□郭維濤

企業(yè)營銷中心為了趕在年底前發(fā)起最后一次促銷戰(zhàn)役，全體企劃人員加班至深夜。第二天一早，營銷總監(jiān)將經(jīng)過反復(fù)修改、最終定稿的促銷方案交給營銷綜合辦公室，吩咐內(nèi)勤人員小L馬上通過公司網(wǎng)站向全國公布，同時(shí)通過短信提醒代理商上網(wǎng)下載。由于全天都有對外重要會議，營銷總監(jiān)晚上下班時(shí)才想起詢問此事的結(jié)果，卻被告知由于公司發(fā)送短信的公用手機(jī)欠費(fèi)，目前通知還未告知市場終端。

營銷總監(jiān)為此大為惱火，所有人加班一晚爭取來的寶貴時(shí)間竟然被一名內(nèi)勤人員的懶惰浪費(fèi)掉了。促銷晚一天，公司要損失幾十萬元，孰輕孰重誰都能判斷！上級在這邊心急如焚，下級怎么就敢在那邊隔岸觀火呢？

見微知著

小L這樣做的目的，在潛意識里是在向領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)自己平日工作中所受的委屈。由于該企業(yè)辦公地點(diǎn)遠(yuǎn)離市區(qū)，有許多公事是需要行政部派車的。而小L在公司里地位較低，每次都很難申請到車，為此也不知受了多少氣。

這一次事情緊急，申請不到車就應(yīng)該打車去辦，但小L覺得這樣默默無聞地做出犧牲，誰又能體會到自己的不易呢？至于請款、簽字等財(cái)務(wù)手續(xù)，那些不過是個(gè)借口，員工的口袋里不會連100元都墊不出來的。所以，通過這種方式，小L希望營銷總監(jiān)能意識到其他部門的疏漏，幫自己出面與行政部協(xié)調(diào)，減少以后工作中的困難。至于上級心急如焚，員工當(dāng)然也看到了，但她認(rèn)為，不在關(guān)鍵的時(shí)候刺痛一下上級是不會引起足夠重視的。

這樣的員工不負(fù)責(zé)任、不顧大局，當(dāng)然可以嚴(yán)厲處罰。但此類事件在許多企業(yè)都反復(fù)出現(xiàn)，而領(lǐng)導(dǎo)們對問題只治標(biāo)未治本，并沒有意識到這實(shí)際上是企業(yè)深層問題的一種反饋，比如協(xié)調(diào)不力、授權(quán)不足等。在關(guān)鍵工作上都有人敢開玩笑，說明背后的矛盾已經(jīng)到了相當(dāng)嚴(yán)重的程度。只有見微知著者，方能做防患未然的人。

權(quán)與利的匹配

無論如何協(xié)調(diào)，行政部門公用車輛的資源畢竟有限，所以不能期望營銷總監(jiān)出面之后就事事無憂。營銷部門內(nèi)部權(quán)與利的關(guān)系不合理才是此類問題產(chǎn)生的根本。為什么員工不肯主動去解決問題？這是因?yàn)樗麄兊臋?quán)小利薄。

權(quán)與利有四種關(guān)系，分不清這些關(guān)系，一個(gè)組織就失去了發(fā)展的根本動力。

權(quán)大而利小者會產(chǎn)生什么問題？這就是典型的權(quán)力尋租現(xiàn)象。嚴(yán)懲固然是解決權(quán)力尋租問題的一種方法，但權(quán)大利小這種失衡關(guān)系一天不改變，腐敗的溫床就會一直滋生蛀蟲。如何才能使權(quán)與利不失衡？根本的出路只能在于分權(quán)。在企業(yè)中，如采購、行政、廣告宣傳等部門就是潮濕之地，細(xì)菌是少不了的。如果分權(quán)的事做不好，多高的獎金也不如貪污來得快。

權(quán)小利大則會引起內(nèi)耗沖突。給了足夠的誘惑，卻不授予相應(yīng)的權(quán)力資源，上下級天天就處于爭論之中了。企業(yè)慣以利益誘惑、引導(dǎo)員工，卻常常忘了給相應(yīng)的權(quán)。長不大的民營企業(yè)都有這個(gè)問題，授權(quán)時(shí)總是不放心，束縛得太緊，這時(shí)給多大的利都沒有價(jià)值了。

權(quán)大利大，員工就成了老板。這時(shí)候你不必管他，他也和你一樣負(fù)責(zé)。想象一個(gè)照顧孩子的保姆，主人家足夠坦誠，孩子有錯(cuò)你可以像父母一樣管教，這就是權(quán)。還有利，孩子有出息了，長大養(yǎng)你的老、回報(bào)你。權(quán)與利都大了，保姆勝過親娘。企業(yè)中不管對中高層員工還是基層員工，按這種方式對待都可以達(dá)到無為而治的境界。

企業(yè)的問題在于權(quán)小利也小。小L做好了后勤保障，獎金并不多發(fā)；做錯(cuò)了事，只要能講出理由，也很少被追究，所以利上的區(qū)別是不大的。而權(quán)上得到的授權(quán)也不足，領(lǐng)導(dǎo)從來沒有說過事急從權(quán)，所以連打車都擔(dān)心報(bào)銷不了。

權(quán)小利小是大多數(shù)國有企業(yè)的通病，這就導(dǎo)致了“大鍋飯”的普遍存在。資產(chǎn)固然是國家的，但勞動的價(jià)值總是被低估，分配不合理使高層員工權(quán)大無利，進(jìn)而謀私；基層員工權(quán)小無利，進(jìn)而混日。當(dāng)然，壟斷性國有企業(yè)除外，它們更類似于權(quán)力機(jī)關(guān)。

所以，當(dāng)企業(yè)中出現(xiàn)下級不主動工作、上急下不急的怪事時(shí)，最好是到管理機(jī)制上找一找原因。排除個(gè)別人素質(zhì)較低的因素，大多數(shù)人這樣做必有深層的背景。上級幫助下級解決工作困難，要早發(fā)現(xiàn)早行動，但這都是事后管理。在事前就要防微杜漸，一定要有權(quán)與利的平衡關(guān)系，授權(quán)與激勵(lì)是密不可分的，一項(xiàng)做不好，結(jié)果就要出問題。

大道理

授權(quán)與激勵(lì)究竟會對一個(gè)組織的各種細(xì)節(jié)行為產(chǎn)生怎樣的影響？上面的實(shí)例只是講了幾十萬元損失的由來，那么幾億元、幾十億元是怎么損失掉的呢？不過是幾百個(gè)或是幾千個(gè)類似的事件不停地重復(fù)上演。

上面的實(shí)例歸根結(jié)底反映的是企業(yè)的戰(zhàn)略問題。授權(quán)與激勵(lì)必須匹配，下級隔岸觀火不是德性問題而是慣性問題，是企業(yè)的根本管理機(jī)制造成了利益上的分道揚(yáng)鑣，造成了員工的思維與行為習(xí)慣。實(shí)際上，只要授權(quán)或激勵(lì)有一個(gè)方面還好，太離譜的事是不會發(fā)生的。而企業(yè)中出現(xiàn)咄咄怪事，往往是授權(quán)與激勵(lì)都沒有達(dá)到基本的要求。

“責(zé)權(quán)利要統(tǒng)一”，這是多少人談厭了的大道理。其核心實(shí)際上在權(quán)與利上，做好了這兩點(diǎn)，責(zé)任是自然而然的事，甚至不是自己職責(zé)范圍內(nèi)的事，都會有人去操心。

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，個(gè)人的成功與自我實(shí)現(xiàn)取決于個(gè)人所處的流程及整個(gè)流程能否取得成功。這樣，必然要求弱化絕對權(quán)威制度，建立以人為主體的流程化有機(jī)組織，在有機(jī)組織中充分發(fā)揮每個(gè)人的主觀能動性與潛能。這將是以客戶需求為根本、以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)為導(dǎo)向的更高境界的授權(quán)。

人是企業(yè)最大最具潛力的資源，現(xiàn)代管理追求更人性化，人的需求層次也對應(yīng)著管理技術(shù)的演進(jìn)。傳統(tǒng)企業(yè)驅(qū)動靠管人理事，隨著知識型員工、80后員工和90后員工比例的增加，善激勵(lì)、會授權(quán)才更能激發(fā)員工的活力。