○楊紅玲

（廣東輕工職業(yè)技術(shù)學院 廣東 廣州 510300）

20世紀90年代美國的卡普蘭和諾頓共同開發(fā)出平衡計分卡（BSC，TheBalanceScorecard），這一創(chuàng)新的衡量方法已在全球很多組織得到成功應用，它打破了傳統(tǒng)的只關(guān)注財務指標的業(yè)績管理方法，通過與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合，建立了更加全面的經(jīng)營績效評價方法，成為鏈接戰(zhàn)略與績效管理的有效工具。同時，平衡計分卡系統(tǒng)為企業(yè)提供了一個應用和提高領(lǐng)導力的框架，促進管理人員不斷提升戰(zhàn)略領(lǐng)導力、執(zhí)行領(lǐng)導力和人際關(guān)系領(lǐng)導力等。

一、分行行長業(yè)績評價體系改進的必要性

H股份制商業(yè)銀行是一家在全國多個省市擁有500多家營業(yè)網(wǎng)點的全國性商業(yè)銀行，機構(gòu)遍布珠三角、長三角、環(huán)渤海等地，連續(xù)多年入選全球銀行500強。在引入戰(zhàn)略投資者進行重組之后，2010年H銀行在國際知名咨詢機構(gòu)幫助下，全面導入實施基于平衡計分卡、適用于一級分行、分行管理層、營業(yè)網(wǎng)點的全面的績效管理體系。

一級分行行長是總行戰(zhàn)略目標推行實施的中堅力量，是總行年度經(jīng)營目標的重要執(zhí)行者，分行行長的領(lǐng)導力，包括變革管理能力、目標市場分析能力、執(zhí)行決策能力、人際溝通能力等，直接影響著分行機構(gòu)經(jīng)營的成敗。H銀行對一級分行行長的績效考核非常重視，改變以往簡單的經(jīng)營計劃考核方式，建立了基于平衡計分卡的商業(yè)銀行分行行長業(yè)績評價體系，充分發(fā)揮了績效考核對一級分行“令旗”、“指揮棒”作用。

二、分行行長業(yè)績評價體系構(gòu)建

1、財務維度的行長績效評價。財務指標是平衡計分卡必不可少的重要組成部分，它是從股東的角度來衡量組織經(jīng)營績效，其目標是實現(xiàn)股東價值的最大化。H銀行設置分行行長財務維度指標，主要包括效益類指標（如凈利潤、EVA、中間業(yè)務收入等）、資產(chǎn)質(zhì)量和風險控制類指標（如不良貸款率等）、業(yè)務發(fā)展類指標（如本外幣存貸款增量、個人業(yè)務評價、對公業(yè)務評價等）。

對于財務維度指標計分方法，具體結(jié)合計劃完成率（實際指標值占計劃指標值的比例）、貢獻度（指標實際值）和進步率（較上年的增長率）等角度進行考核。計劃完成率的計分方法可采用分級描述法，針對不同指標，設置不同計劃完成率下限作為啟動計分標準，如超額完成計劃最多可得權(quán)重分的1.2倍，未完成計劃最多可得權(quán)重分的90%。貢獻度的計分方法，可采用與標準值相比較的方法，或采用在同類分行相比較的方法。

另外，在實際指標設定中，由于新開分行不良貸款情況一時不會凸現(xiàn)，故對于開業(yè)未滿三年的分行行長業(yè)績評價指標中，一般可不設置“不良貸款率”指標，相應地可上調(diào)經(jīng)濟增加值、考核凈利潤、中間業(yè)務收入等其他項指標權(quán)重。

2、客戶維度的行長績效評價。H銀行設置的客戶維度評價指標，主要包括重點客戶增長率/數(shù)、內(nèi)/外部客戶服務滿意度等指標。根據(jù)指標特性確定合適的考核辦法，如對于重點客戶增長率/數(shù)，可采用計劃完成率方式進行考核；對于內(nèi)/外部客戶服務滿意度指標，可采用滿意度調(diào)查方式考核等。其中，對外部客戶滿意度指標的考核，一般在年度現(xiàn)場考核時，以問卷方式征詢當?shù)劂y監(jiān)機構(gòu)對分行的評價意見。如因特殊原因不能及時獲取當?shù)劂y監(jiān)機構(gòu)評價數(shù)據(jù)的，將結(jié)合關(guān)鍵事件法評價，以參評分行的平均分為基準分，根據(jù)監(jiān)管機構(gòu)對被考核分行的獎懲情況進行相應的加減分。這是H銀行督促分行積極配合當?shù)赝獠勘O(jiān)管的一個工作創(chuàng)舉，并將其納入對行長的績效評價中。

3、內(nèi)部業(yè)務流程維度的行長績效評價。內(nèi)部流程維度的績效評價，主要依據(jù)分行行長關(guān)鍵職責及年度總行對分行關(guān)注的管理重點來設定考核指標。業(yè)務發(fā)展指標主要考核分行行長在推動各項業(yè)務健康快速發(fā)展，加強產(chǎn)品營銷等方面制定的政策制度、采取的工作措施及其實施效果，由總行公司銀行部、個人銀行部等相關(guān)前臺部門評價。體制改革與機制建設評估主要考核分行行長在深化改革和完善經(jīng)營機制，新戰(zhàn)略推行與執(zhí)行、品牌建設等方面制定的政策制度、采取的工作措施及其實施效果，由總行戰(zhàn)略管理部、辦公室等相關(guān)職能部門評價。風險管控評估考核分行行長在加強全面風險管理，提高資產(chǎn)質(zhì)量等方面制定的政策制度、采取的工作措施及其實施效果，由總行風險管理部、資產(chǎn)管理部等相關(guān)職能部門評價。企業(yè)文化建設考核分行行長在加強企業(yè)文化建設方面采取的工作措施及其實施效果，由總行黨群工作部等相關(guān)職能部門評價。班子建設與隊伍建設考核分行行長在加強各級領(lǐng)導班子建設、后備人才培養(yǎng)方面制定的政策制度、采取的工作措施及其實施效果，由總行人力資源部等相關(guān)職能部門評價。

工作進程維度指標的評分方法，可采用等級評定法，例如各等級的標準和系數(shù)：顯著超出績效目標或期望（A+，系數(shù)1.1-1.2）；超出績效目標或期望（A，系數(shù) 1.0-1.1）；完成績效目標或期望（B，系數(shù)0.9-1.0）；部分達成績效目標或期望（C，系數(shù)0.6-0.9）；完全未達成績效目標或期望（D，系數(shù)0-0.6）。

對于有足夠數(shù)據(jù)和信息支持、經(jīng)常發(fā)生且能清楚描述級別的工作進程指標，采用分級描述法，對指標完成情況進行分級，并對各級別的考核標準進行具體描述，以減少主觀打分的誤差。

4、學習與成長維度的行長績效評價。學習與成長維度指標主要包括員工敬業(yè)度、培訓計劃完成率、核心人才流失率等指標，對于員工學習與成長維度指標，一般結(jié)合實際采用計劃完成率、等級評定法等方法進行考核。

5、附加類評價指標。銀行是從事風險經(jīng)營的行業(yè)，在對分行行長業(yè)績評價時，H銀行根據(jù)實際情況增加了附加類評價指標。主要設置了內(nèi)控與合規(guī)類扣分項，新增重大任務等加減分指標。

綜上所述，H銀行在導入使用平衡計分卡績效管理體系中，分行行長的績效評價指標可建立如表1所示的評分樣表（以總分100分為例）。

表1 一級分行行長績效指標樣例

三、業(yè)績評價結(jié)果的運用

將分行行長的績效評價結(jié)果劃分為五個等級：顯著超出績效目標（優(yōu)秀A+）、超出績效目標（良好A）、達成績效目標（稱職B）、離績效目標有一定差距（一般C）、離績效目標有很大差距（較差D）?？傮w上，“優(yōu)秀A+”的人數(shù)占全行同級職位參加考核人員總數(shù)的5%左右；“優(yōu)秀A+”和“良好A”的人數(shù)總和占全行同級職位參加考核人員總數(shù)的30%左右。

分行行長的業(yè)績評價結(jié)果確定后，上級管理者在規(guī)定期限內(nèi)向被考核對象進行反饋。反饋內(nèi)容包括其年度業(yè)績評價結(jié)果、成績與不足、績效改進建議。面談反饋后，填寫《績效考核與反饋情況登記表》，雙方簽字確認后報送總行考核辦公室存檔。分行行長如對業(yè)績評價結(jié)果有異議，可提出書面申訴，總行考核領(lǐng)導小組根據(jù)具體情況進行調(diào)查處理，并在20個工作日內(nèi)向申訴者反饋處理意見。其考核結(jié)果，與分行行長的薪酬調(diào)整、職務變動、培訓發(fā)展等密切掛鉤。

總之，目前國內(nèi)關(guān)于平衡計分卡在商業(yè)銀行的應用研究還沒有涉及到對分行行長的業(yè)績評價方面的具體探討，更多的是關(guān)注平衡計分卡在分支機構(gòu)的應用問題。從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長、附加類指標五個方面創(chuàng)造性的、靈活構(gòu)建H銀行分行行長的績效考核評價指標，并且在實踐中應用進一步證明，新的績效管理體系，既客觀全面評價了分行行長的工作業(yè)績，促進績效進步，又促使分行行長履職能力和經(jīng)營管理水平得到了提升。當然平衡計分卡是一個動態(tài)管理活動，在今后運用中還需要不斷調(diào)整和改進，從而建立更科學更合理商業(yè)銀行分行行長的評價體系，充分有效地實現(xiàn)銀行總體發(fā)展戰(zhàn)略。

[1]畢意文、孫永玲：平衡計分卡中國戰(zhàn)略實踐[M].機械工業(yè)出版社，2003.

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[3]方長豐：平衡計分卡在商業(yè)銀行客戶經(jīng)理業(yè)績評價中的應用[J].湖南財經(jīng)高等專科學校學報，2010（12）.

[4]張曉春：基于平衡計分卡的職能部門員工績效管理[J].煤氣與熱力，2010（9）.