林松濤

（四川省質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督宣傳服務(wù)中心，四川 成都 610000）

信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)必須進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范的管理，這是信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)成功與否的一個不容忽視的重要因素（引自王樹平《科技情報開發(fā)與經(jīng)濟(jì)》）。項目管理是一門新興的管理學(xué)科，其涵蓋范圍非常廣，本文僅立足于信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實施過程中項目管理進(jìn)度控制的應(yīng)用，以項目管理周期為主線展開探討。

簡單說，進(jìn)度控制就是比較實際狀態(tài)和計劃之間的差異，并作出必要的調(diào)整使項目向有利的方向發(fā)展。這其實也說明計劃和實際狀態(tài)之間總會存在一些差異，也就是“計劃跟不上變化”，有的人因此得出結(jié)論“計劃沒用”。那么，面對不斷變化的實際情況，計劃到底有沒有用？ 有什么用？

其實，沒有“計劃”便無從談“變化”，也就是說計劃只是一個基準(zhǔn)，它是對未來的“預(yù)測”，或者說計劃好像一個準(zhǔn)星，它指定的方向可以命中目標(biāo)，但在子彈飛行過程中會受各種因素影響，不能保證一定命中目標(biāo)。但可以肯定的是，沒有準(zhǔn)星命中的可能性會大大降低，因為你無法記錄偏差和修正彈道。工作中計劃的作用是協(xié)調(diào)工作、分析變化，如果不根據(jù)計劃執(zhí)行并進(jìn)行必要的控制，計劃沒有什么意義。也就是說控制過程中計劃才能發(fā)揮作用。

進(jìn)度控制可以分成四個步驟：Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Action（行動），簡稱PDCA。（引自[美]凱西·施瓦爾貝《IT 項目管理》）

信息網(wǎng)絡(luò)工程項目科可分為硬件環(huán)境和軟件環(huán)境兩部分，就系統(tǒng)建設(shè)的時間進(jìn)程而言，硬件環(huán)境建設(shè)的管理剛性較強(qiáng)，只要明確管理的職能、對象、目標(biāo)并把握好每個管理環(huán)節(jié)，就有利于保障工程進(jìn)度，然而，軟件環(huán)境建設(shè)的管理彈性較強(qiáng)，開發(fā)周期長，涉及的管理問題很多，時間進(jìn)度不易控制，因此，更應(yīng)引起管理者的重視，這是整個系統(tǒng)發(fā)揮效能，提升效率的關(guān)鍵因素。信息系統(tǒng)開發(fā)可劃分為啟動、計劃、實施、控制、收尾五個階段，每個階段的管理工作就是使每個階段所需的資源（設(shè)備、人力、費用）按計劃得到滿足，并且保證每個階段工期及成果符合既定計劃標(biāo)準(zhǔn)的要求。

1 項目啟動階段

高層管理人員直接參與，采用全局觀點識別目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素，研究關(guān)鍵信息流，劃分業(yè)務(wù)域，構(gòu)思總體規(guī)劃，總體規(guī)劃使在開發(fā)之前，首先對整個系統(tǒng)作出的全面規(guī)劃?？傮w規(guī)劃不僅用于指導(dǎo)整個信息系統(tǒng)項目的開發(fā)，同時也是組織戰(zhàn)略計劃的一部分，信息系統(tǒng)的規(guī)劃服從于組織的戰(zhàn)略計劃。四川省質(zhì)監(jiān)綜合管理系統(tǒng)是根據(jù)國家勞動和社會保障部有關(guān)“勞動和社會保險管理信息系統(tǒng)”建設(shè)的指示和要求，在“核心平臺”的基礎(chǔ)上開發(fā)。國家勞動部核心平臺的總目標(biāo)是實現(xiàn)建立一套技術(shù)體制統(tǒng)一的勞動和社會保障管理信息業(yè)務(wù)處理網(wǎng)絡(luò)及協(xié)作單位信息共享和社會化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，向全社會提供有關(guān)信息服務(wù)，使勞動和社會保障管理信息化程度達(dá)到國內(nèi)先進(jìn)水平。

2 項目計劃階段

進(jìn)度計劃的制定應(yīng)用項目時間管理所有前面過程的結(jié)果，來決定項目的開始日期和完成日期。制定項目進(jìn)度計劃的最終目標(biāo)，是建立一個現(xiàn)實的項目進(jìn)度計劃，為監(jiān)控項目的時間進(jìn)展情況提供一個基礎(chǔ)。進(jìn)度計劃制定可以使用甘特圖、PERT 分析、關(guān)鍵路徑分析等工具來實現(xiàn)，其中關(guān)鍵路徑分析是制定和控制項目進(jìn)度計劃的一種非常重要的工具。當(dāng)時我是四川省質(zhì)監(jiān)綜合管理系統(tǒng)項目的負(fù)責(zé)人，我知道，要達(dá)到進(jìn)度要求和控制范圍、成本、和質(zhì)量是我的責(zé)任。于是我和的項目組成員制定了一套詳細(xì)的開發(fā)進(jìn)度計劃，以幫助我的項目成功。不要指望計劃打印出來往墻上一掛大家就會照著執(zhí)行，在開始執(zhí)行前還有重要一環(huán)：任務(wù)委派。

·委派在進(jìn)度的控制中有非常重要的地位，很多時候計劃失控并非因為某個人不努力，而僅僅是因為沒有弄清要求。正確的委派活動要控制好三個關(guān)鍵點：時間點、交付物、責(zé)任人。

·時間點是指任務(wù)明確的開始/結(jié)束時間，同時交代清楚工作上下游關(guān)系；

·交付物是指任務(wù)的結(jié)果，一般是工作產(chǎn)品。交付物應(yīng)明確指明具體要求；

·責(zé)任人是指“出了問題你該找的那個人”。如果需要幾個人協(xié)作完成任務(wù)，一定要明確指明誰負(fù)責(zé)，不能讓他們共擔(dān)責(zé)任，這可能造成誰都不擔(dān)責(zé)任。

任務(wù)委派最好有文字記錄，如果任務(wù)比較簡單，可以用責(zé)任矩陣描述，而復(fù)雜的任務(wù)可以給每個人任務(wù)書。無論采用那種方式，委派時最好要當(dāng)面溝通和確認(rèn)，并得到責(zé)任人的承諾。為了確保責(zé)任人真的理解了任務(wù)，可以在說明任務(wù)后讓責(zé)任人復(fù)述一遍，有意思的是一般你都會發(fā)現(xiàn)不符或遺漏。如果組織結(jié)構(gòu)不只一層，委派任務(wù)時還要向下“看一級”，即看看你的下級是否正確地將任務(wù)委派給了它的下級，實踐證明“看一級”對提高項目的控制力度非常有效。四川省質(zhì)監(jiān)綜合管理系統(tǒng)項目面對的是社會保障領(lǐng)域，任何失誤都會帶來極其重大的后果，該系統(tǒng)在計劃階段非常注重這一點，將進(jìn)度計劃完全按照WBS 來分解，將工作細(xì)化到具體的人和具體的時間段，制定了每項工作的責(zé)任人等等，并做好了記錄，以便在實施過程中隨時控制和檢查。

3 項目實施階段

任務(wù)委派完成后當(dāng)然就是執(zhí)行（Do）了。執(zhí)行過程中項目經(jīng)理應(yīng)及時溝通情況和交流進(jìn)展，調(diào)度和協(xié)調(diào)資源，處理變更和應(yīng)付意外。這個過程說起來簡單，但實際做起來就難了，這里不多討論。

4 項目控制階段

檢查（Check）是進(jìn)度控制慣用的方法，可以在實施過程中的檢查點進(jìn)行，也可以在特定的時點進(jìn)行。檢查的目的是比較實際情況與計劃差異，以確定當(dāng)前的狀態(tài)。比較正式的檢查方式有例會、周報、匯報；非正式的方式包括口頭詢問、非工作時間的交流。另外，交付物的質(zhì)量和提交情況、變更記錄也是重要的檢查手段。

在正式檢查方法中，例會是一種非常簡單有效的方式。例會可以在周末召開，也可以在周一召開。筆者建議周一好些，一是，經(jīng)過周末可能事情又發(fā)生了變化，應(yīng)該在一起重新更新一下；二是，不必讓大家周末就開始承受下周任務(wù)的壓力。四川省質(zhì)監(jiān)綜合管理系統(tǒng)項目也是采用了周例會的方法主要以檢查和確認(rèn)為主。主要檢查任務(wù)完成了嗎？沒完成的原因是什么？需要多長時間才能完成？不要責(zé)備、埋怨或談與項目計劃無關(guān)的事。

在確認(rèn)了當(dāng)前狀態(tài)后，再討論該如何調(diào)整工作或計劃，并一定要落實到具體的行動方案上。對于需要確認(rèn)的問題，可以安排一系列只由相關(guān)人員參加的專題討論，而不必要讓所有的人在一起討論一些局部的話題。例會的結(jié)果要形成會議紀(jì)要或填寫周報。這些文件應(yīng)該保存，并可能作為下次會議的前提和依據(jù)。為了檢查方便，在制定計劃時要注意任務(wù)的顆粒度要適中，即應(yīng)該盡量讓任務(wù)的工期小于檢查周期，這樣例會上可以比較確切地判斷任務(wù)的完成情況。例如，如果例會是每周一次，則任務(wù)工期最好小于1 周，這樣可以明確地判定一個任務(wù)是“完成”還是“沒完成”，而不會發(fā)生“哦，大概完成了85%……”這種情況。四川省質(zhì)監(jiān)綜合管理系統(tǒng)項目在開始階段就沒有注重這一點，由于當(dāng)時制定是周例會，而任務(wù)工期卻是卻是整個項目周期，這樣每次例會都把握不了到底項目做得怎么樣了？會按期完成嗎？等系列問題都很模糊，幸好我得團(tuán)隊有人提醒了我，我才重新制定了每個人得任務(wù)工期，即使這樣，我發(fā)現(xiàn)我還是落后了。

檢查后如果發(fā)現(xiàn)“變化”就要行動（Action），如果項目出現(xiàn)延期的情況，常用的調(diào)整措施包括以下幾類：

·增加投入：增加人力資源，加班，或指派更有經(jīng)驗的人，也就是項目趕工，不過這一般都會帶來成本的上升；

·減少產(chǎn)出：減少工作范圍或降低要求，當(dāng)然這需要征得客戶的同意；

·新的方法：采用新的方法和技術(shù)，但這可能會帶來新的風(fēng)險；

四川省質(zhì)監(jiān)綜合管理系統(tǒng)項目對于項目延期是采用的項目趕工來跟上項目進(jìn)度的，造成了該項目成本的增加。無論采取什么措施，在調(diào)整的過程中有幾個基本原則一定要注意：

·要“及時調(diào)整”，即優(yōu)先調(diào)整近期開始的任務(wù)，不要讓風(fēng)險后移；

·優(yōu)先調(diào)整工期長的任務(wù)，因為壓縮同樣的百分比，工期長的任務(wù)節(jié)省的時間多；

·要全面評估對時間、質(zhì)量、成本和風(fēng)險等方面的影響，避免“拆東墻、補(bǔ)西墻”；

進(jìn)行調(diào)整后可能產(chǎn)生新的工作計劃，這個計劃應(yīng)該及時通知相關(guān)各方，至此項目又會進(jìn)入新的一輪PDCA 過程。其實，項目的進(jìn)度控制正是不斷重復(fù)著兩個動作：向后看——確定當(dāng)前的狀態(tài)，因為“If you don't know where you are，a map won’t help”；向前看——調(diào)整和更新計劃，因為“Plan is nothing，Planning is everything”。（引自《計算機(jī)產(chǎn)品與流通》）

5 項目收尾階段

項目收尾涉及使項目干系人和客戶對最終產(chǎn)品進(jìn)行驗收、使項目或項目階段有序地結(jié)束。管理收尾是為了使項目干系人對項目產(chǎn)品的驗收正式化而進(jìn)行的項目成果驗證和歸檔，具體包括收集項目記錄、確保產(chǎn)品滿足最終規(guī)范、分析項目是否成功或有效、保存項目信息以供將來使用。管理收尾的輸入活動使項目績效考核報告和被用來開發(fā)和采購硬件和軟件的產(chǎn)品文件和規(guī)范。

其實項目管理最根本的目的是“如何有效地利用時間、技術(shù)和人力”，用專業(yè)術(shù)語表述，項目管理就是在確保時間、成本和質(zhì)量（TQC）的限制條件下，盡可能高效率地完成項目任務(wù)，達(dá)成項目目標(biāo)，從運作中改善管理人員的效率，讓所有項目相關(guān)者滿意。本文僅從時間這個要素來探討項目進(jìn)度管理的重要性，進(jìn)度控制是一個過程，它確保項目向目標(biāo)方向靠近，監(jiān)控進(jìn)度偏離計劃的偏差，以便采取糾正措施使進(jìn)度與計劃相匹配。四川省質(zhì)監(jiān)綜合管理系統(tǒng)項目對于項目基本在進(jìn)度控制上嚴(yán)格采用了PDCA 的進(jìn)度控制方法，最終保證了項目目標(biāo)的實現(xiàn)，雖然在項目早期出現(xiàn)了項目延期的現(xiàn)象，但采取了及時的糾正措施，跟上了項目進(jìn)度，所以說四川省質(zhì)監(jiān)綜合管理系統(tǒng)項目管理是基本上成功的。

在信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)工程項目管理中，制定計劃容易，但使項目沿著既定的軌道前進(jìn)則比較困難，管理人的問題以及解決進(jìn)度計劃的沖突，是項目管理者的兩大挑戰(zhàn)。進(jìn)度計劃的作用是協(xié)調(diào)工作、分析變化，如果不根據(jù)計劃執(zhí)行并進(jìn)行必要的控制，計劃就沒有什么意義。進(jìn)度控制在信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理中非常重要，也就是說有控制的計劃才能促進(jìn)項目的成功。

［1］信部規(guī)[2002]382 號 計算機(jī)信息系統(tǒng)集成項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法(試行)：第一條[Z].

［2］王樹平.科技情報開發(fā)與經(jīng)濟(jì)[M].

［3］計算機(jī)產(chǎn)品與流通[M].

［4］[美]凱西·施瓦爾貝.IT 項目管理[M].