劉海春，高 云

(解放軍第222醫(yī)院，吉林 132011)

醫(yī)院自開展全成本核算管理試點(diǎn)工作以來，注重抬高起點(diǎn)、抓實(shí)落點(diǎn)、破解難點(diǎn)，從醫(yī)院規(guī)模小、底子薄、基礎(chǔ)弱的實(shí)際出發(fā)，著力在精算細(xì)管上下功夫，驗(yàn)證了“三全五一”模式的可行性，取得了節(jié)能降耗、減員增效、提高效益的較好效果。

1 核算內(nèi)容“全準(zhǔn)細(xì)”

合理確定核算內(nèi)容是全成本核算管理的基礎(chǔ)和前提。通過參觀見學(xué)、分析研究和探索實(shí)踐，找到核算內(nèi)容和管理需求的結(jié)合點(diǎn)，較好地解決成本歸集什么、怎么分?jǐn)?、劃分到哪里的問題［1］。

1.1 歸全成本核算范圍 過去醫(yī)院一些明確的直接成本，如藥品類、醫(yī)療類、消耗類等計(jì)入到了核算單元中，而房屋折舊維修費(fèi)、取暖費(fèi)、職工，及招聘人員工資和福利費(fèi)等卻只在院級(jí)成本核算中計(jì)入，造成科級(jí)成本核算范圍粗獷、不清晰，兩級(jí)核算數(shù)據(jù)嚴(yán)重脫離。試點(diǎn)中，按照全層級(jí)覆蓋的要求，對(duì)院級(jí)核算抓住成本的計(jì)劃、控制、監(jiān)督和分析，采取軍地分開、醫(yī)藥分開的原則實(shí)施核算;對(duì)科級(jí)核算抓住各類成本消耗支出的計(jì)量、分?jǐn)?、統(tǒng)計(jì)和反饋，為院級(jí)核算提供基礎(chǔ)資料，為績效考評(píng)提供了基本依據(jù)?，F(xiàn)在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的各個(gè)環(huán)節(jié)、資產(chǎn)活動(dòng)的各個(gè)部位、經(jīng)費(fèi)支出的各個(gè)末端都納入到了成本控制范圍，達(dá)到了成本數(shù)據(jù)來源一致，成本費(fèi)用歸集準(zhǔn)確，成本項(xiàng)目列支規(guī)范［2］。

1.2 定準(zhǔn)成本分?jǐn)偡椒?醫(yī)療服務(wù)成本的費(fèi)用分?jǐn)偛捎谜l收益誰分?jǐn)?，收益多少、分配多少的原則。藥品費(fèi)、衛(wèi)生材料費(fèi)、設(shè)備折舊費(fèi)、水電費(fèi)等醫(yī)療服務(wù)直接成本按照誰使用誰計(jì)入進(jìn)行歸集。為落實(shí)好這些原則，把行政管理費(fèi)、公共設(shè)施折舊費(fèi)、公益性支出等醫(yī)療服務(wù)間接成本按科室床位、收入、面積、人數(shù)等比例分?jǐn)?，按照核算單元人?shù)比例和固定資產(chǎn)占有比例各分?jǐn)?0%，填制“管理費(fèi)用分?jǐn)偙怼?，?jì)入各核算單元。改變醫(yī)院以往粗放型的成本核算形式，成本數(shù)據(jù)更加全面、準(zhǔn)確，成本記錄和分?jǐn)偢涌茖W(xué)、合理。

1.3 細(xì)化成本核算單元 成本核算單元的合理劃分直接影響到醫(yī)院全成本核算管理的最終效果和準(zhǔn)確性。過去，醫(yī)院核算程序復(fù)雜，核算項(xiàng)目重疊交叉，核算質(zhì)量不夠精確，為保證核算管理效果，對(duì)醫(yī)院原有45個(gè)核算單元進(jìn)行細(xì)化，采取臨床科室以展開科室劃分為主，非臨床科室以醫(yī)技、醫(yī)輔和獨(dú)立核算項(xiàng)目劃分為主，重組核定了36個(gè)核算單元，既便于消耗性費(fèi)用分?jǐn)偱c控制，又便于科級(jí)成本核算與管理。

2 核算平臺(tái)“簡順快”

搭建高效核算平臺(tái)是全成本核算管理的關(guān)鍵。醫(yī)院秉承資源優(yōu)化、統(tǒng)籌集約、崗責(zé)明晰的原則，積極健全完善組織機(jī)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，確保核算管理系統(tǒng)發(fā)揮作用。

2.1 核算機(jī)構(gòu)整合簡化 過去醫(yī)院的經(jīng)管部門和財(cái)務(wù)部門相對(duì)獨(dú)立，財(cái)經(jīng)工作各自為政，造成工作量大、重復(fù)統(tǒng)計(jì)，并且角度不一、解釋不清，為領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)不一致。按照全成本核算管理的內(nèi)在要求，整合財(cái)務(wù)、經(jīng)管、收費(fèi)、資產(chǎn)等財(cái)經(jīng)管理職能，成立財(cái)經(jīng)管理部，實(shí)行院長負(fù)責(zé)制。根據(jù)現(xiàn)有編制，重新定崗定責(zé)，擇優(yōu)定人9人，其中主任1人、財(cái)務(wù)辦4人、經(jīng)管辦2人、資產(chǎn)辦1人、收費(fèi)辦1人。財(cái)務(wù)辦負(fù)責(zé)組織院級(jí)成本核算和經(jīng)費(fèi)收支業(yè)務(wù);經(jīng)管辦負(fù)責(zé)科級(jí)成本核算和補(bǔ)助工資分配;收費(fèi)辦負(fù)責(zé)門診和住院的收費(fèi)結(jié)算;資產(chǎn)辦負(fù)責(zé)藥品、物資和固定資產(chǎn)的計(jì)價(jià)核算管理。實(shí)行集中統(tǒng)管后，達(dá)到了口徑一致，數(shù)據(jù)清晰，便利決策。

2.2 核算系統(tǒng)平穩(wěn)順暢 實(shí)行全成本核算管理，對(duì)醫(yī)院的信息化建設(shè)提出了更高的要求。本著立足實(shí)用、兼顧長遠(yuǎn)的原則，采用研發(fā)、擴(kuò)容、對(duì)接等辦法，抓好了網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、管理軟件、核算數(shù)據(jù)庫的軟硬件建設(shè)。購置了機(jī)架式服務(wù)器，鏈接了“軍字工程”“軍財(cái)工程”和醫(yī)院財(cái)經(jīng)綜合管理系統(tǒng)，做到了“三網(wǎng)”合一，互連互通，藥品器械采購、醫(yī)師處方、患者消耗、費(fèi)用統(tǒng)計(jì)、成本核算等在網(wǎng)同步運(yùn)行，達(dá)到了系統(tǒng)一連就通、數(shù)據(jù)一抓就準(zhǔn)、報(bào)表一點(diǎn)就成，構(gòu)建起集“成本、質(zhì)量、績效”一體化的信息管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)“人、財(cái)、物”資源管理扁平化［3］。

2.3 核算數(shù)據(jù)精準(zhǔn)快捷 以前采取手工錄入成本數(shù)據(jù)、人為統(tǒng)計(jì)核算的模式，易導(dǎo)致家底經(jīng)費(fèi)不清，成本費(fèi)用不全，核算手段滯后，資產(chǎn)閑置浪費(fèi)等“跑、冒、滴、漏”問題。系統(tǒng)平臺(tái)搭建后，數(shù)據(jù)自動(dòng)采集，信息動(dòng)態(tài)反映，減少人為因素的干擾，提高數(shù)據(jù)的真實(shí)性、實(shí)時(shí)性、準(zhǔn)確性，確保了院科兩級(jí)核算的原則、方法、數(shù)據(jù)來源和結(jié)果的一致性，也為院領(lǐng)導(dǎo)及科室管理者輔助決策提供詳盡的數(shù)據(jù)支撐，實(shí)現(xiàn)成本核算管理的一體化、精細(xì)化和可視化。

3 核算結(jié)果“調(diào)改優(yōu)”

用好用活核算結(jié)果是全成本核算管理的重要目標(biāo)。試點(diǎn)中，貫徹“算為管用、以算促管”的要求，加大全面管理、規(guī)范管理、精細(xì)管理的力度，推動(dòng)醫(yī)院邁上服務(wù)質(zhì)量優(yōu)、資源消耗低、綜合效益好的科學(xué)發(fā)展之路［4，5］。

3.1 調(diào)整了管理方式 以往醫(yī)院綜合效益考評(píng)、補(bǔ)助工資發(fā)放，偏重于毛收入這一指標(biāo)，沒有充分考慮成本消耗、收益積累等重要因素，隱性問題逐漸顯露。依托績效管理系統(tǒng)，建立健全千分制考核指標(biāo)體系，調(diào)整確立以純收益為主要標(biāo)準(zhǔn)衡量經(jīng)濟(jì)效益和建設(shè)成果，以軍人計(jì)價(jià)收入為輔助標(biāo)準(zhǔn)衡量科室為兵服務(wù)效能和質(zhì)量，既保證補(bǔ)助工資公平發(fā)放，促進(jìn)減支增效，又調(diào)動(dòng)廣大醫(yī)護(hù)人員的工作積極性，提高服務(wù)質(zhì)量。

3.2 改進(jìn)了管理措施 運(yùn)用全成本核算管理提供的數(shù)據(jù)，擺事實(shí)細(xì)分析，促進(jìn)各科室普遍加強(qiáng)了成本控制與管理，把科室效益與個(gè)人利益緊密相連，對(duì)過去不太注意控制的衛(wèi)生材料、醫(yī)療用紙實(shí)行以領(lǐng)計(jì)支，能源消耗視如己出，杜絕了申請(qǐng)單、處方、打印紙隨意丟棄和屢禁不止的長明燈、長流水及沒人的房間不關(guān)空調(diào)的現(xiàn)象，僅試點(diǎn)期間就節(jié)支40余萬元。

3.3 優(yōu)化了管理機(jī)制 本院用全成本核算管理提供的信息資源，對(duì)全院各類崗位人力配置需求進(jìn)行量化測定，能用現(xiàn)役軍人就不用聘用人員，能合并的機(jī)構(gòu)就不專設(shè)，建立職責(zé)明確、權(quán)利統(tǒng)一、結(jié)構(gòu)合理，并充滿生機(jī)活力、有競爭、有激勵(lì)的工作體制;還大力推行社會(huì)化保障，把餐飲、商業(yè)服務(wù)、營房修護(hù)等納入一體化管理，依托社會(huì)力量降低資源成本，達(dá)到了兼容并蓄、相互補(bǔ)充、配套完善，發(fā)揮全成本核算管理的“蝴蝶效應(yīng)”。

［1］ 李淑源，胡靜彬.深化醫(yī)院全成本核算管理的思考［J］.中國衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)，2010，29(9):45－46.

［2］ 高錄濤，姜?？?醫(yī)院全成本核算與管理的有效途徑和方法［J］.中國衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)，2009(2):63－66.

［3］ 余偉金，李志超.某軍隊(duì)醫(yī)院推行全成本核算管理的做法和體會(huì)［J］.解放軍衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)管理，2011(3):177－178.

［4］ 李淑文，劉士平，王鴻雁，等.對(duì)醫(yī)院全成本核算及控制的探索［J］.中國衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)，2010，29(8):80 －81.

［5］ 徐祖銘，劉立偉，王蘇勵(lì).我院推進(jìn)全成本核算工作的做法［J］.中華醫(yī)院管理雜志，2007，23(6):389－390.