趙咸豐，陳珍春

（1.中交第一航務(wù)工程局有限公司，天津 300456；2.中交天津港灣工程設(shè)計院有限公司，天津 300456）

在中東尤其是沙特、卡塔爾等國家的一些大業(yè)主的項目中，質(zhì)量管理是起主導(dǎo)作用的一項工作，主要內(nèi)容包括Quality Assurance（質(zhì)量保證，以下簡稱QA）和Quality Control（質(zhì)量控制，以下簡稱QC）兩部分，簡稱QA/QC。質(zhì)量管理的范圍不單局限于工程實體的施工質(zhì)量，更注重于整個項目各項工作的運行質(zhì)量。現(xiàn)結(jié)合沙特吉達防洪工程第7標段，談?wù)剬惩夤こ藤|(zhì)量管理的體會。

1 項目背景介紹

本項目為沙特吉達防洪項目北部溝渠工程第七標段（簡稱吉達防洪工程），合同工期為2012年3—11月，主要工作內(nèi)容為鬧市區(qū)新建2.2 km的地下排水箱涵（內(nèi)徑3 m×3 m的雙孔箱涵，埋深5 m）。項目咨詢公司為美國AECOM（監(jiān)理公司），業(yè)主為沙特Jeddah Storm Water Drainage Program（以下簡稱JSDP，是沙特麥加省政府為改善吉達市雨排水設(shè)施而成立的臨時性組織，目前該組織同時實施9個標段的工程），承包商為中國交通建設(shè)集團（由中交第一航務(wù)工程局承建）。

由于是政府出資建設(shè)的關(guān)乎民生的市政水利工程，因此JSDP的質(zhì)量管理模式采用以“嚴厲的質(zhì)量管理”著稱的阿美公司（Saudi Aramco）的質(zhì)量管理系統(tǒng)（以ISO質(zhì)量管理體系為基礎(chǔ)），JSDP的主要雇員也都來自阿美公司。JSDP直接參與項目管理，咨工AECOM在項目中的作用不同于一般項目中的咨工，其職能和作用被弱化。

阿美公司，即沙特阿拉伯國家石油公司，是一個有65年歷史的綜合國際石油公司，為世界最大的石油生產(chǎn)公司和世界第六大石油煉制商。由于其前身為美國石油公司，故其規(guī)范采用美國標準。

2 合同質(zhì)量要求

合同中對質(zhì)量方面的要求有專門的一章Schedule Q——Quality Requirements（以下簡稱ScheduleQ）進行描述，質(zhì)量要求是按照《ISO 9001：2008質(zhì)量管理體系要求》（以下簡稱ISO 9001）格式來編寫的，現(xiàn)將其中主要要求簡介如下。

2.1 一般要求

在項目質(zhì)量計劃（Quality Plan）獲得業(yè)主的書面批準前，承包商不能進行任何實體工程施工。

2.2 質(zhì)量管理體系要求

承包商應(yīng)按照ISO 9001和Schedule Q建立質(zhì)量管理體系，并以此為依據(jù)來履行合同。如果兩者有沖突時，按照Schedule Q執(zhí)行。

2.3 文件要求

1）承包商應(yīng)按照批準的質(zhì)量計劃（Quality Plan）、檢查和試驗計劃（Inspection and Test Plans，簡稱ITP）和各種控制程序來實施工程。質(zhì)量計劃應(yīng)保證質(zhì)量人員和程序是有效的。

2）承包商可以采用業(yè)主已批準過的典型檢查計劃（Typical Inspection Plan，簡稱TIP）和檢查清單（Inspection Checklists，簡稱IC）來遞交驗收申請（Request for Inspection，簡稱RFI）。

3）承包商應(yīng)建立一個有效的系統(tǒng)來維護、保存、更新和查找所有和項目相關(guān)的記錄，包括但不限于：質(zhì)量記錄、檢查和試驗記錄、設(shè)計變更、采購活動、施工活動、中止和違背活動等，并將所有的記錄在項目結(jié)束前提交業(yè)主。

2.4 管理職責

1）根據(jù)ISO 9001要求，承包商的高級管理層應(yīng)每半年對項目的質(zhì)量體系進行一次評審，確保該體系是適當?shù)?、足夠的和有效的。評審應(yīng)包括在項目質(zhì)量評審計劃表中，并應(yīng)獲得業(yè)主的批準。

2）在評審結(jié)束2個星期內(nèi)，承包商應(yīng)書面報告評審的結(jié)果和擬采取的改正措施，并相應(yīng)地修改項目質(zhì)量計劃，并報業(yè)主批準。

2.5 資源管理

在工程開工前，足夠的被業(yè)主批準的質(zhì)量管理人員應(yīng)進入現(xiàn)場。

2.6 項目實現(xiàn)和執(zhí)行

在采購階段、施工階段和調(diào)試階段的所有活動必須符合批準的質(zhì)量計劃和Schedule Q的要求。

2.7 測量、分析和改進

1）顧客滿意度：承包商應(yīng)通過每個季度對業(yè)主評定的評估、不符合報告、檢查日志、響應(yīng)度水平等的評估來確定業(yè)主的滿意度。

2）內(nèi)部審核：承包商應(yīng)執(zhí)行內(nèi)部審核制度來評審在ISO 9001、合同和質(zhì)量計劃中定義的質(zhì)量職責。在合同生效之日起30 d內(nèi)，承包商應(yīng)向業(yè)主提交質(zhì)量評審計劃并要獲得批準，至少要在采購階段和施工階段完成15%和60%時進行一次全面的質(zhì)量體系評審，必須邀請業(yè)主代表參加。

3）過程的監(jiān)控和測量：承包商應(yīng)持續(xù)地監(jiān)控和測量關(guān)鍵控制程序，質(zhì)量計劃應(yīng)包括為評估某目標的程序而采取的合適的測量方法。

4）不合格項的控制：承包商應(yīng)在質(zhì)量計劃中制定相應(yīng)的程序來防止不符合合同要求的設(shè)計文件、材料、構(gòu)配件、設(shè)施和工藝的使用，并對所有不符合項和改正措施進行識別和歸檔。

5）數(shù)據(jù)分析：承包商應(yīng)按照業(yè)主批準的格式提交質(zhì)量管理月報，來描述質(zhì)量管理體系執(zhí)行的有效性。

6）改進：承包商的預(yù)防措施程序應(yīng)描述對評價防止不符合項發(fā)生的措施的需求的要求。

2.8 附件

主要包括對承包商質(zhì)量人員資格、業(yè)主標準和程序包含的質(zhì)量、承包商供應(yīng)的材料質(zhì)量、施工階段質(zhì)量、質(zhì)量體系可交付物概要、項目特殊質(zhì)量的各項具體要求。

3 項目開展的質(zhì)量管理工作

3.1 項目質(zhì)量計劃的編制和執(zhí)行

通過與業(yè)主質(zhì)量部門的溝通，參考了ISO 9001：2008、業(yè)主質(zhì)量要求Schedule Q和中交質(zhì)量手冊，在中交質(zhì)量手冊的主體框架上，根據(jù)項目實際情況，補充完善了相關(guān)章節(jié)的內(nèi)容，編制出項目質(zhì)量計劃并獲得了業(yè)主的批準。

項目質(zhì)量計劃作為項目質(zhì)量管理的綱領(lǐng)性文件主要從管理職責、資源管理、項目實現(xiàn)和執(zhí)行、測量/分析/改進等4個方面進行要求，質(zhì)量管理體系內(nèi)的各項工作要參考中交質(zhì)量手冊的16個運行程序（Operation Procedure，簡稱OP）來進行。

3.2 分部分項工程質(zhì)量驗收

按照業(yè)主發(fā)布的TIP和IC進行現(xiàn)場分項工程的驗收，并做好IC的臺賬（本項目最終IC數(shù)量達8 400份之多）。

在施工準備階段，承包商要編制分部工程檢查和試驗計劃ITP（本項目是業(yè)主提供了標準表格TIP）并報業(yè)主批準，用于確定現(xiàn)場分部工程如何進行驗收，主要包括驗收內(nèi)容和驗收方式。

1）驗收內(nèi)容：每個ITP主要有文件審查、材料進場、工程實施、調(diào)試等四部分。以土方工程為例，文件審查主要是土方等材料的試驗報告；材料進場主要是土方材料進場檢驗；工程實施主要是施工過程的檢查，例如護坡、排水檢查，土方回填、壓實、平整度檢查，壓實度檢查，最終面檢查；調(diào)試部分主要涉及機電設(shè)備部分。每部分對應(yīng)一個或多個分項，每個分項對應(yīng)一個檢查清單表IC（相當于國內(nèi)的分項工程驗收表，業(yè)主提供了標準表格），檢查清單表中明確了該分項工程對應(yīng)的質(zhì)量檢查要求。

2）驗收方式：ITP中對驗收的方式見表1。

表1 ITP中對驗收的方式

可以看出，最嚴格的驗收方式就是“H”，就相當于國內(nèi)的隱蔽工程驗收，例如鋼筋不驗收是不能進行混凝土澆筑施工。在混凝土工程的ITP中，只設(shè)置了鋼筋驗收一項“H”，因為“H”越少越能保證驗收順利進行。

3.3 不符合報告的發(fā)布及關(guān)閉

針對項目實施過程中的質(zhì)量問題（廣義的質(zhì)量），發(fā)布內(nèi)部不符合報告（Internal Non-Conformance Report，簡稱NCR）并及時督促相關(guān)責任人進行整改；對咨工施工日志（Log Book Entry， 簡 稱 LBE）中 記 錄 的 施 工 前 通 知（Pro-active Notification，簡稱 PN）和違反事實（Violation after the fact，簡稱VAF）進行回答；對業(yè)主發(fā)布的不符合報告進行回復(fù)和整改。按照阿美公司項目管理的規(guī)定，上述3種質(zhì)量問題記錄的嚴重性為：

10個Internal NCR=1個LBE-VAF

10個LBE-VAF =1個JSDP NCR

本項目最終的質(zhì)量問題數(shù)量如表2。

表2 最終的質(zhì)量問題數(shù)量

表中數(shù)據(jù)未形成金字塔分布，主要原因是項目前期承包商未能認識到3類不符合報告的效力差別。項目后期承包商通過內(nèi)部不符合報告的發(fā)布阻止了咨工和業(yè)主不符合報告的增加。對出現(xiàn)的質(zhì)量問題，一旦及時發(fā)布內(nèi)部NCR就能阻止問題的進一步升級。因此，承包商要盡可能杜絕業(yè)主的NCR，減少咨工的VAF，及時通過內(nèi)部NCR來解決出現(xiàn)的質(zhì)量問題，并及時關(guān)閉內(nèi)部NCR。

不符合報告越多，會減少承包商的信用評級得分，而且有些不符合報告難以關(guān)閉，對進度款回收和竣工移交均造成不利影響。

3.4 質(zhì)量評審Quality Audit

根據(jù)合同要求，承包商應(yīng)在采購進度和施工進度到達15%和60%對項目進行內(nèi)部評審，咨工也會適時對承包商進行質(zhì)量評審。本項目咨工于2012-05-22對承包商進行為期2 d的質(zhì)量評審，并開出23個產(chǎn)品/過程改進記錄（Product/Process Improvement Note）。23個整改項均按要求整改完畢，并隨后在2012年8月，項目部根據(jù)合同要求聘請第三方認證機構(gòu)進行內(nèi)部審核。

3.5 質(zhì)量管理月報QualityMonthlyReport（QMR）

根據(jù)合同Schedule Q要求，每月第一個星期內(nèi)上報上月的質(zhì)量管理月報，主要內(nèi)容包括質(zhì)量文件提交情況、質(zhì)量體系執(zhí)行情況、采購和施工階段質(zhì)量情況、本月采取的質(zhì)量措施、下月計劃采取的質(zhì)量措施、過程改進措施和相關(guān)附件等。

3.6項目質(zhì)量指數(shù)Project Quality Index（PQI）

根據(jù)阿美公司的管理要求，每月16日至次月15日為一評定周期，按照其管理標準對所有承包商進行項目質(zhì)量指數(shù)的評定（分采購和施工兩部分，取平均值），合格值為85%（滿分為100%）。PQI在一定程度上反應(yīng)了承包商的項目管理水平，并作為業(yè)主評價承包商合格與否的主要指標，對業(yè)主鑒定為不合適的承包商將會列入黑名單。

4 境內(nèi)外質(zhì)量管理差異

在項目實施過程中，由于承包商首次接觸阿美公司的項目管理體系，對阿美公司管理體系的要求比較陌生，對規(guī)范的理解和執(zhí)行上存在較大差異，導(dǎo)致前期問題和沖突較多，進展比較緩慢。經(jīng)過1～2個月的磨合期，項目部及時做出相應(yīng)調(diào)整，進度加快，獲得業(yè)主滿意，但在質(zhì)量管理上，還需要很大的提高。究其原因，在質(zhì)量管理上主要存在組織機構(gòu)不對等，溝通不暢等差異。

4.1 技術(shù)部與質(zhì)量部的交叉

在國內(nèi)項目管理模式中，主辦技術(shù)員（施工員）是最主要的管理人員，負責工程施工、技術(shù)管理工作。在本項目前期組織結(jié)構(gòu)中設(shè)置了技術(shù)部，配置了大量技術(shù)員負責項目的方案編制、圖紙報批等技術(shù)工作。

在本項目合同中，對承包商的人員要求沒有技術(shù)員這一項，相反對質(zhì)量人員卻有著極為嚴格的要求，詳見表3。

表3 項目合同中對質(zhì)量人員的要求

在項目前期組織機構(gòu)中，只配置了主要質(zhì)量管理人員（4名主要質(zhì)量管理人員）。

而且業(yè)主JSDP的組織結(jié)構(gòu)中，質(zhì)量管理是起主導(dǎo)作用的部門，負責整個項目各方面的質(zhì)量保證和控制工作（對方案、圖紙、材料的報批具有最終的審批權(quán)），其位置凌駕于其他各部門之上，獨立于業(yè)主現(xiàn)場項目管理組之外，直接向JSDP總經(jīng)理負責。

在初期施工方案、圖紙等技術(shù)資料報批過程中，對需要進行澄清和討論的問題，由于QA/QC部門人員配置不夠、力量不強，對技術(shù)問題了解無法達到很清楚的程度，即便是與業(yè)主QA/QC部門溝通后，再傳達給技術(shù)員相關(guān)信息，這樣也延長了管理路徑，降低了工作效率，浪費了人力成本。更主要的是，對有些技術(shù)問題，存在無法將正確的信息傳遞給相關(guān)技術(shù)和施工負責人的情況，導(dǎo)致問題未能得到及時有效地解決，這樣給項目前期工作開展帶來很大阻力，對企業(yè)形象造成很大的負面影響。

隨著工程進展，勞動力逐漸增加，相應(yīng)的質(zhì)量檢查員需求也隨之增加（高峰期質(zhì)量檢查員和監(jiān)督員有12人，但仍沒滿足合同要求）。針對現(xiàn)場出現(xiàn)的質(zhì)量問題，業(yè)主就歸咎于現(xiàn)場質(zhì)量檢查員數(shù)量不夠，要求承包商增加相應(yīng)的質(zhì)檢員。

針對以上問題，項目部及時調(diào)整組織機構(gòu)，將部分技術(shù)員向業(yè)主申請批準為質(zhì)檢員，既滿足了質(zhì)檢員人員數(shù)量要求，又與業(yè)主加強了對口管理和溝通，快速有效地完成文件報批和現(xiàn)場質(zhì)量問題的解決。

4.2 物資部和質(zhì)量部的交叉

與上述問題相同，在國內(nèi)管理項目管理模式中，工程材料報批、采購、進場驗收、使用管理等工作由物資部負責。本項目也設(shè)置了物資部進行相關(guān)工作。

但在本項目合同中，將工程材料報批、進場驗收劃入采購質(zhì)量控制范圍，屬于質(zhì)量管理中一項重要和復(fù)雜的工作，由采購質(zhì)量控制監(jiān)督員負責。例如合同中的重大材料（鋼筋、混凝土管等）的報批手續(xù)，在質(zhì)量要求附件三中有著明確而詳細的規(guī)定，檢查任務(wù)包（Inspection Assignment Package，簡稱IAP）就是必須履行的一個程序，主要包括廠家資質(zhì)報批、質(zhì)量體系及控制程序檢查、生產(chǎn)過程控制、第三方檢測、出廠前工廠檢查等復(fù)雜的過程。其次是工程材料的進場驗收和使用管理，包括進場驗收報告、進場計劃等數(shù)據(jù)的掌握與更新，而且進場驗收報告直接與進度款支付相關(guān)聯(lián)。

在前期材料報批過程中，出現(xiàn)與技術(shù)方案報批中存在的同樣問題，導(dǎo)致材料采購未按照合同和業(yè)主要求的程序進行采購，留下隱患。后來在與業(yè)主積極溝通下，將物資部部長向業(yè)主申請批準為采購質(zhì)量控制監(jiān)督員，在采購質(zhì)量管理上與業(yè)主形成無縫對接，按照業(yè)主要求和程序進行采購管理工作，消除了隱患，并保證了材料質(zhì)量和工程進度。

5 工作體會

5.1 正確理解“質(zhì)量”的含義

狹義的質(zhì)量通常指工程實體的施工質(zhì)量，各分項工程按照規(guī)范完成的情況，例如鋼筋綁扎、混凝土強度和外觀、道路碎石層的密實度和平整度等。

廣義的質(zhì)量除了包含工程實體的施工質(zhì)量之外，還包括合同履行過程中各項管理工作運行效率和完成情況，例如組織機構(gòu)是否合理有效、部門管理制度是否完善、管理流程是否順暢、工作效率是否高、安全質(zhì)量成本是否受控等。

境內(nèi)工程質(zhì)量管理通常是狹義的質(zhì)量管理，其目的是保證工程符合規(guī)范要求。而境外工程質(zhì)量管理通常是廣義的質(zhì)量管理，通過對項目各方面工作的管理和控制，實現(xiàn)合同規(guī)定的各項要求。

5.2 弄清QM/QA/QC的區(qū)別

通常境外項目中常提到QM/QA/QC，三者的概念容易混淆，現(xiàn)從定義及職責兩方面加以區(qū)別。

1）定義：QM是質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動。質(zhì)量管理是通過確定質(zhì)量方針、目標和職責，并為實現(xiàn)規(guī)定的質(zhì)量目標進行質(zhì)量策劃，實施質(zhì)量控制和質(zhì)量保證，開展質(zhì)量改進等活動予以實現(xiàn)的。

QA是質(zhì)量管理的一部分，致力于提供質(zhì)量要求會得到滿足的信任。

QC是質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求。

2）職責：QM主要職責在于從組織層面上保障質(zhì)量工作環(huán)境。

QA主要職責在于系統(tǒng)層面的完善，側(cè)重于問題的防范及對已發(fā)生問題的根源的探究及其對策的實施，從而降低不符合項的產(chǎn)生。

QC主要職責在于對工程本身的監(jiān)控。

5.3 充分有效地進行人力資源的配置

在國際工程中，很多業(yè)主（尤其是大的業(yè)主）都有自身的項目管理體系，在與業(yè)主首次合作中，項目人員配置應(yīng)充分考慮業(yè)主與承包商之間的管理體系差異以及不同文化理念差異等因素，要按照國內(nèi)項目的1.2～1.5倍數(shù)量來進行。尤其面對像阿美公司這樣管理極其苛刻的業(yè)主，承包商在進行主要管理人員配置時要選用語言過關(guān)、技術(shù)過硬并有相應(yīng)管理理念的人員，提升項目管理水平，增強項目履約能力，取得業(yè)主的認可。

5.4 建立暢通有效的溝通與交流

在國際項目管理中，溝通與交流顯得尤其重要，不僅僅局限于語言和技術(shù)上的理解，更重要的是管理理念和思維方式上的契合。

1）外部溝通：針對與業(yè)主的摩擦點，應(yīng)及時有效地與業(yè)主進行溝通，要站在業(yè)主的角度審視問題，防止類似問題的反復(fù)發(fā)生。項目部應(yīng)建立學習制度，定期開展學習活動，邀請業(yè)主管理人員對我方人員進行相關(guān)培訓(xùn)，快速適應(yīng)業(yè)主的管理模式。在這樣的溝通和交流中，也逐步展示自身的管理模式和理念，使兩種管理模式形成有效的磨合，保證項目順利實施。

2）內(nèi)部溝通：有的項目部由于是新成立的，項目管理人員來源眾多，相互之間工作配合也需要一個磨合的過程。項目部應(yīng)盡早明確各種管理制度、管理流程和崗位職責，并根據(jù)需要及時進行調(diào)整；各管理人員之間也要勤溝通、多交流，盡量縮短磨合期，保證項目盡早進入正常軌道。

6 結(jié)語

境外質(zhì)量管理的范圍要大于境內(nèi)質(zhì)量管理，因此在項目策劃時首先要根據(jù)合同中質(zhì)量管理的范圍及對象來確定管理者相應(yīng)的職責及權(quán)限。其次，項目管理人員（尤其是高級管理人員）應(yīng)轉(zhuǎn)變范圍及對象來確定管理者相應(yīng)的職責及權(quán)限。其次，項目管理人員（尤其是高級管理人員）應(yīng)轉(zhuǎn)變國內(nèi)項目管理的傳統(tǒng)做法和理念，拓寬質(zhì)量管理意識，加深對質(zhì)量管理體系的認識和理解，真正有效地運行質(zhì)量管理程序。最后，在項目實施過程中定期進行管理評審，針對出現(xiàn)的問題分析其產(chǎn)生的原因并及時加以改正和預(yù)防，持續(xù)改進質(zhì)量管理體系的有效性，提升自身管理水平。

質(zhì)量管理無論是境內(nèi)還是境外、狹義或廣義，其基本方法就是當前境內(nèi)外流行的全面質(zhì)量管理體系所遵循的PDCA法：先做好策劃，接著進行實施，并檢查實施的情況，針對出現(xiàn)的問題采取改正措施，不斷提高自身管理水平。

[1]ISO 9001:2008.Quality Management System-Requirements質(zhì)量管理體系-要求[S].

[2]楊鋼.質(zhì)量無惑[M].北京：中國城市出版社，2002.

[3]楊鋼.成為首席質(zhì)量官[R].北京：克勞士比中國學院.