（責(zé)任編輯/吳文仙）

經(jīng)理人常常忘記，他們所要管理的“他人”中，也許最重要的就是自己的上司。他們等著上司來管理自己，而不是主動去管理上司。

事實上，不要讓上司管理你，而要讓他被你管理。但是，你還不能讓他有“被管理”的感覺。過于天真的經(jīng)理人認為只要埋頭苦干就行，過于世故的經(jīng)理人認為只要拍好馬屁就靈，這些都是對管理上司的誤讀。管理上司，是為了更好地創(chuàng)造成果。

管理上司，要用上司之長。具體說來，要見上司之長、識上司之異、急上司之急。

經(jīng)理人管理什么？初出茅廬的經(jīng)理人往往不假思索地回答：“下屬”。這樣，他們可能要花費很長的時間和昂貴的代價，才能體會到這個答案中的兩大失誤。

失誤之一是把管理的對象看做人。實際上，管理的對象是關(guān)系?！拔夜芾韽埲?、李四、還有王五”，其實是你管理與張三、李四和王五之間的關(guān)系。這樣想，才會把管理變成互動，而不是一相情愿、自作主張的霸王硬上弓的沖動。

而且，“我管理張三、李四、還有王五”，也是管理張三、李四和王五他們幾個人之間的關(guān)系。這樣想，才會分清管理單個下屬和管理一個團隊的不同。

失誤之二是把管理的維度簡單化了。具體說就是只看到向下的那一維度，而忽視了管理的其他四個維度，尤其是向上的維度的重要性。管理一共有五個維度：向下—管理下屬；向上—管理上司；水平—管理平級；向外—管理顧客、供應(yīng)商等外部利益相關(guān)者；還有向內(nèi)—管理自己。

在早期的企業(yè)組織中，向下管理曾經(jīng)是經(jīng)理人最主要的管理維度，那時對管理者的定義也是“對下屬的工作負責(zé)的人”。但是，管理大師德魯克說，管理者是“對影響自己業(yè)績的所有人的業(yè)績負責(zé)的人?！?/p>

管理上司是你的責(zé)任，其實也是管理你和上司的關(guān)系，盡管這種關(guān)系是雙向的，是雙方共同的責(zé)任，但是你的責(zé)任大于上司的責(zé)任。為什么？至少有以下幾點理由：一是你的上司有很多下屬，而你一般只有上司這一個上級。也就是說，他有很多個向下的關(guān)系需要管理，而你只有這一個向上的關(guān)系需要管理；二是盡管你的上司也依賴你，但是通常來說，你更加依賴你的上司；三是如果你和上司關(guān)系出現(xiàn)問題，組織在絕大多數(shù)情況下會站在你上司的一方；四是只有你的上司有前途，你才更有前途。所以，你要想方設(shè)法幫助上司創(chuàng)造績效。

管理上司，要明白上司也是常人。你的上司是偉大上司的可能性跟他是完全糟糕上司的可能性都很小。最大的可能性是他是一個正常、尋常的上司。

上司是常人，他也有七情六欲，也有優(yōu)點和缺點，長處和短處。你的任務(wù)也不是把上司改造成完人，那只有上帝才能辦到。你的任務(wù)是幫助上司創(chuàng)造成果。既然你的上司是常人，那么跟用人之長的道理一樣，你也要見上司之長，識上司之異。

你要清楚你上司的長處是什么？短處是什么？這是你要搞清楚的兩大問題。然后再問你自己：我怎么做，才能幫助上司發(fā)揮其所長？我怎么做，才能避免上司暴露其所短？

識上司之異，你要清楚你上司的工作風(fēng)格是什么？沒有兩個人按完全相同的方式工作，你一定要發(fā)現(xiàn)上司獨特的工作風(fēng)格。比如：他是喜歡下屬口頭匯報，還是書面匯報？他是關(guān)注結(jié)果，還是也關(guān)注過程？他什么時間不希望被打攪？什么時間想聽匯報？他對待沖突的態(tài)度是什么？等等。

管理上司你還要急上司之急，要知道他的長遠工作目標是什么，他近期的壓力和工作重點是什么。

同時，在跟上司的關(guān)系上，你要思考你為上司提供了什么價值？這樣你就要問自己三個問題：我在哪些地方為上司提供了價值？我在哪些地方妨礙了上司創(chuàng)造業(yè)績？我還可以在哪些地方為上司提供價值？你可以在一張紙上把你的回答寫下來。然后，拿著這張單子去跟上司溝通，看他是否同意你的回答。當然，他肯定有不同意的地方，你想到的答案，肯定不是他想到的全部答案。但這可能是有史以來，他最愿意跟你進行的一次談話。

而且，這樣的談話，你們應(yīng)該定期進行。你上司往往比你更忙，跟他約定這樣的談話時間也是你的責(zé)任，這樣才能更好地推動工作向前發(fā)展，共同創(chuàng)造更高的價值。

其實，管理上司也是管理跟上司的關(guān)系，而你是關(guān)系的另一半，所以你不但要了解上司，還要了解你自己。