胡小萍　葉存洪

摘要：校長在改進(jìn)學(xué)校中起至關(guān)重要的作用。體現(xiàn)這種領(lǐng)導(dǎo)力的是校長作為管理者、教育者和領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)素養(yǎng)和獨特的人格魅力等。而基于此所推行的實施專業(yè)的教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)、樹立共同愿景及明確責(zé)任分擔(dān)等是改進(jìn)學(xué)校的可行策略。

關(guān)鍵詞：校長；領(lǐng)導(dǎo)力；學(xué)校改進(jìn)；策略

中圖分類號：G471.1 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1002-0845（2013）05-0074-03

學(xué)校改進(jìn)是針對學(xué)校發(fā)展中的困難和問題，有計劃地變革學(xué)校工作的理念和方式，改善辦學(xué)的內(nèi)外部條件，推動學(xué)校不斷提高教育質(zhì)量，更有效地實現(xiàn)教育目標(biāo)的持續(xù)努力過程。影響學(xué)校改進(jìn)的因素復(fù)雜，路徑選擇多樣，但無論選擇何種切入點和何種路徑，校長的領(lǐng)導(dǎo)力都起著關(guān)鍵作用。因為校長是“兼容行政信息、學(xué)術(shù)信息、社會信息的決策中樞，是學(xué)校改進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)者和責(zé)任人”。XJ中學(xué)的改進(jìn)歷程就充分說明了這一點。

XJ中學(xué)是一所建于上世紀(jì)50年代的縣級完全中學(xué)，伴隨著全縣教育發(fā)展形勢的變遷，學(xué)校幾起幾落。尤其是2001年初中剝離、校址搬遷及班子調(diào)整以后，學(xué)校陷入困境，表現(xiàn)為：領(lǐng)導(dǎo)班子威信不高，干群關(guān)系緊張；管理混亂，制度缺失，有令不行，有禁不止，教職工抵觸情緒強烈；教職工待遇低，對學(xué)校發(fā)展失去信心，士氣低落，人心渙散；由于教育教學(xué)質(zhì)量低，每年高考上二本線以上的人數(shù)僅個位數(shù)，導(dǎo)致學(xué)校招生困難，與相鄰的重點中學(xué)門庭若市形成鮮明反差；教育教學(xué)設(shè)施陳舊，經(jīng)費緊張，教師上課仍是“一支粉筆、一塊黑板”的老舊方式；學(xué)校正急劇滑向“薄弱學(xué)?！敝?，社會聲譽每況愈下。

2009年元月，縣委縣政府調(diào)整了校長人選，將相鄰的重點中學(xué)的副校長調(diào)任該校。至今為止，僅用了短短四年時間，學(xué)校發(fā)生了翻天覆地的變化，不僅償還了債務(wù)，還新建了三棟教學(xué)樓，校園面貌煥然一新；學(xué)生由原來的1 000余人迅速增加到6000余人；教師待遇提高，關(guān)系融洽，士氣高漲，敬業(yè)精神、校風(fēng)、學(xué)風(fēng)等均發(fā)生巨大變化；辦學(xué)成績一年一個臺階，2012年高考，在生源質(zhì)量下降的情況下，上二本以上學(xué)生數(shù)是2008年的十倍，成績最好的錄取到了北京大學(xué)光華管理學(xué)院；學(xué)校聲譽日益擴(kuò)大，獲得了當(dāng)?shù)卣屠习傩盏母叨日J(rèn)可。教育局長用“校領(lǐng)導(dǎo)班子的服務(wù)意識增強了，教育教學(xué)質(zhì)量提升了，教師待遇提高了，學(xué)校硬件條件改善了”的評語對該校給予了積極評價。

“地還是這塊地，人還是這些人”，教師隊伍、生源條件依舊，班子其他成員也沒有改變，但辦學(xué)成績、軟硬件條件卻今非昔比，不可同日而語。導(dǎo)致這種變化的唯一原因就是更換了一位校長。這正印證了人們通常說的“一位好校長就是一所好學(xué)?！钡恼f法。研究XJ中學(xué)的改進(jìn)歷程發(fā)現(xiàn)，在影響學(xué)校改進(jìn)的諸多因素中，校長的領(lǐng)導(dǎo)力起著最為關(guān)鍵的作用。

一、找準(zhǔn)突破口。實施專業(yè)的教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)

教學(xué)是學(xué)校的中心工作，教學(xué)質(zhì)量是學(xué)校的生存之基，也是學(xué)校改進(jìn)的最終體現(xiàn)。教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力是校長領(lǐng)導(dǎo)力的核心要素。諸多學(xué)校效能的研究成果表明，凡是高效能學(xué)校的校長一般都把提高教學(xué)質(zhì)量、促進(jìn)學(xué)生發(fā)展作為學(xué)校管理的首要目標(biāo)，并能創(chuàng)造一種共同的價值觀，引領(lǐng)全體師生員工的行為。

第一，切實把教學(xué)工作擺在學(xué)校一切工作的中心位置。針對前任校長將大部分精力花在行政后勤上、疏于教學(xué)管理的問題，新校長首先致力于“糾偏”，將學(xué)校這條船拖回到正確的航道上。為此，提出“質(zhì)量是核心、教師是關(guān)鍵、課堂是重點”的工作理念，建立健全“一把手校長親自抓教學(xué)，分管副校長坐鎮(zhèn)教學(xué)，支部書記保障教學(xué)，其他班子成員服務(wù)教學(xué)”的工作機(jī)制，在全校營造一個“一切圍繞教學(xué)，一切服務(wù)教學(xué)”的良好氛圍。

第二，重視教師需求，尊重教師，善待教師。學(xué)校壓縮其他開支，努力提高教師待遇，真正向教學(xué)一線傾斜。過去，不管什么津貼，校長、分管副校長都有份，拿得心安理得。而現(xiàn)在硬性規(guī)定，校長、副校長、職能處室主任不許“拿份子”?！按蜩F還得自身硬”，教師看在眼里，服在心里。與此同時，根據(jù)工作數(shù)量和質(zhì)量，實行多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬?，F(xiàn)在，全校待遇最高的十人當(dāng)中，沒有一位是校級領(lǐng)導(dǎo)。實踐證明，教師是教學(xué)的設(shè)計者和實施者，教師積極性直接制約著學(xué)校的發(fā)展。教師的積極性和創(chuàng)造性激發(fā)出來了，教學(xué)改進(jìn)就有了不竭動力。

第三，大力踐行“以學(xué)生發(fā)展為本”的教育理念。校長提出，“讓學(xué)生天天有進(jìn)步”的發(fā)展目標(biāo)。要求教師基于學(xué)生的發(fā)展來設(shè)計和實施教學(xué)活動，不僅關(guān)注成績好的學(xué)生，而且要關(guān)愛學(xué)困生；要善于發(fā)現(xiàn)學(xué)困生的優(yōu)點，激勵其學(xué)習(xí)信心，進(jìn)行家訪爭取家長的積極配合，共同促進(jìn)學(xué)生的進(jìn)步。對要求退學(xué)的學(xué)生，一一家訪，問明原因，如果是覺得不能適應(yīng)教師或現(xiàn)在的班級，立即調(diào)換，盡一切可能滿足學(xué)生的需求。與此同時，學(xué)校成立藝體部，讓學(xué)業(yè)成績不佳的學(xué)生在藝體方面找到展示的機(jī)會和發(fā)展的平臺。

第四，完善常規(guī)制度，打造教師團(tuán)隊。班子對教學(xué)常規(guī)中的各項制度進(jìn)行分析反思，從細(xì)節(jié)上加以完善，并通過定期的檢查督促，將教學(xué)常規(guī)落到實處。由于多年辦學(xué)低迷，教師業(yè)務(wù)水平整體不高。新校長到任后，致力于“教師發(fā)展共同體”建設(shè)，新老教師結(jié)對子組成小組，各小組分工合作。如將高三數(shù)學(xué)分為七個模塊，每組教師負(fù)責(zé)一個模塊，小組主備，大組分享。討論中每位教師在對別組方案提出異議的同時必須補充自己的建議，改變過去教研活動時自己沒有措施而只否定別人的做法；又如，加強教學(xué)質(zhì)量分析，開展校本教研，實施發(fā)展性教學(xué)評價；等等。通過這些方式直接提升了教師的教育教學(xué)能力，提高了課堂教學(xué)的效益。

第五，加強業(yè)務(wù)引領(lǐng)，確立專業(yè)權(quán)威。校長本人是一名數(shù)學(xué)高級教師，業(yè)務(wù)能力強。他經(jīng)常深入課堂，參加備課會，與教師們一起聽課評課，帶領(lǐng)大家吃透課標(biāo)，分析教材，研究優(yōu)化教學(xué)的對策。在這個過程中，校長的“專業(yè)權(quán)威”迅速確立。

20世紀(jì)80年代以后，在西方興起的教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)研究中曾經(jīng)描繪了理想的教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者的形象：是一個目標(biāo)導(dǎo)向者，能為學(xué)校界定一個直指學(xué)生學(xué)業(yè)成績改進(jìn)的清晰方向，能激勵他人致力于目標(biāo)達(dá)成的活動；是一個深諳教學(xué)之道的專家，不懼怕就教學(xué)改進(jìn)問題直接與教師對話及共同工作；是一個有效的教學(xué)管理者，擅長對教學(xué)活動加以協(xié)調(diào)、控制和督導(dǎo)；是一個教學(xué)環(huán)境的造就者，能以強有力的個人影響力建立一種高標(biāo)準(zhǔn)和高期待的教學(xué)環(huán)境。XJ中學(xué)校長的教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)行動與此高度契合，看似“意外”的“巧合”，正反映了學(xué)校教學(xué)改進(jìn)的內(nèi)在必然性，也充分表明校長成為一名教學(xué)專家（教育者）對學(xué)校改進(jìn)的重要意義。

二、樹立共同愿景，實施積極的文化領(lǐng)導(dǎo)

所謂文化領(lǐng)導(dǎo)是校長以學(xué)校文化建設(shè)為載體，通過學(xué)校精神的凝聚、學(xué)校制度的規(guī)約、校園環(huán)境的浸染引領(lǐng)師生共同實現(xiàn)學(xué)校發(fā)展目標(biāo)的過程。學(xué)校文化是學(xué)校全體師生價值觀念、思維方式、精神風(fēng)貌和行為方式的綜合體現(xiàn)，是影響學(xué)校發(fā)展的軟、硬實力的表現(xiàn)，也是學(xué)校發(fā)展的持久動力。學(xué)校改進(jìn)的成效不僅僅體現(xiàn)在教育教學(xué)水平的提高上，更體現(xiàn)在富有特色和個性的學(xué)校文化建設(shè)上。而且，只有優(yōu)秀的學(xué)校文化才可能促進(jìn)教學(xué)的持續(xù)改進(jìn)和學(xué)校的永續(xù)發(fā)展。

彼得·圣吉曾形象地比喻說，建立一個團(tuán)隊，其實就像搭建一個三條腿的桌子：一條腿是大家的共同愿景，一條腿是個人的價值觀，還有一條腿就是激勵。愿景是組織中人們所共同持有的意象或景象，共同愿景會喚起人們的希望，以激勵團(tuán)隊成員為追求某一目標(biāo)而不懈努力嘲。學(xué)校發(fā)展需要有全體成員認(rèn)同的共同愿景，它是學(xué)校文化的重要組成部分，是全體師生共享的精神追求。校長的領(lǐng)導(dǎo)力就在于引領(lǐng)全體教職工建立共同愿景并為實現(xiàn)這一愿景而努力奮斗。因此，學(xué)校改進(jìn)以共同愿景為動力來提升學(xué)校能力成為必不可少的策略。

Ⅺ中學(xué)校長經(jīng)過與師生員工廣泛溝通，確立了“讓學(xué)生天天有進(jìn)步”的學(xué)校愿景，并向全體教職工提出了“一年有變化、三年找突破、六年上臺階、十年成示范”的奮斗目標(biāo)，以此來鼓舞士氣、振奮精神、促進(jìn)團(tuán)結(jié)、重塑信心，并圍繞這一共同愿景，開展了一系列的文化建設(shè)活動。

第一，重視精神文化建設(shè)。校長親自出面，聘請高校專家，與學(xué)校班子成員及教師們一起，梳理學(xué)校的辦學(xué)歷史，挖掘?qū)W校幾十年來起起伏伏過程中體現(xiàn)的校園精神，提煉學(xué)校文化。經(jīng)過充分討論和廣泛征求意見，制定了“一訓(xùn)三風(fēng)”。即校訓(xùn)——崇尚科學(xué)、追求真理；校風(fēng)——至善盡美，厚德文明；教風(fēng)——愛生樂群，博學(xué)善誘；學(xué)風(fēng)——尊師明禮，好學(xué)善思。并通過會議、專家報告等形式向教師宣講學(xué)校文化的精神內(nèi)涵，開展各種活動讓教師體會學(xué)校文化精神的意義，使學(xué)校精神深入人心，并化為自覺的行動。

第二，強化制度文化建設(shè)。以前，學(xué)校管理制度不健全，大事小事請示領(lǐng)導(dǎo)，校長個人說了算，隨意性很大，即使有制度規(guī)定也會因為一些人的“特殊情況？而改變，久而久之，教職工便覺得無所依循，因而從價值觀念到行為方式都不同程度地出現(xiàn)紊亂現(xiàn)象。新校長到任后，致力于建章立制，“以規(guī)矩成方圓”。在這個過程中，充分相信群眾的智慧，堅持從群眾中來、到群眾中去的原則。比如，對于長期困擾校長的敏感問題（如分配方案、職稱評定方案等），采用民主的方式來解決，讓教職工充分討論，形成方案，經(jīng)教代會表決通過后付諸實施。由于教職工參與了政策、制度和方案等的制定，他們就會覺得“我的事情我作主了”“我是在執(zhí)行自己參與制訂的方案”，從而能有效地克服“地位保護(hù)作用”。幾年來，對關(guān)系到教職工切身利益的敏感問題，沒有一個教師有意見，更沒有像過去那樣的群體上訪事件發(fā)生。

第三，抓好物質(zhì)文化建設(shè)。學(xué)校對校園環(huán)境進(jìn)行整修，經(jīng)過艱苦、耐心和細(xì)致的工作，把建于50年代的堵在學(xué)校大門口的“釘子戶”的幾幢破舊平房拆除，拓寬了進(jìn)校門的場地；多方爭取資金，新建了三棟教學(xué)樓，改善了教師的工作條件和學(xué)生的學(xué)習(xí)條件；修整校園圍墻，布置成文化墻；在教學(xué)樓和辦公樓的墻壁和過道上，以圖文并茂的方式宣傳學(xué)校的文化精神；圍繞“一訓(xùn)三風(fēng)”，在各年級、各班確定不同的教育主題，開展班級文化建設(shè)，對教室進(jìn)行美化，并定期更新，使學(xué)生一進(jìn)校門就浸潤在濃濃的文化氛圍之中。

三、明確責(zé)任分擔(dān)，實施高效的分權(quán)領(lǐng)導(dǎo)

伴隨著學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)理論研究的深入和學(xué)校改進(jìn)活動的推進(jìn)，人們認(rèn)識到，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)角色可以由多人共同擔(dān)任，領(lǐng)導(dǎo)職能可以在組織成員中共享。因為，校長不是學(xué)校改進(jìn)的唯一主角，學(xué)校改進(jìn)絕非是校長一人單打獨斗所能完成的，學(xué)校發(fā)展需要依靠全體師生的共同努力，也是全體教職工共同的責(zé)任。校長個人不可能直接改變課堂教學(xué)和班級狀況，校長的教育思想、辦學(xué)理念、管理措施和改進(jìn)的要求只有通過各科任教師和班主任才能抵達(dá)課堂和班級，最終落實到學(xué)生身上。班杜拉的行為模式理論認(rèn)為，人們對環(huán)境的認(rèn)識是激勵行動的第四個來源。當(dāng)人們認(rèn)為自己在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中具有重要作用時，將更有利于采取積極的行動。管理學(xué)中有一個樸素的理論，即“一個人只有當(dāng)他知道自己的力氣值錢時才肯賣力氣”。所以，轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)方式，發(fā)揚民主作風(fēng)，實施權(quán)力分享和責(zé)任分擔(dān)，是校長推進(jìn)學(xué)校改進(jìn)發(fā)展的重要舉措，它不僅可以使校長從紛繁復(fù)雜的事務(wù)中解脫出來，而且可以向教職工傳達(dá)一份信任、尊重和期待，這也是對教職工最好的激勵。Ⅺ中學(xué)校長深諳此道。

第一，按責(zé)權(quán)一致的原則，明確班子成員各自職責(zé)。以前，校長大事小事一把抓，什么事都親力親為，副校長沒有積極性，覺得“你能干你干，我樂得輕松，反正我說了也不算”。新校長到任后，按照“多個積極性總比一個積極性要好”的精神，注意激發(fā)大家的積極性，遵循“校長出思想，副校長拿思路”的管理理念，各盡其能，各負(fù)其責(zé)。同時賦予副校長相應(yīng)的權(quán)力，職責(zé)范圍的事情有權(quán)決定，不必事事請示。管理理念變了，工作機(jī)制變了，班子成員的工作熱情自然就大不一樣了。

第二，遵循按層級管理的原則，一級抓一級。圍繞教學(xué)和班級管理，建立兩條工作路線：一是校長一分管副校長一政教處、年級組一班主任，二是校長—分管副校長一教務(wù)處一教研組、備課組，將教學(xué)工作和班級管理的責(zé)任層層落實。校長“大權(quán)總攬小權(quán)分散”，即把握大原則、大方向，不于預(yù)小細(xì)節(jié)；“抓兩頭放中間”，即抓最初的管理決策和最終結(jié)果的跟蹤問效，不過多干預(yù)執(zhí)行的過程，放手、放權(quán)讓行政人員和教師去創(chuàng)造性地開展工作。

第三，加強對班級管理工作的研究，抓學(xué)校的基本“細(xì)胞”。班級是學(xué)校的基本單位，只有一個個班級建設(shè)好了，學(xué)校才有可能辦好。校長對班級管理也做到收放有度，“收”就是提出要求、把握原則，每周班主任工作例會，校長親自到會，與班主任們·起分析問題、解決問題，總結(jié)班級管理和學(xué)生工作的規(guī)律；“放”就是鼓勵各班主任創(chuàng)造性地開展工作，探索出富有個性的帶班經(jīng)驗。同時，提高班主任的待遇，班主任津貼高于校長津貼，在職稱評定上優(yōu)先考慮班主任，營造人人愿當(dāng)班主任的氛圍，改變過去班主任的任務(wù)分派不下去的狀況，充分調(diào)動了班主任工作的積極性。

四、整合社會資源。建構(gòu)互惠的多元關(guān)系

學(xué)校是一個與社會大系統(tǒng)有著千絲萬縷聯(lián)系的子系統(tǒng)。在當(dāng)前復(fù)雜的社會環(huán)境中，學(xué)校改進(jìn)需要校長主動、積極地建構(gòu)與環(huán)境各方的多元關(guān)系，以促進(jìn)學(xué)校與環(huán)境的良性互動。日本著名教育家佐藤學(xué)認(rèn)為，“學(xué)校只能從內(nèi)部發(fā)生改變，但若沒有外部的支持，就沒有辦法將學(xué)校改革進(jìn)行到底”。XJ中學(xué)校長善于審時度勢，巧妙地處理各方面的關(guān)系，不斷為學(xué)校創(chuàng)造成功的機(jī)會。

第一，處理好與教育行政部門及相關(guān)政府職能部門的關(guān)系。辦學(xué)上依法依規(guī)，交往上信任尊重，工作上主動匯報，取得他們的理解和支持。

第二，服務(wù)社區(qū)，爭取社區(qū)居民的支持。校長做熱心人，充分發(fā)揮學(xué)校的資源優(yōu)勢，向社區(qū)輻射，為居民服務(wù)，能幫助解決的問題及時解決。

第三，建立理解、信任和合作的家校關(guān)系，形成教育合力。開設(shè)家長課堂，對家長進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們了解孩子身心發(fā)展特點，轉(zhuǎn)變家庭教育觀念，提高教育子女的能力；成立家長委員會，定期開展活動；認(rèn)真開好每一次家長會，改變傳統(tǒng)的班主任唱獨角戲的方式，讓學(xué)生在家長會上展示、讓家長介紹成功的育人經(jīng)驗；印發(fā)《致家長的一封信》，爭取家長對學(xué)校工作的支持和配合；編印學(xué)校簡報，讓家長及時了解學(xué)校的發(fā)展變化和各級領(lǐng)導(dǎo)對學(xué)校的關(guān)心，讓家長成為學(xué)校良好形象的“宣傳員”。

第四，利用大眾媒體，樹立學(xué)校良好形象。一些校長怕跟媒體打交道，說“防火防盜防‘××報”。XJ校長卻不這么看，他認(rèn)為，在當(dāng)今社會環(huán)境下，學(xué)校已經(jīng)成為各種媒體關(guān)注的對象，它們對學(xué)校不進(jìn)行正面宣傳，就有可能進(jìn)行負(fù)面宣傳。與其等到有負(fù)面宣傳了再來“擺平”，不如主動“出擊”，將學(xué)校教育教學(xué)的成果和好的經(jīng)驗在媒體上展示。同時，要特別注意宣傳的角度和分寸，淡化個人，突出教師、學(xué)生以及領(lǐng)導(dǎo)的支持。

校長常告誡班子成員，要會做人，善交友，與各界人士增強感情聯(lián)絡(luò)。感情的投入，猶如向銀行存款，一定時期后，會得到“連本帶息”式的回報。事實也印證了校長的觀點，四年來，學(xué)校發(fā)展得到了社會各界的大力支持。贏得了社會的良好口碑。

一些薄弱學(xué)校校長怨天尤人，抱怨“基礎(chǔ)弱、生源差、條件拙，教師水平不高，學(xué)生難以管理，這樣的學(xué)校叫我怎么辦？”但XJ中學(xué)的改進(jìn)實踐有力地回答了這一疑問。事實證明，只要領(lǐng)導(dǎo)有方，薄弱學(xué)校是完全可以“舊貌換新顏”的！

回顧XJ中學(xué)改進(jìn)的歷程，校長強大的領(lǐng)導(dǎo)力起著關(guān)鍵作用，體現(xiàn)這種領(lǐng)導(dǎo)力的是校長作為管理者、教育者和領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)素養(yǎng)和獨特的人格魅力：公正、清廉，推功攬過，敢于擔(dān)當(dāng)；大氣、寬容，與人為善，以人為本；善于學(xué)習(xí)（向書本學(xué)，向?qū)嵺`學(xué)，向?qū)＜覍W(xué)），勤于思考；懂教育、懂教學(xué)，“進(jìn)得了課堂，說得出名堂”，是教學(xué)的行家里手；善于發(fā)現(xiàn)規(guī)律，增強工作的預(yù)見性和科學(xué)性；既有宏觀的戰(zhàn)略思維，又有微觀的戰(zhàn)術(shù)考量；既有領(lǐng)導(dǎo)力（做正確的事情），又有很強的執(zhí)行力（把正確的事情做正確）；既講原則，工作上嚴(yán)格要求，不講情面，又在生活上給予教職工無微不至的關(guān)懷，時時、處處讓教職工感受到學(xué)校的溫暖；既有獨立的思想，又善于聽取教職工的合理意見。