武漢商業(yè)服務(wù)學(xué)院 黃盛 歐求忠

2004年根據(jù)中國加入 WTO 的承諾，中國取消對外商投資商業(yè)企業(yè)在地域、股權(quán)和數(shù)量方面的限制，這標(biāo)志著中國零售業(yè)全面對外開放，國際連鎖企業(yè)在中國開始了近乎瘋狂的圈地運(yùn)動。國際零售巨頭如沃爾瑪、家樂福，全球大型建材家居建材連鎖企業(yè)百安居、家得寶，國際品牌洋快餐麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客、賽百味等都在通過連鎖這一經(jīng)營模式在中國迅速發(fā)展。本文就跨國連鎖企業(yè)在中國的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行一些分析。

1 跨國連鎖企業(yè)開拓中國市場的品牌戰(zhàn)略

國際零售巨頭都具有品牌效應(yīng)，如沃爾瑪、家樂福、麥當(dāng)勞、百安居等，人們一看到這些品牌就能夠聯(lián)想良好的服務(wù)形象。中國加入WTO后，跨國連鎖企業(yè)在中國跑馬圈地競爭劇烈，賽百味是靠三明治起家的快餐大鱷，在中國發(fā)展，走的是親民路線，不需要繁瑣的審核程序。國內(nèi)只需6萬元加盟費(fèi)，投資70萬元就運(yùn)作一家門店，2011年，賽百味就高調(diào)宣布，全球連鎖店超過35000家，店鋪比麥當(dāng)勞多出上千多家。

我們知道麥當(dāng)勞餐廳遍布在全球六大洲121個國家和地區(qū)，擁有超過32000家快餐廳，在許多國家，麥當(dāng)勞品牌就代表著一種美國文化，一種生活方式。在世界各地，麥當(dāng)勞餐廳會依照地區(qū)不同對漢堡及其他餐點(diǎn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，使之更接近當(dāng)?shù)厝说目谖丁Ｔ诳觳瓦B鎖領(lǐng)域，麥當(dāng)勞是當(dāng)之無愧的全球冠軍。

麥當(dāng)勞在中國一直是直營連鎖經(jīng)營，在中國擁有1000余家門店，但發(fā)展速度遠(yuǎn)不及洋快餐的另一品牌肯德基。2013年元月起，麥當(dāng)勞重啟個人特許加盟經(jīng)營，起步金額低至200萬元（含股票、債券及房屋等可以變現(xiàn)的資產(chǎn)）。特許經(jīng)營的這次重啟是麥當(dāng)勞經(jīng)營戰(zhàn)略中的本土化策略之一，既能降低麥當(dāng)勞的運(yùn)營風(fēng)險，又能依據(jù)擴(kuò)張后的店鋪網(wǎng)絡(luò)來降低麥當(dāng)勞的整體運(yùn)營成本，同時增強(qiáng)客戶對麥當(dāng)勞品牌的好感。國際洋快餐品牌麥當(dāng)勞的盈利模式，在中國和在美國略有不同，在美國是特許經(jīng)營+地產(chǎn)模式賺錢，麥當(dāng)勞在美國擁有60%的店鋪土地所有權(quán)，而麥當(dāng)勞在中國，超過九成的店鋪都是租賃的，所以美國盈利模式（地產(chǎn)收租+加盟管理費(fèi)的商業(yè)獲利模式）無法在中國復(fù)制。

麥當(dāng)勞中國公司首席執(zhí)行官曾啟山認(rèn)為今后將采取自營、傳統(tǒng)特許經(jīng)營和發(fā)展式特許經(jīng)營三種連鎖模式加速發(fā)展，以期到2013年，麥當(dāng)勞在中國的大陸餐廳總數(shù)增至2000家。特許加盟經(jīng)營模式確實是一種比較好的模式，如DQ冰激凌、7-11在中國都是采取區(qū)域加盟的方式，發(fā)展得很好。發(fā)展式特許經(jīng)營與傳統(tǒng)特許經(jīng)營不同，傳統(tǒng)特許經(jīng)營是針對個人加盟的，而發(fā)展式特許經(jīng)營是以有實力公司為招募對象。麥當(dāng)勞在2011年與云南昆明諾仕達(dá)集團(tuán)正式簽署發(fā)展式特許經(jīng)營合作協(xié)議，成為麥當(dāng)勞在中國大陸首位被特許發(fā)展商，諾仕達(dá)集團(tuán)承諾，未來5年內(nèi)將在云南新增加20家門店。

2 跨國連鎖企業(yè)在中國快速發(fā)展首選特許加盟連鎖經(jīng)營模式

連鎖經(jīng)營可分為直營連鎖（由公司總部直接投資和經(jīng)營管理）和特許加盟連鎖（通過特許經(jīng)營方式的組成的連鎖體系）。特許經(jīng)營是一種最簡單、成功率最高，在世界各地最易通行的經(jīng)營模式，它是連鎖經(jīng)營的高級形式，是一種商業(yè)經(jīng)營模式。因而，特許經(jīng)營從 19 世紀(jì)末至今在全球長盛不衰。

特許經(jīng)營是指特許者將自己所擁有的商標(biāo)（包括服務(wù)商標(biāo)）、商號、產(chǎn)品、專利和專有技術(shù)、經(jīng)營模式等以特許經(jīng)營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規(guī)定，在特許者統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式下從事經(jīng)營活動，并向特許者支付相應(yīng)的費(fèi)用（1997 年11 月國內(nèi)貿(mào)易部發(fā)布的《商業(yè)特許經(jīng)營管理辦法（試行）》第二條）。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會統(tǒng)計，目前國內(nèi)已有600 多個特許經(jīng)營體系，18000 個特許經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)。

跨國連鎖企業(yè)通過加盟連鎖把自己開發(fā)的產(chǎn)品，服務(wù)的營業(yè)系統(tǒng)（包括商標(biāo)，商號等企業(yè)形象的是，經(jīng)營技術(shù)，營業(yè)場合和區(qū)域），以營業(yè)合同的形式，授予加盟店的規(guī)定區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷權(quán)或營業(yè)權(quán)。按照組織分工原則，總部（特許者）負(fù)責(zé)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃、商品服務(wù)開發(fā)等，為加盟店（被特許者）提供整套經(jīng)營技術(shù)，并通過培訓(xùn)以及不間斷的意見、調(diào)查和發(fā)展計劃以及統(tǒng)一采購配送和廣告宣傳來幫助加盟店獲得更大的收益。而加盟店則可以用較少的投資在短時間內(nèi)獲得經(jīng)營訣竅，并把精力集中放在經(jīng)營管理、顧客服務(wù)上。對于總部來說，通過特許經(jīng)營可以在短時間內(nèi)以較少的資金投入迅速擴(kuò)張，還可以快速提升自己連鎖品牌的知名度，同時規(guī)避了直營連鎖的一些風(fēng)險。

大家熟悉的肯德基與必勝客（著名的休閑餐飲品牌）都是屬于百勝餐飲集團(tuán)（全球最大餐飲連鎖企業(yè)之一）。肯德基是世界著名的炸雞快餐連鎖企業(yè)，肯德基以“特許加盟”這一連鎖形式在全球拓展業(yè)務(wù)，2011年肯德基在100多個國家和地區(qū)擁有超過33000家連鎖門店?？系禄谥袊_展特許經(jīng)營形式是從1993年開始的，當(dāng)時以每天至少一家的開店速度瘋狂發(fā)展，快速成為中國餐飲業(yè)規(guī)模大、發(fā)展快、效益好的連鎖洋快餐品牌。擁有肯德基品牌的百勝集團(tuán)，目前在中國擁有3000多家餐廳，覆蓋了大多數(shù)二三線城市，市場份額無人能比。自2000年起，肯德基的特許加盟經(jīng)營不再從零開始，而是讓加盟商接手已在經(jīng)營的肯德基門店。加盟商不必自行選址籌備建店，不必招募訓(xùn)練新員工，加盟商可以通過“轉(zhuǎn)讓”的形式獲得一家現(xiàn)有的肯德基餐廳。

3 跨國連鎖企業(yè)在中國發(fā)展存在的困境

據(jù)2011年中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的信息顯示，全球四大零售巨頭TESCO、家樂福、麥德龍、沃爾瑪相繼對中國區(qū)“一把手”進(jìn)行了更換。北京工商大學(xué)貿(mào)易系主任洪濤認(rèn)為此次換將說明國際品牌零售企業(yè)正在考慮現(xiàn)有發(fā)展戰(zhàn)略是否適合中國。麥德龍、TESCO在中國發(fā)展并不十分理想，資料顯示已退出中國商超第一梯隊，跨國企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展模式在中國還沒能充分體現(xiàn)。連鎖經(jīng)營的最大特征就是化繁為簡，謀求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。連鎖經(jīng)營是通過總部與分店管理職能及專業(yè)職能分工，連鎖信息網(wǎng)絡(luò)及分配體系來建立規(guī)模盈利的。

梁煥磊（中商流通生產(chǎn)力促進(jìn)中心高級分析師）指出，在中國外資零售企業(yè)的光環(huán)正在漸漸褪去，享受的優(yōu)惠政策不斷減少，外資企業(yè)超國民待遇慢慢終結(jié)，使得本土企業(yè)的優(yōu)勢逐漸顯現(xiàn)，業(yè)內(nèi)競爭越發(fā)加劇。美國最大電子商品零售商百思買2011年就在蘇寧、國美這些本土家電零售巨頭的夾擊下，關(guān)閉了在中國大陸的9家店面，雖然關(guān)店時曾宣布會在上海重新開店，但這一重啟計劃至今還沒著落。

近年來我國零售業(yè)發(fā)展迅猛，但是零售業(yè)多業(yè)態(tài)依存和發(fā)展的生態(tài)環(huán)境仍然沒有形成，呈現(xiàn)同質(zhì)化發(fā)展嚴(yán)重，過度競爭現(xiàn)象，這都讓國際連鎖零售企業(yè)在一定程度上出現(xiàn)經(jīng)營未及預(yù)期的原因。2012年全球最大的家居建材超市——家得寶，是僅次于沃爾瑪?shù)拿绹诙罅闶凵蹋P(guān)閉了在中國的所有連鎖店，一共7家，宣布退出中國市場。前幾年中國房地產(chǎn)行業(yè)高速發(fā)展，家居建材企業(yè)也趁勢大張旗鼓地跑馬圈地，但隨著國家對房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控政策出臺，受大環(huán)境影響，與房地產(chǎn)市場唇齒相依的家居建材行業(yè)也隨著房地產(chǎn)行業(yè)一起進(jìn)入寒冬。2013年隸屬于全球500強(qiáng)企業(yè)之一的英國翠豐集團(tuán)旗下的企業(yè)——百安居在武漢的漢口店停業(yè)，在中國門店縮減近1/3。

百安居持續(xù)縮減商鋪，一方面是受宏觀調(diào)控政策影響，另一方面也是因為自身經(jīng)營模式存在的問題。百安居一進(jìn)入中國市場，就發(fā)現(xiàn)與中國人的消費(fèi)習(xí)慣存在差異。在國際市場，百安居一直倡導(dǎo)的是消費(fèi)者DIY（自己動手）組裝家俱、裝修房屋，而中國消費(fèi)者習(xí)慣把裝修包給施工隊而不是自己動手。為適應(yīng)中國市場，百安居啟動CIY（自己創(chuàng)造），為沒有任何裝修經(jīng)驗的中國消費(fèi)者，提供從圖紙、選材到施工的全方位支持，但依然無法適宜中國消費(fèi)者需求，只得敗走麥城。中國是一個龐大的消費(fèi)市場，不同地區(qū)市場之間存在著巨大的差異，要統(tǒng)領(lǐng)一個企業(yè)在這個市場運(yùn)作且業(yè)績優(yōu)良是有一定難度的?？鐕B鎖企業(yè)由于規(guī)模龐大、中西方文化差異、商業(yè)模式不同等種種因素，較難適應(yīng)中國市場地區(qū)大、消費(fèi)群龐大、購買需求各異、業(yè)內(nèi)競爭劇烈的現(xiàn)狀，跨國連鎖企業(yè)在中國拓展經(jīng)營面臨重重困境。

4 跨國連鎖企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營結(jié)構(gòu)性調(diào)整適應(yīng)中國本土化發(fā)展

國際品牌連鎖企業(yè)由于業(yè)態(tài)專一化發(fā)展和標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營，單店銷售額較高達(dá)上億元，如家樂福、沃爾瑪、麥德龍等。最早開墾中國市場的外資零售連鎖企業(yè)家樂福，通過向供應(yīng)商收取進(jìn)場費(fèi)、店內(nèi)設(shè)備使用費(fèi)、節(jié)日促銷費(fèi)等各種費(fèi)用率先在中國實現(xiàn)了盈利。同時家樂福將店面面積轉(zhuǎn)租給其他商家，利用轉(zhuǎn)租的店鋪租金來降低自己的租賃成本。

但并不是所有國際零售品牌都能在中國順利發(fā)展壯大的，國際零售業(yè)巨頭沃爾瑪開始在中國發(fā)展也是虧損的，沃爾瑪美國總部管理層說：“大家都知道China好，但China就是不賺錢，其他國際市場卻發(fā)展很好?！痹?006年，沃爾瑪在中國門店擴(kuò)張達(dá)到71家，但一直虧損增大，沃爾瑪進(jìn)入中國近十年，卻遲遲沒能盈利。至2008年陳耀昌上任沃爾瑪中國總裁兼首席執(zhí)行官后兩年，沃爾瑪在中國終于實現(xiàn)了盈利。

卓有成效的本土化的舉措無處不在。陳耀昌推行了一系列顛覆性改革，調(diào)整了一些結(jié)構(gòu)性的東西。如原來沃爾瑪本希望和供應(yīng)商協(xié)商，以降低產(chǎn)品進(jìn)價，低售價吸引消費(fèi)者，但在中國，這一方法卻行不通，因為供應(yīng)商的供貨團(tuán)隊和渠道團(tuán)隊的費(fèi)用是分開支付的，所以陳耀昌的改革舉措之一就是同家樂福一樣向供應(yīng)商收取一定費(fèi)用。

在營銷策略方面，陳耀昌建議沃爾瑪推行迎合中國消費(fèi)習(xí)慣做法的定期促銷，在門店放置了用以促銷的堆頭，向消費(fèi)者印發(fā)“特價商品”的彩頁宣傳冊。另外還包括大幅削減人工成本，如將一家門店員工由400人裁至 200余人，取消部分門店的班車等等。

原先在選址上沃爾瑪堅持一貫的“低成本”運(yùn)營原則，只進(jìn)駐遠(yuǎn)離市中心的偏遠(yuǎn)地段，但在中國這些人氣不足的郊區(qū)門店常處于虧損狀態(tài)，現(xiàn)在沃爾瑪也如家樂福、大潤發(fā)一樣選擇人氣旺的市中心地段開設(shè)門店。在采購權(quán)方面，沃爾瑪是中央集權(quán)制，2010年初陳耀昌實行采購大區(qū)制，下放部分采購權(quán)，總部只對一部分商品采購定價握有決策權(quán)，這種管理方式即有一定的靈活性又避免了如家樂福分權(quán)制招來的賄賂之風(fēng)。

沃爾瑪信守誠信核心價值觀，注重本土人才的發(fā)展，本土管理者精通業(yè)務(wù)，深諳沃爾瑪文化，在中國的門店，商場經(jīng)理百分之百由中國人擔(dān)任，百分之九十九的員工是中國人。沃爾瑪2010年第二季度財務(wù)報表顯示，全球銷售額增長5.5%，這里有近1/2的銷售額增長由中國市場貢獻(xiàn)。中國加入WTO近十年，零售業(yè)可謂開放最早、力度最大的行業(yè)，中國擁有13億人口，這一市場龐大且充滿無限商機(jī)，而沃爾瑪耕耘中國市場十多年，卻依然對中國這片希望之土捉摸不透。

5 結(jié)語

中國正處于城市化快速發(fā)展，以及中產(chǎn)階層快速崛起的階段，在保持一線城市穩(wěn)步發(fā)展的同時，加速在二、三、四線城市的發(fā)展，有望在2014年成為世界最大的消費(fèi)市場。中國“新生代”消費(fèi)群的消費(fèi)特點(diǎn)會將更多收入用于消費(fèi)，但也會更成熟、更理性、更謹(jǐn)慎、更精明地消費(fèi)，隨著各階層消費(fèi)者的購買習(xí)慣不同，消費(fèi)選擇也日趨多元化。未來商業(yè)模式將以更多元化，服務(wù)渠道也更加多元化，對于所有國際品牌跨國連鎖企業(yè)來說，如何拓展海外市場時，尤其在中國如何在創(chuàng)出業(yè)績的同時，保有賴以生存的企業(yè)基因，這注定是一個長遠(yuǎn)而艱巨的任務(wù)。

[1] 肖怡.商業(yè)連鎖企業(yè)跨國經(jīng)營的動因及其管理模式[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理,2006(04).

[2] 王楊.跨國餐飲企業(yè)在華本土化營銷策略分析[J].企業(yè)活力,2005(08).

[3] 賈利軍,惠寧.打開營銷的另一扇窗——從麥當(dāng)勞、肯德基看潛意識營銷[J].江蘇商論,2002(08).

[4] 王衛(wèi)軍.零售業(yè)巨人——沃爾瑪[J].中外企業(yè)文化,2002(03).

[5] 資 料 來 源：http://www.chinanews.com/cj/2011/10-24/3408139.shtml

[6] 資料來源：http://money.163.com/11/1108/09/7IB0L8JV 00253G87.html