山東省消防總隊(duì)財(cái)務(wù)處 王剛

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制是在出資者所有權(quán)和企業(yè)法人所有權(quán)基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的，其目的是為了保障企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，由企業(yè)集團(tuán)組建的董事會(huì)和相應(yīng)的母公司對(duì)企業(yè)的財(cái)政資源和人力資源進(jìn)行約束和激勵(lì)的方式。隨著我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的確立，特別是加入世界貿(mào)易組織后，我國的企業(yè)更多地參與國際市場(chǎng)，融入與國內(nèi)外企業(yè)相競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，在這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，我國企業(yè)集團(tuán)的這種財(cái)務(wù)控制方式更為普遍。近年來，面對(duì)復(fù)雜多變的國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境，我國企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制整體上處于控制得當(dāng)?shù)乃?，?duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和我國社會(huì)進(jìn)步發(fā)揮了重大作用，但是我們應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題存在的不足之處，建立和不斷完善企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制體系，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，使企業(yè)集團(tuán)在新的國際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下始終立于不敗之地。

1 企業(yè)集團(tuán)開展財(cái)務(wù)控制的重要原因

企業(yè)集團(tuán)的出現(xiàn)是現(xiàn)代企業(yè)不斷發(fā)展形成規(guī)模效應(yīng)后的必然產(chǎn)物，是企業(yè)發(fā)展到高級(jí)階段的表現(xiàn)形式，與企業(yè)聯(lián)系緊密的財(cái)務(wù)控制便應(yīng)運(yùn)而生。財(cái)務(wù)控制主要是指集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)人員通過相關(guān)的財(cái)務(wù)法律法規(guī)和制度對(duì)企業(yè)的日常資金進(jìn)行運(yùn)作，保證財(cái)務(wù)工作的順利開展和企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)控制對(duì)企業(yè)的發(fā)展壯大和增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要推動(dòng)作用，具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

(1)財(cái)務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的重要手段。通常判斷一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)活動(dòng)狀況是否得當(dāng)?shù)囊粋€(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)便是企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。隨著企業(yè)發(fā)展環(huán)境的變遷，財(cái)務(wù)活動(dòng)也經(jīng)常發(fā)生著改變，在這種情況下，為了實(shí)現(xiàn)好企業(yè)集團(tuán)整體利益，企業(yè)集團(tuán)一定要健全和完善本集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制體系。

(2)財(cái)務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略決策順利實(shí)施的重要保障。眾所周知，企業(yè)集團(tuán)擁有多個(gè)下屬子公司，而企業(yè)集團(tuán)的主要職能便是制定本集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展策略，它關(guān)系著企業(yè)集團(tuán)未來的生存和發(fā)展；財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)戰(zhàn)略決策順利實(shí)施的保證，在企業(yè)集團(tuán)的日常運(yùn)作中具有不可替代的作用。

(3)財(cái)務(wù)控制是對(duì)各下屬子公司進(jìn)行業(yè)績考核的重要方式。企業(yè)集團(tuán)下屬的子公司眾多，集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績考核是企業(yè)集團(tuán)不斷發(fā)展中的一項(xiàng)重要工作，財(cái)務(wù)控制體系的確立，使企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績考核有了重要的評(píng)判依據(jù)和參考標(biāo)準(zhǔn)。

2 當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的方式及優(yōu)缺點(diǎn)

眾所周知，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制不同于一般單一小型企業(yè)的財(cái)務(wù)管理方式，由于企業(yè)集團(tuán)具有集團(tuán)母公司對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的特殊性，僅僅對(duì)企業(yè)集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行控制是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，在實(shí)施過程中必須充分考慮到母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行控制，并且保證母公司的財(cái)務(wù)控制措施和理念能夠順利地在子公司開展。當(dāng)前，我國企業(yè)集團(tuán)對(duì)其所屬子公司財(cái)務(wù)的控制主要有以下幾個(gè)方面。

2.1 集權(quán)型財(cái)務(wù)控制方式

我們都知道，財(cái)務(wù)和人力資源兩大板塊往往是每一個(gè)企業(yè)加強(qiáng)控制的對(duì)象，因?yàn)檫@事關(guān)企業(yè)的生存和發(fā)展。鑒于此，集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式通常是企業(yè)集團(tuán)對(duì)旗下子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理，子公司沒有相應(yīng)的財(cái)務(wù)自主權(quán)。在這種財(cái)務(wù)控制模式下，企業(yè)集團(tuán)母公司往往會(huì)全程參與子公司的日常財(cái)務(wù)核算和公司運(yùn)作，甚至是生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。這種嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制模式有利也有弊，其優(yōu)點(diǎn)在于財(cái)務(wù)控制管理簡(jiǎn)單輕松，能夠規(guī)范下屬子公司的各種生產(chǎn)經(jīng)營行為；缺點(diǎn)在于過度干涉集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)作，會(huì)減低子公司的發(fā)展活力，不利于整個(gè)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益的提升，另一方面，由于子公司運(yùn)用的財(cái)務(wù)政策是由上層企業(yè)集團(tuán)制定的，由于企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬子公司的狀況了解不夠，貿(mào)然對(duì)子公司推行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)控制政策，容易造成決策失誤，給子公司和企業(yè)集團(tuán)帶來損失。

2.2 分權(quán)型財(cái)務(wù)控制方式

與集權(quán)型財(cái)務(wù)控制方式相對(duì)的就是分權(quán)型財(cái)務(wù)控制方式，即企業(yè)集團(tuán)會(huì)給子公司足夠的財(cái)務(wù)自主權(quán)，子公司只需將自己的重大財(cái)務(wù)項(xiàng)目向集團(tuán)作匯報(bào)，并提出申請(qǐng)，其他的一些中小財(cái)務(wù)事項(xiàng)自主決定，實(shí)時(shí)進(jìn)行備注待查即可。這種分權(quán)的財(cái)務(wù)模式可以充分調(diào)動(dòng)各個(gè)子公司的積極性、自主性和發(fā)展活力，降低企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)決策壓力；但這種模式也存在明顯的弊端，過度地對(duì)各子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)放權(quán)，容易導(dǎo)致各子公司發(fā)展目標(biāo)不統(tǒng)一，一些子公司為了自身利益忽視企業(yè)集團(tuán)的整體利益的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

2.3 混合型的財(cái)務(wù)控制方式

這種財(cái)務(wù)模式實(shí)際是集權(quán)型財(cái)務(wù)模式和分權(quán)型財(cái)務(wù)模式的結(jié)合體，同時(shí)介于二者之間。這種財(cái)務(wù)控制模式較為靈活多樣，呈現(xiàn)不對(duì)等的占比，怎樣選擇，選擇以分權(quán)財(cái)務(wù)為主，集權(quán)財(cái)務(wù)為輔；或者以集權(quán)財(cái)務(wù)為主，分權(quán)財(cái)務(wù)為輔，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際狀況綜合評(píng)估考慮決定。

3 當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的問題和不足

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變，我國一大批企業(yè)迎來了發(fā)展的春天，不斷發(fā)展壯大，涌現(xiàn)出了一批企業(yè)集團(tuán)，但由于財(cái)務(wù)控制方式處理不當(dāng)，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)失衡，制約著企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的問題主要表現(xiàn)為：

(1)企業(yè)集團(tuán)自身機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制缺乏有效性。當(dāng)前我國一些企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制監(jiān)管缺位，各部門間缺乏有效的制衡，監(jiān)管部門形同虛設(shè)。

(2)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的方式選擇不當(dāng)，造成過度集權(quán)或過度分權(quán)。企業(yè)集團(tuán)缺乏對(duì)自身的了解，在涉及財(cái)務(wù)控制方式的選擇上茫然失措，最后錯(cuò)誤地選擇了不適合本企業(yè)集團(tuán)實(shí)際狀況的財(cái)務(wù)控制手段，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)控制上過度集權(quán)或者過度分權(quán)，影響著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的質(zhì)量和財(cái)務(wù)控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，制約著企業(yè)集團(tuán)健康與持續(xù)發(fā)展。

(3)與現(xiàn)代科技脫節(jié)，財(cái)務(wù)控制的信息化水平低下，虛假財(cái)務(wù)信息頻現(xiàn)。在現(xiàn)代科技條件的推動(dòng)下，辦公環(huán)境基本實(shí)現(xiàn)了電子信息化，企業(yè)的各種監(jiān)管、運(yùn)營信息能夠及時(shí)得到反饋。但是我國一些企業(yè)集團(tuán)沒有跟上科技的步伐，仍然是沿用老一套的財(cái)務(wù)控制思路，導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制缺乏有效性，效率低，信息不透明，造成虛假賬目的出現(xiàn)，財(cái)務(wù)控制整體水平低下。

4 健全和完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制主要措施

鑒于當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)控制上面臨諸多問題的局面，我們應(yīng)該從各方面入手，創(chuàng)建和優(yōu)化財(cái)務(wù)控制質(zhì)量和水平的條件，保證企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制順利開展。

(1)進(jìn)一步完善市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，保證企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制有充分的市場(chǎng)環(huán)境。要充分發(fā)揮市場(chǎng)在財(cái)務(wù)資源控制和分配中的基礎(chǔ)作用，財(cái)務(wù)控制要步入市場(chǎng)正軌，同時(shí)企業(yè)集團(tuán)要加快完善財(cái)務(wù)控制中企業(yè)資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)和信息的關(guān)系，切實(shí)提升企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的綜合能力。

(2)建立和完善企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的組織構(gòu)架，各部門切實(shí)履行職責(zé)，為財(cái)務(wù)控制創(chuàng)造良好的環(huán)境。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部要切實(shí)做到這些必須堅(jiān)持以下幾點(diǎn)：首先，完善企業(yè)集團(tuán)董事會(huì)的功能，提升集團(tuán)董事人選的綜合素質(zhì)，確保能夠帶領(lǐng)集團(tuán)制定出符合集團(tuán)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)；其次，要提升財(cái)務(wù)控制的質(zhì)量和水平必須建立有效的權(quán)力制衡機(jī)制，保證董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)能夠形成有效的制衡；再次，堅(jiān)持政企分開的理念。當(dāng)前，我國一些企業(yè)集團(tuán)政企仍然不分，導(dǎo)致政府對(duì)企業(yè)的經(jīng)營和財(cái)務(wù)控制進(jìn)行干涉，這不利企業(yè)的向前發(fā)展和財(cái)務(wù)控制質(zhì)量的水平的提高。

(3)綜合評(píng)估集團(tuán)企業(yè)自身的情況，選擇一套適合本集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制模式。財(cái)務(wù)控制方式分為集權(quán)型、分權(quán)型、混合型幾種，由于每一種具體的功能不一，導(dǎo)致每一種模式適合的企業(yè)集團(tuán)不盡相同，因此，在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式選擇時(shí)必須回到企業(yè)集團(tuán)的原點(diǎn)，從企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際狀況出發(fā)，選擇適合本集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制模式，只有這樣，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制質(zhì)量和效果才能更上新臺(tái)階。

[1] 劉著.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制研究[M].上海:立信會(huì)計(jì)出版社,2007.

[2] 王月欣.現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制研究[M].北京:經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2004.