浙江商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院 陳萍

1 小企業(yè)的困惑

小企業(yè)之所以有績(jī)效考核的困惑，其實(shí)是因?yàn)闆](méi)弄明白績(jī)效管理的本質(zhì)，是混淆了績(jī)效的概念，片面地把績(jī)效當(dāng)做是對(duì)結(jié)果的一種考評(píng)所致。正常的績(jī)效邏輯是：沒(méi)有過(guò)程就一定不會(huì)有結(jié)果，結(jié)果不行也一定是過(guò)程出了問(wèn)題，過(guò)程與結(jié)果之間互為因果。所以，績(jī)效其實(shí)就是過(guò)程提升的一種手段，是企業(yè)制定并達(dá)成目標(biāo)的一種規(guī)范化過(guò)程。

對(duì)于小企業(yè)而言，可以沒(méi)有人力資源部，但是一定要具備人力資源思維，要讓現(xiàn)代管理理念指導(dǎo)企業(yè)的日常運(yùn)作；也不一定要等到內(nèi)部管理規(guī)范了再做績(jī)效，可以把績(jī)效當(dāng)做是內(nèi)部管理提升的一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)，借績(jī)效項(xiàng)目的開(kāi)展來(lái)規(guī)范內(nèi)部管理，管理者也不要只針對(duì)結(jié)果，而要關(guān)注整個(gè)過(guò)程的改善和提升。

2 績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定與實(shí)際不符

績(jī)效(Performance)，一個(gè)簡(jiǎn)單的定義是：?jiǎn)T工在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，履行崗位職責(zé)時(shí)所取得的階段性結(jié)果及過(guò)程中展現(xiàn)的可評(píng)價(jià)的行為表現(xiàn)。而這種結(jié)果是通過(guò)具體的目標(biāo)來(lái)表明的，所以績(jī)效目標(biāo)是有效的績(jī)效管理的基礎(chǔ)。而在實(shí)際的企業(yè)中，績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定與目前企業(yè)的實(shí)際狀況存在不小的差距，往往存在績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定高于績(jī)效的水平，然而績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定也是要依據(jù)多種因素而定的，并不是說(shuō)管理者任意地、隨心而設(shè)，或者僅僅根據(jù)一兩個(gè)條件就開(kāi)始進(jìn)行目標(biāo)的設(shè)定，因而，企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定還是非常嚴(yán)謹(jǐn)和客觀的。

先來(lái)說(shuō)說(shuō)績(jī)效目標(biāo)的內(nèi)容?？?jī)效目標(biāo)本身也是有標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量要求的，大體可以分為五級(jí)，每一級(jí)都是在上一級(jí)的基礎(chǔ)上遞進(jìn)的。

第一級(jí)：每個(gè)人都有一個(gè)目標(biāo)。這也是最基本的，不管是什么類型的，很多組織都是在這個(gè)水平。

第二級(jí)：個(gè)人的目標(biāo)要和其上級(jí)的目標(biāo)一致。不能說(shuō)，上級(jí)要往東，你卻設(shè)個(gè)往西的目標(biāo)，這就意味著，上級(jí)首先要有一個(gè)目標(biāo)，并清晰地和他/她的下屬溝通。

第三級(jí)：目標(biāo)應(yīng)該符合SMART的原則，即：Specific(S：特定的，具體的)，Measurable(M：可衡量的，不是模糊的)，Achievable/Attainable(A：能達(dá)到的)，Relevant(R：與本職工作相關(guān))，Timebond/Time-based(T：有時(shí)間節(jié)點(diǎn))。也有人把R解釋為Realistic(現(xiàn)實(shí)的)或者Result-based(結(jié)果導(dǎo)向)。這是很多人都知道的，不管怎么說(shuō)，這些都是技術(shù)指標(biāo)。

第四級(jí)：每一個(gè)具體的目標(biāo)都有分級(jí)的衡量指標(biāo)。比如說(shuō)：如果公司評(píng)判績(jī)效結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)是“達(dá)到期待值”，“超過(guò)期待值”，那么在定目標(biāo)時(shí)就要定好達(dá)到期待值的結(jié)果是什么樣的，超過(guò)期待值的結(jié)果又是什么樣的，這樣在評(píng)估時(shí)就不會(huì)有太多歧異?，F(xiàn)實(shí)中很少有公司能做到這一級(jí)。

第五級(jí)：制定目標(biāo)時(shí)考慮到公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的上下游的需求，即制定的指標(biāo)能夠達(dá)到接受你的業(yè)務(wù)結(jié)果的下一職能的要求，從操作上說(shuō)，相關(guān)業(yè)務(wù)目標(biāo)應(yīng)該得到下游部門(mén)的認(rèn)可。這也是最難做到的。

記得有一個(gè)IT項(xiàng)目支持組，他們有一個(gè)績(jī)效目標(biāo)是客戶滿意度，但是這個(gè)目標(biāo)是一個(gè)“四無(wú)產(chǎn)品”：沒(méi)有達(dá)到SMART(第三級(jí))，沒(méi)有具體的衡量指標(biāo)(第四級(jí))，比如說(shuō)：滿意度達(dá)到多少百分比算合格，沒(méi)有具體的衡量方式，比如說(shuō)：是通過(guò)問(wèn)卷還是面談的方式搜集客戶的滿意度，更重要的是，作為他們的客戶，他們?cè)谥贫繕?biāo)時(shí)甚至沒(méi)有詢問(wèn)客戶到底需要什么樣的服務(wù)(第五級(jí))。最可笑的是，在年終評(píng)估時(shí)，該組的上級(jí)在沒(méi)有征求客戶意見(jiàn)的情況下，在該項(xiàng)目標(biāo)的結(jié)果上給該組的全體人員評(píng)的都是“超出期待值”，皆大歡喜。其實(shí)這也不奇怪，目標(biāo)制定不清晰，評(píng)估也很難是準(zhǔn)確的。

3 如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo)

設(shè)立目標(biāo)時(shí)還會(huì)遇到一個(gè)問(wèn)題，就是目標(biāo)的難度。如果太容易達(dá)到，對(duì)員工沒(méi)有挑戰(zhàn)性，目標(biāo)管理也就失去激勵(lì)的意義了；太難了，員工根本達(dá)不到，目標(biāo)也起不到激勵(lì)的作用，反而會(huì)導(dǎo)致破罐破摔。比較好的做法是，根據(jù)員工的能力和目標(biāo)的性質(zhì)設(shè)定一個(gè)基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，即員工需要花費(fèi)一些努力才能達(dá)到，另外再設(shè)定一些有挑戰(zhàn)性或者叫“stretched”標(biāo)準(zhǔn)，員工需要跳一跳做出更大的努力才能達(dá)到。當(dāng)員工達(dá)不到挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時(shí)，主管就應(yīng)該和員工一起分析原因，如果是能力不夠，那就要安排培訓(xùn)提升能力；如果是方法不對(duì)，那也許就需要對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)。在這個(gè)過(guò)程中，員工就可以得到成長(zhǎng)，這也是績(jī)效管理的目的之一。

從公司的整體運(yùn)營(yíng)來(lái)看，基礎(chǔ)目標(biāo)應(yīng)該至少滿足公司的底線，即如果公司的每個(gè)部門(mén)和每個(gè)個(gè)人都達(dá)到了基礎(chǔ)目標(biāo)，那么，公司的生存是沒(méi)有問(wèn)題的。這就意味著，制定目標(biāo)時(shí)一定要認(rèn)真，目標(biāo)的自上而下的分解一定要準(zhǔn)確?？墒窃趯?shí)踐中，我們卻經(jīng)常看到某個(gè)公司里大多數(shù)人的績(jī)效都超過(guò)了基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，拿到不少績(jī)效獎(jiǎng)金，但是公司整體經(jīng)營(yíng)卻處于虧損狀態(tài)，這就有可能是制定目標(biāo)時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)太低，沒(méi)有認(rèn)真地審視這些目標(biāo)是否真的能夠達(dá)到公司經(jīng)營(yíng)的底線。換句話說(shuō)，目標(biāo)管理沒(méi)有起到應(yīng)有的作用。

如何選擇目標(biāo)呢？可以有很多來(lái)源，常見(jiàn)的有客戶和市場(chǎng)的需求、組織面臨的挑戰(zhàn)、組織發(fā)展的要求、上級(jí)的目標(biāo)、崗位的要求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平、業(yè)內(nèi)的最高水平、科學(xué)研究的結(jié)果，等等。以HR的招聘為例，較常見(jiàn)的目標(biāo)是平均招聘時(shí)間，一般公司能做到平均30個(gè)工作日招到95%的崗位就已經(jīng)很不錯(cuò)了，但是筆者在招聘過(guò)程中就發(fā)現(xiàn)，有的候選人能做到平均20個(gè)工作日，這實(shí)在是很高的效率了。招聘人員的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)就必須以此為對(duì)標(biāo)而逐步提高效率。

制定目標(biāo)還應(yīng)該有一個(gè)程序。首先，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要和員工分享他/她的目標(biāo)。然后，員工根據(jù)上級(jí)的目標(biāo)制定自己的目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)，在英語(yǔ)里叫Cascading(自上而下)和Alignment(保持一致)。最后，上級(jí)和下屬就所設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行溝通，雙方就此達(dá)成共識(shí)，當(dāng)然，雙方以后也要都認(rèn)帳。

最后，不管績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的如何好，都不可能涵蓋一個(gè)員工的全部工作內(nèi)容?？?jī)效目標(biāo)之外的內(nèi)容，員工是否能夠做到取決于員工的敬業(yè)度，這將是另一個(gè)話題。

4 企業(yè)績(jī)效考核的對(duì)策

(1)調(diào)整績(jī)效思維：人窮就是心窮，企業(yè)落后首先是思維落后，如果一個(gè)企業(yè)連思維都不愿調(diào)整改變時(shí)，唯一的結(jié)局就是關(guān)門(mén)大吉了。所以，多與專業(yè)人士溝通交流，多在外接受一些培訓(xùn)，多接受專業(yè)人士的建議就是最好的思維提升途徑。

(2)樹(shù)立績(jī)效目標(biāo)：目標(biāo)有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)和管理目標(biāo)之分，也有期限之別，缺乏目標(biāo)的企業(yè)永遠(yuǎn)是小企業(yè)，沒(méi)有方向的人一輩子可能也到不了彼岸，目標(biāo)就是績(jī)效的基礎(chǔ)。所以，企業(yè)必須根據(jù)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀，制定自己的績(jī)效目標(biāo)。

(3)列舉改善內(nèi)容：小企業(yè)幾乎處處都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企業(yè)必須羅列出內(nèi)部“最急于改善”的問(wèn)題，按照ABC法則分類并做成改善計(jì)劃，然后再化為績(jī)效任務(wù)，一步步去改善。

(4)分解績(jī)效指標(biāo)：指標(biāo)是考核評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做過(guò)了浪費(fèi)資源，半途而廢還不如不做。“恰到好處”才是績(jī)效的最好結(jié)局。

(5)實(shí)施績(jī)效培訓(xùn)：培訓(xùn)是一切管理改善方案實(shí)施推行的最有效手段，所以，系統(tǒng)化的績(jī)效培訓(xùn)必不可少，更需要有措施保證培訓(xùn)效果，促使培訓(xùn)順利消化和轉(zhuǎn)化。

(6)績(jī)效總結(jié)與改善：績(jī)效提升就是一個(gè)“矮子爬樓梯”的過(guò)程，績(jī)效考核只是績(jī)效的一部分，考核之后必須及時(shí)總結(jié)，將總結(jié)出來(lái)的問(wèn)題列入下月的績(jī)效計(jì)劃持續(xù)加以改善，這才是績(jī)效的終極目的。

[1] 葛玉輝.人力資源管理[M].北京:清華大學(xué)出版社,2006.

[2] 朱瑞珍,蔣晗暉.我國(guó)中小企業(yè)管理的現(xiàn)狀及對(duì)策[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化,2006(01).

[3] 李劍鋒,王珺之.人力資源管理十大誤區(qū)[M].北京:中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社,2004.