魏 利 張 瑛 張 波

江蘇省原子醫(yī)學(xué)研究所，江蘇無錫 214063

創(chuàng)新是人類的創(chuàng)造性活動(dòng)，是人類自覺能動(dòng)性的集中體現(xiàn)。作為一種重要的創(chuàng)新活動(dòng)，醫(yī)學(xué)科研是人們?yōu)榱朔从澈徒沂救梭w的健康、疾病及其防治中的本質(zhì)和規(guī)律而進(jìn)行的實(shí)踐，其基本任務(wù)是認(rèn)識(shí)和揭示疾病的發(fā)生、發(fā)展和轉(zhuǎn)歸過程，提出防治的有效措施和方法，并以此提高醫(yī)學(xué)科學(xué)水平，促進(jìn)人類健康，保證社會(huì)安定和繁榮1。公益醫(yī)學(xué)科研單位實(shí)現(xiàn)這一使命需要建立靈活高效的組織結(jié)構(gòu)，更加積極應(yīng)對(duì)創(chuàng)新環(huán)境的變化。

1 組織扁平化及其優(yōu)勢(shì)

組織扁平化是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論經(jīng)由科層制理論進(jìn)化而來，通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡(jiǎn)化、管理幅度的增加與分權(quán)。與傳統(tǒng)科層制組織相比，組織扁平化具有以下三大優(yōu)勢(shì)。

1.1 有助于增長(zhǎng)職工的士氣

扁平式的組織由于管理人員減少、管理幅度增大，因而必然采取參與式的管理方式。在這種管理方式下，普通職工擁有更多的參與決策權(quán)與自我表達(dá)權(quán)，有利于增強(qiáng)他們的主人翁意識(shí)，進(jìn)而有利于發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性。

1.2 有助于提高決策效率

在扁平式組織中，由于層級(jí)較少，信息的傳遞速度交快，同時(shí)信息保有較高的真實(shí)度，因而決策層能在較少時(shí)間內(nèi)收集到較多真實(shí)信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中出現(xiàn)的問題，進(jìn)而做出可行度高、實(shí)踐性強(qiáng)的決策。

1.3 有助于降低管理成本

管理成本與投入到管理上的人力、物力、財(cái)力、精力等資源的多寡有直接關(guān)系。扁平化組織由于中間管理層得到減少，能有力避免傳統(tǒng)科層制下“官多兵少”造成的臃腫現(xiàn)象，因而將大大有助于減少管理開支，提高管理資源使用效率。

2 公益醫(yī)學(xué)科研單位組織扁平化的可行性

在企業(yè)管理理論和實(shí)踐過程中，組織扁平化的突出優(yōu)勢(shì)已毋庸置疑，但這一理論及其實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)是否適用于公益科學(xué)科研單位呢？這需要結(jié)合組織扁平化的施行條件考察公益科學(xué)科研單位的發(fā)展情況，明確實(shí)踐基礎(chǔ)。

在組織成長(zhǎng)理論中，組織的發(fā)展一般經(jīng)過如下5個(gè)階段，依次是創(chuàng)業(yè)階段、引導(dǎo)階段、授權(quán)階段、協(xié)調(diào)階段、合作階段[2]。在協(xié)調(diào)階段以前，隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，影響區(qū)域的日益擴(kuò)張，組織需要不斷提高科學(xué)管理水平，完善規(guī)章制度；組織的管理層次也會(huì)隨之增加。在合作階段，組織變得越來越龐大，進(jìn)入更大的市場(chǎng)。但隨著組織機(jī)構(gòu)的高度官僚化，指揮與反饋鏈條越來越長(zhǎng)，組織對(duì)環(huán)境的反應(yīng)也會(huì)越來越遲鈍，此時(shí)，組織結(jié)構(gòu)需要扁平式的變革，簡(jiǎn)化管理層，縮短指揮鏈條，恢復(fù)組織對(duì)環(huán)境的靈敏性與活力。

3 公益醫(yī)學(xué)科研單位組織扁平化的實(shí)踐

期待著組織扁平化可能帶來的諸多裨益，公益醫(yī)學(xué)科研單位在付諸實(shí)踐之前還需要認(rèn)真審視自我。筆者將從所在單位的工作實(shí)際出發(fā)，加以自我剖析，為公益醫(yī)學(xué)科研單位組織扁平化尋找一條科學(xué)、可行、有效的變革路徑。

如前所述，扁平式的組織變革對(duì)組織發(fā)展所處的階段是有著明確適用基礎(chǔ)的。本文對(duì)某研究所（以下簡(jiǎn)稱J所）50余年的發(fā)展歷程進(jìn)行了調(diào)查研究，呈現(xiàn)出J所組織結(jié)構(gòu)發(fā)生的如下沿革，指認(rèn)其已呈現(xiàn)出扁平化的趨勢(shì)。

3.1 創(chuàng)業(yè)階段（20世紀(jì)50年代末期至60年代中期）

J所先后附設(shè)在其他醫(yī)療單位，無新增行政編制和經(jīng)費(fèi)，處于創(chuàng)業(yè)初期。20世紀(jì)60年代中期，經(jīng)江蘇省編制委員會(huì)和省衛(wèi)生廳批準(zhǔn)正式成立，J所始有獨(dú)立的編制和辦公場(chǎng)所。這一階段的J所職工少、規(guī)模小，除建立一個(gè)同位素實(shí)驗(yàn)室外，未見更多關(guān)于機(jī)構(gòu)設(shè)置的歷史資料。J所致力于放射性同位素的臨床應(yīng)用，先后有多項(xiàng)成果獲國(guó)家層面的獎(jiǎng)項(xiàng)或全國(guó)范圍的普遍應(yīng)用，呈現(xiàn)出強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。之后，在“文革”期間，研究所的工作受到干擾。

3.2 引導(dǎo)階段（20世紀(jì)70年代后期至90年代初）

20世紀(jì)70年代后期，J所的工作逐步恢復(fù)，設(shè)立了4個(gè)業(yè)務(wù)科室，于次年成為獨(dú)立核算單位，人員亦有增加。20世紀(jì)80年代初，J所設(shè)立3個(gè)行政職能科室和6個(gè)業(yè)務(wù)科室，業(yè)務(wù)范圍得到擴(kuò)展，涵蓋臨床、免疫、藥理、活化、儀器和情報(bào)。80年代中期，J所原6個(gè)業(yè)務(wù)科室中的4個(gè)合并為研究部，成為首個(gè)中間管理機(jī)構(gòu)。隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大、人員的不斷增加，組織機(jī)構(gòu)也隨之得到密集的調(diào)整。到90年代初，J所共有5個(gè)行政職能科室和9個(gè)業(yè)務(wù)科室，達(dá)到機(jī)構(gòu)增設(shè)的第一個(gè)高點(diǎn)。在這一階段，J所步入了發(fā)展最快的時(shí)期，環(huán)境優(yōu)美、設(shè)施齊全的新所落成，科研條件比以往得到大為改善。J所的運(yùn)行越來越需要各個(gè)機(jī)構(gòu)間的協(xié)調(diào)，組織內(nèi)部蘊(yùn)含的信息量大增，信息溝通變得越來越重要，也越來越困難，因此，一個(gè)主要精力在于協(xié)調(diào)的中間機(jī)構(gòu)——研究部應(yīng)運(yùn)而生。

3.3 授權(quán)階段（20世紀(jì)90年代初至20世紀(jì)末21世紀(jì)初）

經(jīng)過前期發(fā)展，J所的攤子大了，所領(lǐng)導(dǎo)身上的擔(dān)子重了，遇到的由職能機(jī)構(gòu)設(shè)立和運(yùn)行而引起的問題也隨之逐漸增多，如何提高組織運(yùn)行的效率成為迫切需要解決的問題。因此，J所除在個(gè)別年份外，沒有再持續(xù)頻繁地增設(shè)一線部門，較為重大的改變是在一線科室的基礎(chǔ)上進(jìn)行了中間管理機(jī)構(gòu)的設(shè)立和調(diào)整，如辦公室、信息部、總公司都成為有下設(shè)部門的中間管理層。J所的組織構(gòu)架呈現(xiàn)出一線科室——中間管理層——所領(lǐng)導(dǎo)班子的鮮明層次。這十年，是J所發(fā)展的重要時(shí)期，以科研為主體、信息為先導(dǎo)、臨床和科技開發(fā)為一體的發(fā)展格局逐步行程，創(chuàng)新實(shí)力不斷增強(qiáng)，核醫(yī)學(xué)國(guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室依托研究所得以籌建、試運(yùn)行和正式運(yùn)行，多項(xiàng)成果獲江蘇省科技進(jìn)步獎(jiǎng)，一項(xiàng)成果獲國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)。

3.4 協(xié)調(diào)階段（21世紀(jì)初至10年代）

在前20余年的良好發(fā)展下，J所已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)唯一的集科研、臨床、開發(fā)為一體的綜合性核醫(yī)學(xué)研究基地，在國(guó)內(nèi)外均享受較好聲譽(yù)。在這個(gè)應(yīng)步入新臺(tái)階的階段，J所卻遭遇了事業(yè)低谷，在頭幾年出現(xiàn)了優(yōu)秀人才的流失潮，設(shè)在該所的核醫(yī)學(xué)國(guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室不再列入國(guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室序列。在這期間，J所沒有任何實(shí)質(zhì)性的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整。途窮思變，J所新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子解放思想，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，著手制定了一系列以鼓勵(lì)科研創(chuàng)新為導(dǎo)向的激勵(lì)政策；另一方面，著手推進(jìn)機(jī)構(gòu)布局的精細(xì)化，特別是根據(jù)研究方向、整合科研資源，將科研部下設(shè)部門由課題組調(diào)整為研究方向更為專注的研究室，鞏固并不斷擴(kuò)大已有的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，一把手兼任研究部主任，直接掌握科研創(chuàng)新動(dòng)態(tài)，最快反饋科研創(chuàng)新問題，及時(shí)引導(dǎo)科研創(chuàng)新走向。在這些圍繞組織構(gòu)架發(fā)生的改革舉措之下，J所實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)連年創(chuàng)新高，成果和人才雙豐收。

3.5 合作階段（21世紀(jì)10年代至未來一段時(shí)間）

科研人員的潛能與科研交流合作是創(chuàng)新過程中重要的一對(duì)內(nèi)因和外引。在協(xié)調(diào)階段，科研人員在利好政策的激勵(lì)下，創(chuàng)新熱情和積極性得到顯著提高，如果能得到高水平的交流和實(shí)質(zhì)性的合作，那么，J所的科研創(chuàng)新將迎來又一個(gè)事業(yè)波峰。面對(duì)這一機(jī)遇和挑戰(zhàn)，J所“虛實(shí)結(jié)合”主動(dòng)推進(jìn)組織的扁平化：所謂“實(shí)”，是指立足學(xué)界發(fā)展趨勢(shì)，結(jié)合各研究室的發(fā)展情況，將態(tài)勢(shì)良好的研究室升級(jí)為研究中心，擴(kuò)大業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的直接管理幅度，進(jìn)一步鼓勵(lì)和支持其發(fā)展；所謂“虛”，是指在項(xiàng)目申報(bào)、立項(xiàng)、開展的環(huán)節(jié)中鼓勵(lì)不同部門、崗位、特長(zhǎng)的人員組建“自我管理團(tuán)隊(duì)”。為滿足創(chuàng)新需要、有效減少成本、降低風(fēng)險(xiǎn)、縮短時(shí)間，自我管理團(tuán)隊(duì)必須大量依賴與其他團(tuán)隊(duì)或外部組織廣泛的橫向合作。同時(shí)，自我管理團(tuán)隊(duì)能夠獨(dú)立完成科研創(chuàng)新的一個(gè)或多個(gè)環(huán)節(jié)，更為其在組織內(nèi)部或組織間與其他團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)多方合作奠定了基礎(chǔ)。

由于業(yè)務(wù)的多樣性、不同業(yè)務(wù)間發(fā)展的不平衡性，J所的組織扁平化進(jìn)程不會(huì)一蹴而就，需要根據(jù)不同業(yè)務(wù)發(fā)展的需要循序漸進(jìn)地進(jìn)行，最終形成能適應(yīng)醫(yī)藥創(chuàng)新市場(chǎng)需求、靈活應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化的組織架構(gòu)，為核醫(yī)學(xué)事業(yè)的發(fā)展提供組織保障。

[1] 胡皓夫.兒科學(xué)辭典[M].北京：北京科學(xué)技術(shù)出版社，2003：251.

[2] 安金波.衛(wèi)生服務(wù)商品及其市場(chǎng)的特點(diǎn)與衛(wèi)生服務(wù)事業(yè)的改革[J].桂海論叢，1997（3）：31-34.

[3] 劉喜文.組織成長(zhǎng)階段模型[J].人力資源管理，2010（2）：86.