王曉華 李曉延 陳 琳 陳智豫 耿建利

1.昆明同仁醫(yī)院，云南昆明 650228；2.華仁藥業(yè)股份有限公司，山東青島 266101

1 醫(yī)院職能和基層科室的職能及相互之間的關(guān)系

在醫(yī)院，職能科室包括醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)直接分管的行政、后勤及黨群工作部門，它肩負(fù)著為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策,指導(dǎo)、輔助、協(xié)調(diào)基層科室各項(xiàng)工作的重大任務(wù)[1]，同時為基層科室提供強(qiáng)有力的后勤保障工作，直接服務(wù)于基層科室?；鶎涌剖野ㄅR床和醫(yī)技科室，直接面向患者，為患者提供醫(yī)療服務(wù)，是醫(yī)院工作的重心。

從管理學(xué)角度上來看，職能科室和基層科室是管理與被管理的關(guān)系，職能科室依據(jù)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的決策方向，制定符合醫(yī)院發(fā)展的管理措施，基層科室按照醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃和職能科室的指令性任務(wù)開展服務(wù)。但同時，職能科室與基層科室又是相互依存的關(guān)系，表現(xiàn)為：基層科室要依靠職能科室的組織領(lǐng)導(dǎo)，才能順利有序地開展本科室的工作實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)；在實(shí)際工作中，職能科室制定政策也不能脫離實(shí)際，不能脫離為基層服務(wù)這一宗旨[2]。

2 醫(yī)院職能和基層科室矛盾的具體分析

由于普遍存在職能科室對基層的執(zhí)行力度過高估計，基層科室對上級的支持力度過高期望，使得醫(yī)院職能科室同基層科室在工作中往往會因?yàn)閱栴}的產(chǎn)生和積累形成一定的摩擦和矛盾，發(fā)展不相協(xié)調(diào)。 職能科室認(rèn)為基層科室對上級的指示執(zhí)行不力，比如一項(xiàng)工作安排下去，基層科室沒有按照既定時間目標(biāo)完成，或者部分科室確實(shí)存在屢教不改，工作失誤次數(shù)多的情況，甚至存在部分消極抵觸的情緒，導(dǎo)致職能科室對基層科室管理上的難度?；鶎涌剖艺J(rèn)為職能科室工作不效率，甚至安排工作不切實(shí)際，比如行政審批周期太長，工作沒有站在基層科室的角度上，門診指標(biāo)、住院病人指標(biāo)沒有按照本科室的實(shí)際工作制定和適時調(diào)整；又比如基層科室認(rèn)為自身工作難度和強(qiáng)度較大，收入應(yīng)該與職能科室拉開一定差距；另外，沒有一個確實(shí)可行的考核監(jiān)督機(jī)制。合理的解決這些矛盾，使得職能科室和基層科室能夠更加協(xié)調(diào)，對于醫(yī)院的發(fā)展具有極其重要的意義。

3 協(xié)調(diào)職能和基層科室的做法

3.1 加強(qiáng)溝通，增進(jìn)互信

對于醫(yī)院的發(fā)展建設(shè)而言，職能科室和基層科室都是不可或缺的，如果一個“辦事效率”，一個“技術(shù)過硬，服務(wù)到位”，那么醫(yī)院的整個工作將會不斷取得新的進(jìn)步，因此必須加強(qiáng)相互之間的溝通，建立起基本的信任。首先要了解相互的工作性質(zhì)不同，這是出發(fā)點(diǎn)，基層科室要理解職能科室，職能科室按照醫(yī)院的發(fā)展大局，負(fù)責(zé)上傳下達(dá)和對外對內(nèi)聯(lián)系，工作較為瑣碎，有時難免效率不高或者制定政策存在一定偏頗；職能科室也要理解基層科室，認(rèn)識到醫(yī)療一線工作的艱辛和如今惡劣醫(yī)療環(huán)境給基層工作開展帶來的難度。

3.2 增強(qiáng)服務(wù)意識，確實(shí)提高職能科室的行政效率

職能科室要認(rèn)識到：醫(yī)院的一切工作中心應(yīng)該圍繞基層臨床工作開展，確立自身的服務(wù)本質(zhì)。要摒棄“官本位”思想，加強(qiáng)自身的政治思想建設(shè)和能力素質(zhì)的培養(yǎng)。職能科室制定政策，既要站在醫(yī)院發(fā)展的高度，也要根據(jù)基層科室的實(shí)際狀況，給基層科室一定的空間，適時進(jìn)行調(diào)整，而不是制定一個死的指標(biāo)，達(dá)不打就簡單的扣除工資獎金了事。要努力創(chuàng)造條件，提高行政效率，為基層科室提供積極的便利，比如簡化行政審批的程序，縮短程序，做好對外的協(xié)調(diào)溝通的申報工作，以基層科室和職工的實(shí)際利益出發(fā)，協(xié)調(diào)處理好醫(yī)患糾紛和其他行政事務(wù)，為基層科室工作的順利開始提供有力的支持和幫助。

3.3 合理的薪酬分配機(jī)制，提高職工的積極性

目前醫(yī)院的工資制度，主要是按照崗位、職級以及醫(yī)院和科室的實(shí)際效益分配的。在獎金分配上，職能科室一般拿醫(yī)院平均獎，基層科室一般是根據(jù)自身效益的百分比來拿的。導(dǎo)致科室獎金參差不齊，有的基層科室獎金沒有職能科室高，基層科室中醫(yī)技科室又比部分臨床科室高，在職工中造成了一定的怨言，我們認(rèn)為，要按照基層科室比職能科室略高，基層科室中臨床科室比醫(yī)技科室略高的原則，根據(jù)科室職工的實(shí)際情況，管理人員、醫(yī)療技術(shù)人員、服務(wù)人員等可以采用不同的薪酬模式[3]，進(jìn)一步確定合理的工資分配機(jī)制，當(dāng)然，也要有一個具體的考核指標(biāo)，使得薪酬分配能上能下，切實(shí)提高職能和基層科室職工的積極性。

3.4 以人為本，積極為基層一線職工提供便利

職能科室要以一線職工的利益為出發(fā)點(diǎn)，努力爭取各類資源，為基層一線職工的晉升、評優(yōu)、晉職以及個人職業(yè)發(fā)展提供便利，組織一系列的文化娛樂活動，構(gòu)建和諧的醫(yī)院文化氛圍，這樣職能科室和基層科室間更容易形成共識。各職能科室與基層科室之間的關(guān)系將更加融洽，工作效率也就越高。

3.5 確定完善的管理和考核方案，做好相互之間的監(jiān)督

一個醫(yī)院要發(fā)展，管理和民主相當(dāng)重要。我們要有完備的規(guī)章制度，具備基本的規(guī)范和程序，使全體干部職工能按章辦事，各司其職，各盡其責(zé)。要制定切實(shí)可行的考核指標(biāo)，比如考核經(jīng)濟(jì)效益的住院率和門診量，控制醫(yī)療費(fèi)用的藥品/費(fèi)用比例,控制醫(yī)療質(zhì)量的死亡率和病歷書寫質(zhì)量等,規(guī)范基層科室的診療行為,保障醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量和促進(jìn)基層科室的業(yè)務(wù)增長。要對職能科室和員工的工作質(zhì)量 、數(shù)量 、效益等進(jìn)行科學(xué)的評估［4］，通過調(diào)查問卷、意見箱等方法適時收集基層科室的意見和建議，對職能科室進(jìn)行量化考核。使得職能科室加強(qiáng)考核基層科室，基層科室間接參與考核職能科室，在全院形成一個民主決策，透明公開的氛圍。

4 結(jié)語

在現(xiàn)代醫(yī)院中，職能科室和基層科室缺一不可，職能科室是上下聯(lián)系和溝通的橋梁，而基層科室則是醫(yī)院工作的主體，職能和基層科室的協(xié)調(diào)發(fā)展，對于醫(yī)院工作的開展極為重要，因此，醫(yī)院在注重業(yè)務(wù)增長的同時還必須做好這一塊的工作。

[1] 方豪.醫(yī)院行政職能科室工作效率低下原因分析及對策[J].現(xiàn)代醫(yī)院，2006，6(7)：114-115．

[2] 陳澤波，耿慶山，鄧南，等．密切醫(yī)院行政部門與基層科室關(guān)系的體會[J].現(xiàn)代醫(yī)院，2003，3(2)：36-37．

[3] 吳?。F(xiàn)代醫(yī)院薪酬分配制度優(yōu)化的探討[J].管理科學(xué)文摘，2008（1-2月合刊）：267-278.

[4] 杜娟．醫(yī)院行政職能科室考核方法的探析[J].經(jīng)濟(jì)師，2012（5）：233.