陳淑蕓

（廣東電網(wǎng)云浮新興供電局，廣東 云浮 527400）

1 人力資源培訓管理模式存在的問題

企業(yè)員工的培訓管理是為更好完善生產(chǎn)技能和提升工作效率的一項重要舉措。綜合來講，我國電力企業(yè)在對員工進行培訓管理方面主要存在以下幾方面的問題。

1.1 培訓管理的模式較為落后

目前，我國的大多數(shù)電力企業(yè)仍然以過去計劃經(jīng)濟體制下的培訓管理模式來落實這項任務。這些電力企業(yè)往往只會在更高級別的管理部門的指示下進行為數(shù)不多的幾次年度培訓計劃，執(zhí)行完這樣的計劃任務之后再由上級管理部門根據(jù)相關的質量評估規(guī)則予以檢查。這種由上級管理部門指示和控制的培訓管理模式，很大程度上不能夠保證實際培訓的實用性，也不容易從培訓中打動培訓人員對待工作的熱情和主動性。

1.2 現(xiàn)行模式弊端多

組織一次有效的培訓計劃應包括對培訓需求的分析、培訓人員的選拔、培訓內容的編輯以及對培訓效果的質量評估。但就目前我國電力企業(yè)培訓管理的過程而言，看起來十分簡陋，在實際培訓目標上僅僅是為了完成對上級提出各種各樣的定量評價指標而已，實際的訓練成效寥寥無幾，弊端畢露。

1.2.1 管理層對企業(yè)員工的培訓管理重視程度不高

電力企業(yè)的領導人任命的優(yōu)越，落實責任制的術語，來完成業(yè)務指示，追求短期經(jīng)濟利益最大化。工作人員的教育和培訓的投資收益期較長，運營商在教育和培訓的工作人員在大多數(shù)投資不能充分發(fā)揮了作用在。領袖的這種思想使企業(yè)不愿意進行培訓的人員，和大量的人力和物力投入生產(chǎn)，導致員工培訓滯后。

1.2.2 領導者對于培訓管理的認識程度不深，明顯受傳統(tǒng)觀念束縛

許多領導者對于員工的培訓管理根本不夠重視，或者出于受傳統(tǒng)觀念的束縛置培訓管理流于形式，尤其是新員工在沒有得到良好的崗前培訓之后就直接上崗生產(chǎn)，根本無法保證生產(chǎn)的效率和質量，很大程度上導致人力資源折本。

1.2.3 參與培訓管理的企業(yè)員工積極性和主動性不足

企業(yè)員工通過培訓來提高專業(yè)知識和專業(yè)技能的水平，從根本上講是受經(jīng)濟利益驅動所致。如果企業(yè)員工了解到通過高水平生產(chǎn)和勞動可以提升企業(yè)整體的效益，那么每一位員工就應該會更主動、更積極地去參與和配合培訓管理。此外，電力企業(yè)內部的學位教育具有很大的優(yōu)勢，但是企業(yè)的在職培訓管理對于整個企業(yè)的進步，每一位員工的個人職業(yè)發(fā)展起到的作用也就越來越顯著了。

1.2.4 培訓管理的質量評估與實際生產(chǎn)工作明顯脫節(jié)

培訓管理的質量評估大多是局限于最終象征性的打分考核，對于培訓完畢后在實際生產(chǎn)工作中的應用效果是否良好并沒有具體的評估過程。即是說，沒有對培訓管理的質量在轉化為實際生產(chǎn)方面的跟蹤調查考核，這樣會導致造培訓管理與實際生產(chǎn)兩方面明顯的脫節(jié)問題。

2 人力資源培訓管理模式的收益策略

人力資源培訓管理的收益即在實際生產(chǎn)過程中的績效考核是企業(yè)內部通過利用比較系統(tǒng)的方法來評估與衡量企業(yè)員工在生產(chǎn)過程中的工作行為對利用培訓中所學到專業(yè)知識和技能的影響。績效評估是員工與管理層領導之間的一項管理溝通行為，評價結果的好與壞將直接影響到諸如新基金調整、獎金發(fā)放等很多至關重要的利益內容。所以，業(yè)績評估一直是企業(yè)人力資源管理中最為困難的一個問題。筆者認為，我國電力企業(yè)在績效評估方面所存在的主要問題有：

2.1 企業(yè)的內部考核文化進行宣傳與貫徹落實的工作不夠徹底

由于是國有壟斷企業(yè)的性質，長期以來我國電力企業(yè)就是一個無風險的穩(wěn)定港灣，企業(yè)的員工大多數(shù)更想安逸于現(xiàn)狀，對于是否失業(yè)下崗從不擔心，久而久之形成了一種非常獨特的內部文化，即具有人浮于事、勞動生產(chǎn)率低、注重和諧和避免激烈等“中庸”態(tài)度。這個想法的形成在很長一段時間內無法完全轉變，針對于企業(yè)員工的生產(chǎn)績效考核的重要性也得不到更深層次的認識和理解，很多人認為這項工作就是人力資源部領導層流于形式的一種做派。因此，企業(yè)的內部考核文化進行宣傳與貫徹落實的工作不夠徹底是當下我國電力企業(yè)人力資源培訓管理收益的一個關鍵性問題。

收益策略：電力企業(yè)人力資源的狀況普遍呈現(xiàn)出“總體趨緊、局部過剩”的特點,具體管理、生產(chǎn)崗位的人員不足,服務崗位存在冗員。因此,對服務崗位,尤其是社會通用工種的年輕員工,經(jīng)培訓后,向生產(chǎn)崗位分流;對涉及企業(yè)安全、發(fā)展的生產(chǎn)崗位,應確保足額配置;對管理崗位員工應按“適度從緊”的原則配置。

2.2 未完善一套科學地、合理地和符合現(xiàn)代化企業(yè)管理需求的有關績效考評制度

電力企業(yè)在人力資源管理人員，無論是專業(yè)素養(yǎng)和新思想的理解是不均衡的，所以一些時間來設置評價體系并不完美，甚至一些原始的是舊的評估系統(tǒng)進行修改，員工效應評價相對缺乏，不能完全客觀到員工的貢獻到相應的評價和激勵。這個評估系統(tǒng)不適應新經(jīng)濟條件下的需求，但缺乏新系統(tǒng)和新措施。這樣系統(tǒng)的相對滯后成為限制電力企業(yè)評估工作發(fā)展的瓶頸。

收益策略：開展培訓評估，進行培訓需求調查；對社會培訓，嚴把審批關；對內培訓，做到有訓必考；外送培訓后，參訓人員應負責向本專業(yè)的其他員工傳授培訓知識。

2.3 考核制度的落實受到人為因素的影響極大

電力企業(yè)長期封閉管理和人員欠流動性，從而形成了一種比較錯綜復雜的關系，使得評價具有特定的衡量性。評估本身和推廣，都具有相應的獎勵和鏈接的激勵效應，但員工認真工作之后卻無法從沒有落實的考核制度中獲得應得的經(jīng)濟收益，這就失去了最初的意義。此外，績效考核與評估的質量還有待提高。不公正的考核會影響到整個評價系統(tǒng)的客觀公正性。另外，評估缺乏有效的檢核和反饋機制，致使評估過程是在一個相對比較封閉的環(huán)境中進行，這樣一來就給考核的不公正性提供了非常好的滋生土壤。

收益策略：對員工的招聘及培訓管理一定要高起點、嚴標準，一要“省時”，就是省培訓時間，高素質的員工能很快掌握新技術；二要“省力”，高素質的員工能很快熟悉工作；三要“省錢”，高素質的員工，可以為企業(yè)節(jié)省大量低層次的培訓經(jīng)費。

結語

電力企業(yè)是高技術型企業(yè)。作為國有企業(yè)，其人力資源培訓管理模式存在的主要問題與其他產(chǎn)業(yè)的人力資源管理畢竟會有異同。鑒于電力企業(yè)在我國國民經(jīng)濟社會發(fā)展中具有舉足輕重的地位，對于人力資源培訓管理的重要性與緊迫性不言而喻。因此，相關各級政府或部門都必需加強對電力企業(yè)人力資源培訓管理的研究。

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[2]于檸源.淺談電力企業(yè)基層單位員工培訓的開展[A].山東電機工程學會第五屆供電專業(yè)學術交流會論文集[C].2008.

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