胡海英

放眼全球經(jīng)濟(jì)，金融危機(jī)爆發(fā)已經(jīng)近5年了，但世界經(jīng)濟(jì)仍然沒有完全恢復(fù)，面臨著金融危機(jī)后遺癥的許多嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。中國這個全球最大新興經(jīng)濟(jì)體也面臨巨大挑戰(zhàn)。對外出口貿(mào)易減退，大量外資出逃，各種外部力量對中國的排斥、封鎖；對內(nèi)，房地產(chǎn)泡沫、貨幣超發(fā)、地方融資平臺、影子銀行、金融體系不健全、資本市場萎靡不振等問題，以及資源分配不合理所造成的地域差距擴(kuò)大、貧富懸殊加劇等各種深層次問題層出不窮。企業(yè)面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了深刻的變化,競爭壓力日益加劇。企業(yè)如何把握市場機(jī)遇，適應(yīng)市場變化，提高自身管理水平，顯得尤為重要。20世紀(jì)40年代至今,國內(nèi)外學(xué)者對企業(yè)管理變革進(jìn)行了多項研究,其中具有代表性的是ERP(EnterpriseResourcePlanning,企業(yè)資源計劃)。經(jīng)過十幾年的發(fā)展,ERP被國內(nèi)外眾多企業(yè)廣泛采用,并成為企業(yè)信息整合與業(yè)務(wù)流程重組的主要驅(qū)動力之一。本文從筆者所在企業(yè)管理中存在問題出發(fā)，分析引入ERP管理軟件提升管理的必要性,介紹成功實施ERP幾個要點，簡單分析了ERP在企業(yè)管理中的應(yīng)用問題。

一、筆者所在企業(yè)目前現(xiàn)狀

本企業(yè)為新成立的集團(tuán)企業(yè)，下面有5家子公司，另有1家同法人的實業(yè)公司，以及3家房地產(chǎn)公司。企業(yè)經(jīng)過一段時間的發(fā)展，經(jīng)營規(guī)模已經(jīng)與初創(chuàng)期不同，原來的管理模式在生產(chǎn)經(jīng)營過程中顯現(xiàn)出各種各樣的問題。具體表現(xiàn)為下面幾個方面：

1.人力資源管理管理模式落后。傳統(tǒng)管理模式下，人力資源管理者不得不將大量的時間用于工資的計算、報表的統(tǒng)計、事務(wù)性工作的處理，沒有更多的時間從事人力資源的激勵、考核、開發(fā)等核心工作，而這些工作才是真正能夠給企業(yè)帶來價值的最關(guān)鍵性的工作。

2.集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部分散化管理，不能實現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢。集團(tuán)采購、銷售、協(xié)作的地域范圍不斷擴(kuò)大，合作伙伴遍及世界各地。但同時集團(tuán)企業(yè)也由于分散化的管理引發(fā)許多問題，各分子公司有著各自的管理制度，維護(hù)著各自的權(quán)益，擁有著各自的供應(yīng)商和客戶，不能實現(xiàn)其規(guī)模優(yōu)勢。

3.財務(wù)信息傳遞不及時，不能為管理決策者及時提供有效的信息。各子公司采用不同的財務(wù)軟件、庫存管理系統(tǒng)，財務(wù)報表從各子公司結(jié)賬到出報表，再發(fā)到集團(tuán)公司，再由集團(tuán)公司匯總財務(wù)報表，提供給集團(tuán)管理層，這中間環(huán)節(jié)花去了很長的一段時間，到管理部拿到報表時已是次月的中下旬，信息傳遞滯后，報表編制時間太長，工作效率低。

4.集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部信息不通，資源不能共享。集團(tuán)內(nèi)有些成熟期的企業(yè)現(xiàn)金流充盈，銀行賬戶上留有幾千萬甚至上億的閑置資金，而有些剛在初創(chuàng)期或成長期企業(yè)，資金需求大，由于資金短缺，需要向銀行融資，集團(tuán)間的資源不能實現(xiàn)共享，無形間增加整個集團(tuán)的資金成本，降低了企業(yè)效益。

二、ERP在企業(yè)管理中發(fā)揮的作用以及企業(yè)引入ERP的必要性

ERP是先進(jìn)管理經(jīng)驗的集成,在幫助企業(yè)改善庫存管理、減少庫存資金占用、提高勞動生產(chǎn)率、有效降低成本,從而提高經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)的市場競爭力方面有明顯的優(yōu)勢。比如ERP財務(wù)系統(tǒng)提供了各種財務(wù)預(yù)算的事前編制、事中控制和事后查詢分析功能。系統(tǒng)可提供精細(xì)預(yù)算和粗放預(yù)算兩種方式,各單位可以根據(jù)財務(wù)管理的需要自由選擇。企業(yè)預(yù)算除了具備對全面預(yù)算協(xié)調(diào)、控制的作用以外,還具備激勵、提升管理能力、抗御風(fēng)險、落實企業(yè)戰(zhàn)略的作用。ERP系統(tǒng)能滿足用戶信息充分共享、綜合匯總、分析和遠(yuǎn)程應(yīng)用的管理需求,適用于企業(yè)分散式應(yīng)用、集中式管理的模式,是實現(xiàn)集中式管理和遠(yuǎn)程監(jiān)控的最佳途徑之一。

三、實施ERP項目的目標(biāo)

按目前筆者企業(yè)的發(fā)展規(guī)模，常規(guī)的管理顯然已不能滿足現(xiàn)實發(fā)展的需要，再加上全球經(jīng)濟(jì)不景氣，如果不建立與之相適應(yīng)的管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理來提高企業(yè)經(jīng)營效益，就很難在這個競爭日趨激烈的時代獲勝。因此，企業(yè)當(dāng)前首要的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理與ERP整合，實現(xiàn)資源充分有效利用、運作效率提高、成本的降低和準(zhǔn)時交貨承諾的保證等多方面的管理需求。

四、ERP項目的實施方案

1.決策層準(zhǔn)備。在開始之前，決策層需要召集管理層明確實施ERP管理軟件的意義，統(tǒng)一管理層看法，實施ERP系統(tǒng)目的是為了規(guī)范企業(yè)管理，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，提高資源利用率和企業(yè)運行效率。讓管理層深刻體會到推進(jìn)ERP項目的重要性，為ERP實施奠定基礎(chǔ)。

2.管理層準(zhǔn)備。著手選擇ERP軟件的供應(yīng)方。目前市場上，ERP軟件品類繁多，如何選擇也是一項非常關(guān)鍵的問題。不同的軟件各有所長,有的在財務(wù)方面功能突出,有的在供應(yīng)鏈管理方面有優(yōu)勢,也有的在供銷鏈管理或在生產(chǎn)制造方面功能強(qiáng)大。即使是在生產(chǎn)制造方面,不同的ERP軟件產(chǎn)品往往也著重支持某幾種生產(chǎn)類型，適合自己的軟件才是最好的軟件。所以，應(yīng)該通過多渠道的了解，綜合考慮ERP軟件供應(yīng)方的經(jīng)濟(jì)實力、軟件系統(tǒng)可配置性、流程可重構(gòu)性、軟件的使用客戶的數(shù)量、售后服務(wù)的反應(yīng)速度等，結(jié)合企業(yè)的實際情況，選擇最適合本企業(yè)的ERP軟件供應(yīng)方。另外由于ERP系統(tǒng)實施涉及到企業(yè)的多個部門，關(guān)系到核心業(yè)務(wù)和財務(wù)核算，需要一個企業(yè)方的高級別負(fù)責(zé)人進(jìn)行協(xié)調(diào)，僅僅依靠企業(yè)信息部門是不夠的，該部門對關(guān)鍵部門、關(guān)鍵業(yè)務(wù)的影響力不足以保證項目實施正常推進(jìn)，需要由企業(yè)方和實施方共同成立實施小組，由企業(yè)方高層掛職組長，對各協(xié)調(diào)各單位、各部門共同推進(jìn)項目。因此，實施ERP項目，企業(yè)方必需指定一個項目組長，對ERP項目推進(jìn)情況進(jìn)行全程的跟蹤，對實施過程的相關(guān)問題進(jìn)行協(xié)調(diào)，以保證ERP項目能夠順利推進(jìn)。

3.軟硬件環(huán)境準(zhǔn)備。首先是網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的準(zhǔn)備。ERP系統(tǒng)是一個多點網(wǎng)絡(luò)式應(yīng)用，需要一個網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，首先是數(shù)據(jù)庫服務(wù)器和應(yīng)用服務(wù)器，然后是各工作站以及網(wǎng)絡(luò)連接，均應(yīng)進(jìn)行評估，必要時重新配置以保證ERP系統(tǒng)的運行。然后是數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)和各節(jié)點操作系統(tǒng)環(huán)境的安裝、配置，也要進(jìn)行詳細(xì)的評估、整改，在實施開始之前消除隱患。

4.基礎(chǔ)資料準(zhǔn)備。ERP系統(tǒng)涉及企業(yè)的大部分部門和關(guān)鍵業(yè)務(wù)，需要各方面的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)的量很龐大，包括：部門資料、物料資料、產(chǎn)品資料、業(yè)務(wù)單位資料、員工資料等等，需要詳細(xì)的分類、整理、編碼，以便于錄入或?qū)隕RP系統(tǒng)中，保證項目的實施進(jìn)度和質(zhì)量。

5.ERP操作培訓(xùn)。在試運行之前，就應(yīng)該對相關(guān)人員進(jìn)行操作培訓(xùn)，培訓(xùn)對象為各模塊操作員以及系統(tǒng)管理員，培訓(xùn)內(nèi)容為系統(tǒng)的常規(guī)操作、業(yè)務(wù)流程、錯誤處理、安全防范、授權(quán)管理等等內(nèi)容。應(yīng)該搭建一個小型的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境進(jìn)行仿真環(huán)境的操作，培訓(xùn)結(jié)束應(yīng)該有考核，有獎懲制度，以保證培訓(xùn)效果。

6.系統(tǒng)試運行。在各節(jié)點安裝ERP應(yīng)用，將前期準(zhǔn)備的數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)，使系統(tǒng)開始試運行，詳細(xì)了解ERP系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程與工廠實際流程的差異，ERP系統(tǒng)目前的功能與實際需求的差異等等，通過實際的業(yè)務(wù)進(jìn)行功能檢驗。差別明確后，召集各部門業(yè)務(wù)骨干與ERP系統(tǒng)供應(yīng)商進(jìn)行技術(shù)會談，確定解決方案，ERP系統(tǒng)做出調(diào)整或企業(yè)方做出調(diào)整，再進(jìn)行重新驗證，如此重復(fù)直至問題全部解決。試運行也是考驗ERP系統(tǒng)柔性的重要階段，不同的系統(tǒng)表現(xiàn)差異很大，有些系統(tǒng)可以很快的進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整，陳舊的系統(tǒng)則會更多的要求企業(yè)做出改變。

7.上線運行。試運行結(jié)束后即可開始ERP系統(tǒng)全模塊運行。首先是更新基礎(chǔ)資料，在試運行階段，企業(yè)的各項業(yè)務(wù)又產(chǎn)生了新的資料，如BOM資料、訂單資料等等，這些都應(yīng)該在清除試運行資料后錄入到系統(tǒng)中，然后系統(tǒng)各模塊進(jìn)入正式運行。在初期應(yīng)保證有充足的技術(shù)人員進(jìn)行現(xiàn)場指導(dǎo)，同時根據(jù)實際情況組織相應(yīng)的專題培訓(xùn)。運行一個月以后進(jìn)行月結(jié)，生成各項報表，檢驗報表的正確性，必要時進(jìn)行調(diào)整。

8.驗收。上線運行一段時間后，召集各部門管理層對ERP項目進(jìn)行驗收，驗收通過，標(biāo)志著ERP項目實施的成功與結(jié)束。但是，在實際運行中應(yīng)不斷的優(yōu)化企業(yè)自身的管理制度流程等，不斷完善企業(yè)的管理，使企業(yè)的管理真正的上一個新臺階。

要想成功的在企業(yè)推進(jìn)ERP，首先，企業(yè)最高層要深刻認(rèn)識到企業(yè)實施ERP的重要性及必要性，堅定推行ERP的決心，并給予ERP實施小組強(qiáng)大的支持；其次，管理層最主要的是要積極的參與到ERP實施過程中來，為ERP實施過程中產(chǎn)生的困難獻(xiàn)計獻(xiàn)策，集心力排重難；最后，也是最重要的是，必需將企業(yè)的管理融入到ERP系統(tǒng)的每一個模塊中去。

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