽名或簽章、明細數(shù)與合計數(shù)及大小寫數(shù)字一致等方面作出明確規(guī)定。對各種賬薄記錄要求賬證與原始憑證相一致。對會計核算中的雙線核對、余額明細核對、各種報表相關(guān)數(shù)字核對的規(guī)定，以及內(nèi)部稽核制度等的規(guī)定。在業(yè)務(wù)運行過程中，嚴(yán)格按照規(guī)定，沒有人可以凌駕于企業(yè)規(guī)章制度以上。在全面預(yù)算管理實施前期建議抽調(diào)相關(guān)部門業(yè)務(wù)骨干組建項目小組，研究企業(yè)預(yù)算管理實施方案，以確保預(yù)算管理工作的順利開展。待系統(tǒng)正式上線運行后，組建預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)傳達預(yù)算的編制方針；指導(dǎo)預(yù)算編制；對預(yù)算草案進行初步審查、協(xié)調(diào)、平衡和匯總；監(jiān)督、控制預(yù)算執(zhí)行情況；形成預(yù)算差異和執(zhí)行分析報告，并對全面預(yù)算管理委員會提出了預(yù)算修正建議。全面預(yù)算管理實質(zhì)是預(yù)算控制，預(yù)算控制是以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為起點，以投入產(chǎn)出為目的，以價值為主要計量單位，以貨幣計價的一切資源為對象。預(yù)算控制的戰(zhàn)略定位，就是企業(yè)資源的最佳配置，實現(xiàn)資源所有者的利益最大化，它是實現(xiàn)企業(yè)資源最佳配套的手段，企業(yè)預(yù)算的編制過程就是資源的配置過程。全面預(yù)算管理是一種科學(xué)有效的管理控制體系，它是集戰(zhàn)略規(guī)劃控制、戰(zhàn)略實施控制、績效考評和激勵約束功能于一體的管理控制體系，它與企業(yè)內(nèi)部控制體系要求一致，目標(biāo)相同。從戰(zhàn)略規(guī)劃上看，通過編制企業(yè)中長期戰(zhàn)略預(yù)算及年度經(jīng)營預(yù)算，能夠?qū)⑵髽I(yè)整個業(yè)務(wù)活動和責(zé)任目標(biāo)體系及各種資源支持有機結(jié)合起來，實現(xiàn)企業(yè)從高層管理者到一般員工，從長期到近期，從業(yè)務(wù)到財務(wù)的全方位戰(zhàn)略規(guī)劃。從戰(zhàn)略實施控制上看，通過預(yù)算執(zhí)行信息的及時反饋和預(yù)算編制的及時糾正，有助于實現(xiàn)企業(yè)對經(jīng)營活動的適時了解，調(diào)整和控制，確保企業(yè)經(jīng)營活動按預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)和發(fā)展軌道進行，從而推動企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。從業(yè)績考評上看，通過對事前預(yù)算編制、事中預(yù)算執(zhí)行與控制和事后預(yù)算目標(biāo)完成情況的全程跟蹤考核，實現(xiàn)業(yè)績考核過程與結(jié)果的結(jié)合。從激勵約束機制上看，通過設(shè)定各責(zé)任主體預(yù)算目標(biāo)，并把預(yù)算目標(biāo)完成情況與員工薪酬掛鉤，有利于調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性。

（九）構(gòu)建企業(yè)內(nèi)控體系應(yīng)以全面預(yù)算管理為核心。

（1）要構(gòu)建良好的企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境。內(nèi)部控制環(huán)境對于企業(yè)內(nèi)部控制具有決定性作用，企業(yè)不但要完善公司治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營風(fēng)格、還應(yīng)注意企業(yè)文化培養(yǎng)，強化員工的價值觀念，道德規(guī)范和行為標(biāo)準(zhǔn)，保持一種有利于實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的文化氛圍。內(nèi)部控制制度一旦確立并實施，任何人都不得凌駕于內(nèi)部控制制度之上，都應(yīng)嚴(yán)格遵守和執(zhí)行，樹立內(nèi)部控制制度的權(quán)威性和執(zhí)行的嚴(yán)肅性。同時注重發(fā)揮內(nèi)部審計和外部審計的作用，強化企業(yè)內(nèi)外部的監(jiān)督機制。

（2）內(nèi)部控制體系構(gòu)建要抓住內(nèi)部會計控制這一重點。從內(nèi)部會計控制出發(fā)，兼顧內(nèi)部管理控制，在確保資產(chǎn)安全和會計信息真實的基礎(chǔ)上，注意企業(yè)的經(jīng)營效率和效果，做到目標(biāo)明確，重點突出，實現(xiàn)企業(yè)既定預(yù)算目標(biāo)和管理的科學(xué)化。

（3）內(nèi)部控制體系構(gòu)建也需堅持內(nèi)部牽制這一基本理論。內(nèi)部牽制是企業(yè)內(nèi)部控制的關(guān)鍵點，設(shè)置科學(xué)的業(yè)務(wù)流程，進行合理崗位設(shè)置和職責(zé)分工，嚴(yán)格做到不相容職務(wù)的分離，同時建立健全授權(quán)批準(zhǔn)、限制接近等相互制衡機制，從而做到在橫向關(guān)系上，一項業(yè)務(wù)至少經(jīng)過彼此獨立的兩個或兩個以上部門或人員的檢查和制約，在縱向關(guān)系上，一項業(yè)務(wù)至少經(jīng)過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環(huán)節(jié)監(jiān)督，達到與企業(yè)預(yù)算控制的完美結(jié)合。

（4）內(nèi)部控制體系構(gòu)建要有風(fēng)險管理的理念，盡可能減少或消除企業(yè)在業(yè)務(wù)經(jīng)營和發(fā)展過程中的風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)結(jié)合所處社會環(huán)境、市場環(huán)境、自身條件，合理配置企業(yè)資源，揚長避短，建立統(tǒng)一的控制程序，設(shè)置風(fēng)險指標(biāo)予警系統(tǒng)以便及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，并制定有效的風(fēng)險控制機制和處理方法，以最小的控制成本取得最大的控制效果。

（5）內(nèi)部控制體系構(gòu)建應(yīng)具有交流信息和自我評估功能。由于社會、市場的復(fù)雜多變，制定內(nèi)部控制制度的局限性等，必須樹立持續(xù)改進的思維方式。企業(yè)應(yīng)利用先進的科技手段建立完善的信息管理系統(tǒng)，及時、正確地為企業(yè)管理層提供相關(guān)和可靠的信息，并保持通暢的對內(nèi)、對外、縱向、橫向的溝通網(wǎng)絡(luò)，保證信息在企業(yè)內(nèi)部自上而下，自下而上，橫向以及與外界進行有效的傳遞，并及時根據(jù)發(fā)展變化了的新情況，修訂和完善內(nèi)部控制制度，要在綜合內(nèi)部控制成本與效益的基礎(chǔ)上，建立能夠為達到企業(yè)預(yù)算目標(biāo)提供合理保證的內(nèi)部控制體系，實現(xiàn)企業(yè)資源的最佳配置和資源所有者的利益最大化，從而實現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)。

五、結(jié)束語

有效內(nèi)部控制制度的實施，需要企業(yè)建立一套完整的預(yù)算管理系統(tǒng)。只有在全面預(yù)算管理系統(tǒng)下企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)提供相關(guān)的信息系統(tǒng)，同時全面預(yù)算管理和內(nèi)部控制系統(tǒng)的企業(yè)的兩大內(nèi)部系統(tǒng)，只有彼此很好的融合才能使雙方更好地發(fā)揮彼此的角色，以減少沖突和提高效率。按照全面預(yù)算指標(biāo)的分解體系和企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任制的分解體系保持一致的原則，將全面預(yù)算指標(biāo)按利潤驅(qū)動因素和權(quán)責(zé)轉(zhuǎn)化為各部門的預(yù)算指標(biāo)，形成“總廠→管理處室、經(jīng)營部門、生產(chǎn)單位→班組”的指標(biāo)分解體系，使全面預(yù)算指標(biāo)分解落實到生產(chǎn)經(jīng)營全過程的各個部門、環(huán)節(jié)、崗位，并逐級建立起各負(fù)其責(zé)、環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任控制體系。沒有充分的內(nèi)部控制機制作為保證。全面預(yù)算管理就有可能流于形式，不能真正得以運用；如果不以全面預(yù)算管理為核心，內(nèi)部控制體系的建設(shè)就可能無法銜接企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，也無法落實到企業(yè)內(nèi)部各組織機構(gòu)的全體成員進行責(zé)任管理。企業(yè)只有在全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)之上開展內(nèi)部控制，才能提高企業(yè)效率，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

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