■龐仙梅 廣西師范大學(xué)漓江學(xué)院

一、概述

現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管理是一種對(duì)價(jià)值及使用價(jià)值的高效率管理，涉及到人事管理、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理等多方面，而財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)管理的重中之重。財(cái)務(wù)管理也是一種價(jià)值管理，是對(duì)資金運(yùn)動(dòng)全過(guò)程的管理，貫穿于企業(yè)集團(tuán)的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，是企業(yè)集團(tuán)管理的重要子系統(tǒng)。因此，現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)必須要以財(cái)務(wù)管理為中心。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部非常重要的組織機(jī)構(gòu)部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)資產(chǎn)的日常運(yùn)行與管理，對(duì)經(jīng)營(yíng)行為實(shí)施事前計(jì)劃、事中監(jiān)督、事后總結(jié)并評(píng)價(jià)的一個(gè)系統(tǒng)的管理工程。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式是企業(yè)根據(jù)自身的組織架構(gòu)、管理理念、經(jīng)營(yíng)狀況、管理水平等內(nèi)容決定采用何種財(cái)務(wù)管理體制，實(shí)施何種財(cái)務(wù)管理手段的一種綜合表達(dá)。企業(yè)集團(tuán)想要有效提高經(jīng)營(yíng)效益，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，合適的財(cái)務(wù)管理模式必不可少，在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，采用符合企業(yè)集團(tuán)實(shí)際的恰當(dāng)?shù)摹⑾嘁说呢?cái)務(wù)管理模式，能夠促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展，并做大做強(qiáng)。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容具有豐富、復(fù)雜的特性，涵蓋面廣，并不是本文能夠全部闡述清楚。文章主要選擇其中幾個(gè)重要方面予以分析，讓人們對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理有一個(gè)簡(jiǎn)明的認(rèn)識(shí)。

1.籌資管理?；I資是企業(yè)集團(tuán)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的重要管理項(xiàng)，涉及的問(wèn)題諸多，如考慮集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，利用不同的融資主體進(jìn)行融資、利用金融工具安排融資結(jié)構(gòu)等?；I資渠道可以多種多樣，但是應(yīng)該遵循合理性、效益性與配比性原則?；I資首先要確定合理的資金數(shù)量，依據(jù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)的實(shí)際需求，既不過(guò)少以耽誤生產(chǎn)，又不過(guò)剩降低資金使用率，同時(shí)要合理安排各企業(yè)資金的使用時(shí)間與數(shù)量；其次，必須考慮籌資的成本與潛在的風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)法平衡二者；再次，籌資匹配性指籌集的短期資金與長(zhǎng)期資金、債務(wù)融資和股權(quán)融資的比例要匹配。

2.投資管理?；I資是將外部資金引進(jìn)來(lái)，而投資恰相反，將企業(yè)集團(tuán)資金投出去。投資是企業(yè)集團(tuán)取得更大發(fā)展的根本途徑，投資收益是支撐企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的保障。在投資管理中，企業(yè)集團(tuán)除了效益性原則，還要遵循風(fēng)險(xiǎn)控制、保障內(nèi)需的原則。在追求成本最小、收益最大的過(guò)程中，必須首先滿足企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的資金需求，并做好投資的風(fēng)險(xiǎn)控制管理，將投資風(fēng)險(xiǎn)努力做到最小。企業(yè)集團(tuán)的投資分為對(duì)外投資和內(nèi)部投資。對(duì)外投資是指企業(yè)集團(tuán)在有富余資金的情況下對(duì)外的擴(kuò)張性投資；內(nèi)部投資是企業(yè)集團(tuán)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，內(nèi)容有對(duì)固定資產(chǎn)的更新改造，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)等投資，這部分必須予以充足的投資。

3.利潤(rùn)分配管理。企業(yè)集團(tuán)的利潤(rùn)分配需要考慮國(guó)家管理者、各企業(yè)成員、各方投資者、企業(yè)集團(tuán)員工等主體的利益要求，還需要平衡企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展和各方主體當(dāng)前利益要求的矛盾，是一項(xiàng)制衡性很強(qiáng)的工作。利潤(rùn)是各方共同努力的結(jié)果，在分配時(shí)除了滿足各方主體的需求，還得考慮企業(yè)集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的資金要求，考慮到未來(lái)不確定性風(fēng)險(xiǎn)，因此要堅(jiān)持分配和積累并重，要分配的恰當(dāng)。

4.財(cái)務(wù)控制。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的具體內(nèi)容就是財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)，對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行約束、調(diào)節(jié)與管理。財(cái)務(wù)管理的每一個(gè)階段如本金的籌集、使用、收益、分配、耗用等，相互之間都是千絲百縷的關(guān)系，需要系統(tǒng)的財(cái)務(wù)控制管理。財(cái)務(wù)活動(dòng)包含了財(cái)務(wù)行為和因財(cái)務(wù)行為引起的本金價(jià)值量的變化兩個(gè)因素，兩者相互聯(lián)系，以財(cái)務(wù)行為為主導(dǎo)。財(cái)務(wù)控制應(yīng)該合理并有效進(jìn)行，爭(zhēng)取做到控而不死，控而有余。

5.審計(jì)監(jiān)督。資本是連接企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各個(gè)主體的紐帶，而資本主要來(lái)源于股東與其他利害相關(guān)者，因此對(duì)資本的關(guān)注是最多的。為了維護(hù)股東和其他利害相關(guān)者的利益，必須建立一套圍繞資本、收益問(wèn)題的約束、監(jiān)督體系，就是審計(jì)監(jiān)督，這是財(cái)務(wù)管理內(nèi)容中必不可少的一項(xiàng)內(nèi)容。健全審計(jì)監(jiān)督制度，完善審計(jì)監(jiān)督體系，可以很好維護(hù)所有利害相關(guān)者的利益，進(jìn)而提高集團(tuán)信用，加強(qiáng)內(nèi)部控制，提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效。審計(jì)監(jiān)督分為三個(gè)層面：股東層面、董事會(huì)層面與高級(jí)經(jīng)理層面的審計(jì)監(jiān)督，三個(gè)層面分工有序，相互協(xié)作與制衡，意義重大。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的模式

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的模式不止一種，受不同因素的影響而多種多樣，主要影響因素有：企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略、內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)、主營(yíng)業(yè)務(wù)方向、發(fā)展經(jīng)歷的不同階段。我國(guó)現(xiàn)在的企業(yè)集團(tuán)模式主要分為以下三種：集權(quán)型、分權(quán)型、相融型。

1.集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式“。集權(quán)”是指將集團(tuán)母公司集中掌握企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員的財(cái)權(quán)，由母公司對(duì)子公司進(jìn)行嚴(yán)格的控制與統(tǒng)一的管理。集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式下，子公司只有很少的財(cái)務(wù)決策權(quán)，都是母公司統(tǒng)一控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與人財(cái)物，子公司相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠，子公司完全沒(méi)有投資功能。

該模式其優(yōu)點(diǎn)在于統(tǒng)一安排，統(tǒng)一執(zhí)行，統(tǒng)一控制，統(tǒng)一管理，可以降低管理成本，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的利益最大化；有利于母公司對(duì)子公司發(fā)展項(xiàng)目上的科學(xué)安排，避免重復(fù)投資；有利于對(duì)成員企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)工作進(jìn)行統(tǒng)一安排，杜絕惡意競(jìng)爭(zhēng)。有利必有弊，其主要弊端在于：（1）決策集中，靈活性不高，決策信息不靈，導(dǎo)致效率降低，面對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境難以有效應(yīng)付，子公司容易錯(cuò)過(guò)市場(chǎng)機(jī)遇；（2）不利于建立現(xiàn)代企業(yè)制度，無(wú)法有效規(guī)范產(chǎn)權(quán)管理行為，當(dāng)由于母公司管理失敗而導(dǎo)致的子公司破產(chǎn)，在一定層面破壞“有限責(zé)任”原則，導(dǎo)致二者之間財(cái)務(wù)利益關(guān)系理不清。（3）制約了子公司在財(cái)務(wù)管理上的積極性，缺乏自主經(jīng)營(yíng)的動(dòng)力。

2.分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式。子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司只是以間接管理的方式參與。子公司擁有日常財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，母公司只保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的審批權(quán)。這種模式下，子公司相對(duì)獨(dú)立，只需要將一些決策結(jié)果提交給公司備案即可，母公司不再直接干預(yù)其財(cái)務(wù)活動(dòng)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。但這并不以為母公司所有權(quán)利下放，基于集團(tuán)利益的戰(zhàn)略角度，母公司還是對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)予以控制。

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式對(duì)于子公司來(lái)說(shuō)，充分調(diào)動(dòng)了其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性和創(chuàng)新性，增加了自身根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境靈活采取正確財(cái)權(quán)決策的機(jī)遇，提高了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，減少了母公司直接干預(yù)的負(fù)面效果。不過(guò)也存在一定弊端，如：子公司擁有了較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，相對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)權(quán)利會(huì)減弱，進(jìn)行資源共享與優(yōu)化配置的能力變?nèi)?；分?quán)過(guò)度的話，會(huì)增加整個(gè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的不協(xié)調(diào)，可能造成資源的重復(fù)浪費(fèi)，資金管理分散、利潤(rùn)非配無(wú)序，嚴(yán)重可能導(dǎo)致各子公司各自為政；分權(quán)控制容易讓子公司私設(shè)小金庫(kù)，隨意挪動(dòng)資金。

3.相融型財(cái)務(wù)管理模式。集權(quán)和分權(quán)若走向極端，都會(huì)產(chǎn)生非常不利的影響，集權(quán)過(guò)度會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)制僵硬，子公司積極性很低；分權(quán)過(guò)度可能會(huì)侵蝕集團(tuán)的整體利益，整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理失控。如果將集權(quán)和分權(quán)有效制衡和結(jié)合，就產(chǎn)生了一種新型的財(cái)務(wù)管理模式：相融式的財(cái)務(wù)管理模式。根據(jù)母公司財(cái)權(quán)集中的程度，該模式又可以分為兩種：權(quán)利相對(duì)集中型與權(quán)利相對(duì)分散型。第一種吸收了集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)相對(duì)集中可以提高子公司積極參與公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)管理的興趣，有利于母公司對(duì)各子公司實(shí)施有效的管理和控制，這種模型對(duì)初期的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展很有幫助。權(quán)利相對(duì)分散型的模式著重體現(xiàn)了分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)，而且能有效防止子公司“各自為政”的現(xiàn)象發(fā)生，增強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的凝聚力，該種模式比較適用發(fā)展相對(duì)成熟，且規(guī)模比較大的企業(yè)集團(tuán)。

不過(guò)相容型也存在一定問(wèn)題，如名義上是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，但實(shí)質(zhì)上是徹底的分權(quán)型或者徹底的集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式，仍然擺脫不了前兩種模式的缺點(diǎn)和不足；或者名義上是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，但是實(shí)際兩種模型都不存在，相互推諉，導(dǎo)致沒(méi)有一種具體的財(cái)務(wù)管理模型來(lái)調(diào)控企業(yè)。這都是一個(gè)度的問(wèn)題。

四、結(jié)語(yǔ)

不管是哪種財(cái)務(wù)管理模式，每種模式都有自己的利弊，但是沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。因此每個(gè)企業(yè)集團(tuán)并不是選擇絕對(duì)的某一種模式，而是需要結(jié)合企業(yè)集團(tuán)自身的實(shí)際，選擇能夠體現(xiàn)出優(yōu)越性的財(cái)務(wù)管理模式，而不是一味的去考慮集權(quán)與分權(quán)的具體程度。不管是集權(quán)型、分權(quán)型還是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的相融型，只要是適合自己、能促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的，就是最好的。

[1]劉濤,張麗娟.我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問(wèn)題及對(duì)策[J].湖南商學(xué)院學(xué)報(bào).2011(02)

[3]李怡愷.淺議財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)資金管理中的職能[J].現(xiàn)代商業(yè).2010(21)