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        基于BSC的商業(yè)銀行分行行長績效評價應用研究

        2013-08-11 03:10:20楊紅玲
        當代經(jīng)濟 2013年20期
        關(guān)鍵詞:總行計分卡行長

        ○楊紅玲

        (廣東輕工職業(yè)技術(shù)學院 廣東 廣州 510300)

        20世紀90年代美國的卡普蘭和諾頓共同開發(fā)出平衡計分卡(BSC,TheBalanceScorecard),這一創(chuàng)新的衡量方法已在全球很多組織得到成功應用,它打破了傳統(tǒng)的只關(guān)注財務指標的業(yè)績管理方法,通過與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合,建立了更加全面的經(jīng)營績效評價方法,成為鏈接戰(zhàn)略與績效管理的有效工具。同時,平衡計分卡系統(tǒng)為企業(yè)提供了一個應用和提高領(lǐng)導力的框架,促進管理人員不斷提升戰(zhàn)略領(lǐng)導力、執(zhí)行領(lǐng)導力和人際關(guān)系領(lǐng)導力等。

        一、分行行長業(yè)績評價體系改進的必要性

        H股份制商業(yè)銀行是一家在全國多個省市擁有500多家營業(yè)網(wǎng)點的全國性商業(yè)銀行,機構(gòu)遍布珠三角、長三角、環(huán)渤海等地,連續(xù)多年入選全球銀行500強。在引入戰(zhàn)略投資者進行重組之后,2010年H銀行在國際知名咨詢機構(gòu)幫助下,全面導入實施基于平衡計分卡、適用于一級分行、分行管理層、營業(yè)網(wǎng)點的全面的績效管理體系。

        一級分行行長是總行戰(zhàn)略目標推行實施的中堅力量,是總行年度經(jīng)營目標的重要執(zhí)行者,分行行長的領(lǐng)導力,包括變革管理能力、目標市場分析能力、執(zhí)行決策能力、人際溝通能力等,直接影響著分行機構(gòu)經(jīng)營的成敗。H銀行對一級分行行長的績效考核非常重視,改變以往簡單的經(jīng)營計劃考核方式,建立了基于平衡計分卡的商業(yè)銀行分行行長業(yè)績評價體系,充分發(fā)揮了績效考核對一級分行“令旗”、“指揮棒”作用。

        二、分行行長業(yè)績評價體系構(gòu)建

        1、財務維度的行長績效評價。財務指標是平衡計分卡必不可少的重要組成部分,它是從股東的角度來衡量組織經(jīng)營績效,其目標是實現(xiàn)股東價值的最大化。H銀行設置分行行長財務維度指標,主要包括效益類指標(如凈利潤、EVA、中間業(yè)務收入等)、資產(chǎn)質(zhì)量和風險控制類指標(如不良貸款率等)、業(yè)務發(fā)展類指標(如本外幣存貸款增量、個人業(yè)務評價、對公業(yè)務評價等)。

        對于財務維度指標計分方法,具體結(jié)合計劃完成率(實際指標值占計劃指標值的比例)、貢獻度(指標實際值)和進步率(較上年的增長率)等角度進行考核。計劃完成率的計分方法可采用分級描述法,針對不同指標,設置不同計劃完成率下限作為啟動計分標準,如超額完成計劃最多可得權(quán)重分的1.2倍,未完成計劃最多可得權(quán)重分的90%。貢獻度的計分方法,可采用與標準值相比較的方法,或采用在同類分行相比較的方法。

        另外,在實際指標設定中,由于新開分行不良貸款情況一時不會凸現(xiàn),故對于開業(yè)未滿三年的分行行長業(yè)績評價指標中,一般可不設置“不良貸款率”指標,相應地可上調(diào)經(jīng)濟增加值、考核凈利潤、中間業(yè)務收入等其他項指標權(quán)重。

        2、客戶維度的行長績效評價。H銀行設置的客戶維度評價指標,主要包括重點客戶增長率/數(shù)、內(nèi)/外部客戶服務滿意度等指標。根據(jù)指標特性確定合適的考核辦法,如對于重點客戶增長率/數(shù),可采用計劃完成率方式進行考核;對于內(nèi)/外部客戶服務滿意度指標,可采用滿意度調(diào)查方式考核等。其中,對外部客戶滿意度指標的考核,一般在年度現(xiàn)場考核時,以問卷方式征詢當?shù)劂y監(jiān)機構(gòu)對分行的評價意見。如因特殊原因不能及時獲取當?shù)劂y監(jiān)機構(gòu)評價數(shù)據(jù)的,將結(jié)合關(guān)鍵事件法評價,以參評分行的平均分為基準分,根據(jù)監(jiān)管機構(gòu)對被考核分行的獎懲情況進行相應的加減分。這是H銀行督促分行積極配合當?shù)赝獠勘O(jiān)管的一個工作創(chuàng)舉,并將其納入對行長的績效評價中。

        3、內(nèi)部業(yè)務流程維度的行長績效評價。內(nèi)部流程維度的績效評價,主要依據(jù)分行行長關(guān)鍵職責及年度總行對分行關(guān)注的管理重點來設定考核指標。業(yè)務發(fā)展指標主要考核分行行長在推動各項業(yè)務健康快速發(fā)展,加強產(chǎn)品營銷等方面制定的政策制度、采取的工作措施及其實施效果,由總行公司銀行部、個人銀行部等相關(guān)前臺部門評價。體制改革與機制建設評估主要考核分行行長在深化改革和完善經(jīng)營機制,新戰(zhàn)略推行與執(zhí)行、品牌建設等方面制定的政策制度、采取的工作措施及其實施效果,由總行戰(zhàn)略管理部、辦公室等相關(guān)職能部門評價。風險管控評估考核分行行長在加強全面風險管理,提高資產(chǎn)質(zhì)量等方面制定的政策制度、采取的工作措施及其實施效果,由總行風險管理部、資產(chǎn)管理部等相關(guān)職能部門評價。企業(yè)文化建設考核分行行長在加強企業(yè)文化建設方面采取的工作措施及其實施效果,由總行黨群工作部等相關(guān)職能部門評價。班子建設與隊伍建設考核分行行長在加強各級領(lǐng)導班子建設、后備人才培養(yǎng)方面制定的政策制度、采取的工作措施及其實施效果,由總行人力資源部等相關(guān)職能部門評價。

        工作進程維度指標的評分方法,可采用等級評定法,例如各等級的標準和系數(shù):顯著超出績效目標或期望(A+,系數(shù)1.1-1.2);超出績效目標或期望(A,系數(shù) 1.0-1.1);完成績效目標或期望(B,系數(shù)0.9-1.0);部分達成績效目標或期望(C,系數(shù)0.6-0.9);完全未達成績效目標或期望(D,系數(shù)0-0.6)。

        對于有足夠數(shù)據(jù)和信息支持、經(jīng)常發(fā)生且能清楚描述級別的工作進程指標,采用分級描述法,對指標完成情況進行分級,并對各級別的考核標準進行具體描述,以減少主觀打分的誤差。

        4、學習與成長維度的行長績效評價。學習與成長維度指標主要包括員工敬業(yè)度、培訓計劃完成率、核心人才流失率等指標,對于員工學習與成長維度指標,一般結(jié)合實際采用計劃完成率、等級評定法等方法進行考核。

        5、附加類評價指標。銀行是從事風險經(jīng)營的行業(yè),在對分行行長業(yè)績評價時,H銀行根據(jù)實際情況增加了附加類評價指標。主要設置了內(nèi)控與合規(guī)類扣分項,新增重大任務等加減分指標。

        綜上所述,H銀行在導入使用平衡計分卡績效管理體系中,分行行長的績效評價指標可建立如表1所示的評分樣表(以總分100分為例)。

        表1 一級分行行長績效指標樣例

        三、業(yè)績評價結(jié)果的運用

        將分行行長的績效評價結(jié)果劃分為五個等級:顯著超出績效目標(優(yōu)秀A+)、超出績效目標(良好A)、達成績效目標(稱職B)、離績效目標有一定差距(一般C)、離績效目標有很大差距(較差D)??傮w上,“優(yōu)秀A+”的人數(shù)占全行同級職位參加考核人員總數(shù)的5%左右;“優(yōu)秀A+”和“良好A”的人數(shù)總和占全行同級職位參加考核人員總數(shù)的30%左右。

        分行行長的業(yè)績評價結(jié)果確定后,上級管理者在規(guī)定期限內(nèi)向被考核對象進行反饋。反饋內(nèi)容包括其年度業(yè)績評價結(jié)果、成績與不足、績效改進建議。面談反饋后,填寫《績效考核與反饋情況登記表》,雙方簽字確認后報送總行考核辦公室存檔。分行行長如對業(yè)績評價結(jié)果有異議,可提出書面申訴,總行考核領(lǐng)導小組根據(jù)具體情況進行調(diào)查處理,并在20個工作日內(nèi)向申訴者反饋處理意見。其考核結(jié)果,與分行行長的薪酬調(diào)整、職務變動、培訓發(fā)展等密切掛鉤。

        總之,目前國內(nèi)關(guān)于平衡計分卡在商業(yè)銀行的應用研究還沒有涉及到對分行行長的業(yè)績評價方面的具體探討,更多的是關(guān)注平衡計分卡在分支機構(gòu)的應用問題。從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長、附加類指標五個方面創(chuàng)造性的、靈活構(gòu)建H銀行分行行長的績效考核評價指標,并且在實踐中應用進一步證明,新的績效管理體系,既客觀全面評價了分行行長的工作業(yè)績,促進績效進步,又促使分行行長履職能力和經(jīng)營管理水平得到了提升。當然平衡計分卡是一個動態(tài)管理活動,在今后運用中還需要不斷調(diào)整和改進,從而建立更科學更合理商業(yè)銀行分行行長的評價體系,充分有效地實現(xiàn)銀行總體發(fā)展戰(zhàn)略。

        [1]畢意文、孫永玲:平衡計分卡中國戰(zhàn)略實踐[M].機械工業(yè)出版社,2003.

        [2]歐小利:平衡計分卡在我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略實施中的應用[J].中國人力資源開發(fā),2008(10).

        [3]方長豐:平衡計分卡在商業(yè)銀行客戶經(jīng)理業(yè)績評價中的應用[J].湖南財經(jīng)高等專科學校學報,2010(12).

        [4]張曉春:基于平衡計分卡的職能部門員工績效管理[J].煤氣與熱力,2010(9).

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