■何皓宇 重慶長安鈴木汽車有限公司

近幾年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)的迅猛且持續(xù)的發(fā)展和人們生活水平的顯著提高，不僅我國國內(nèi)市場與國際市場的聯(lián)系日漸緊密，而且由經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來的技術(shù)進(jìn)步使得我國不僅逐步邁向了世界制造中心，與此同時(shí)，我國國內(nèi)市場也成為了國外企業(yè)最為重視的市場之一。這樣的轉(zhuǎn)變，不僅給國內(nèi)企業(yè)帶來了挑戰(zhàn)，也帶來了巨大的機(jī)遇。如何在激烈的競爭中脫穎而出？顯然，集團(tuán)化發(fā)展成為了企業(yè)發(fā)展不可忽視的一條必經(jīng)之路。那么，諸如集團(tuán)管理的標(biāo)準(zhǔn)制定，管理的具體落實(shí)等事關(guān)集團(tuán)化管理效率的問題該如何解決則成了企業(yè)不得不面對的重要問題。

一、現(xiàn)行集團(tuán)化管理模式存在的不足

1.集團(tuán)化管理模式的概念及其分類

對于集團(tuán)化管理可分為三個(gè)層次進(jìn)行理解：第一，集團(tuán)化管理是指組成一個(gè)相互影響，相互聯(lián)系，相互支持的有機(jī)的完整的母體與子體共同發(fā)展的體系；第二，從狹義上來說，集團(tuán)化管理指的就是一種總部對子公司或下屬企業(yè)的管理和控制模式，但從廣義上來說，它不僅包括了一種控制模式的確定，還包括了對子公司和母公司角色和職能的定位與劃分，確定了母公司對子公司的資源的掌控方式以及整個(gè)組織的績效管理和人事管理的方式的確立和執(zhí)行，通過確立集團(tuán)化管理模式，可以決定整個(gè)公司集團(tuán)采取的治理結(jié)構(gòu)以及公司的組織架構(gòu)及其運(yùn)行方式，并且影響一些諸如企業(yè)戰(zhàn)略和最終目標(biāo)、人力資源管理及其工作體系和開展方式以及管理信息系統(tǒng)的確立運(yùn)行維護(hù)和發(fā)展等重要外部因素；第三，集團(tuán)化管理的核心是集團(tuán)總部和分公司之間的權(quán)責(zé)劃分，只有解決好母公司與子公司之間的管理，才能通過對母公司的管理總部的功能和角色定位以及資源共享來推動這個(gè)集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和戰(zhàn)略的正確執(zhí)行。

同時(shí)，通過總部的集權(quán)程度以及子公司的自主性，可以將集團(tuán)化管理模式劃分為包括“操作管理型”、“戰(zhàn)略管理型”、“復(fù)合管理型’’和“財(cái)務(wù)管理型”在內(nèi)的四類各具特點(diǎn)的不同模式。

2.影響集團(tuán)化管理效率的主要因素

由于我國剛引入集團(tuán)化管理概念，國內(nèi)學(xué)者對此研究也較少，與此有關(guān)的理論大部分是從國外引入的，其中有部分并不適合我國企業(yè)發(fā)展的基本特點(diǎn)，并且大部分企業(yè)正處于集團(tuán)化管理的建立初期或者是其發(fā)展的瓶頸階段，其機(jī)構(gòu)建立和完善以及公司發(fā)展方面都存在著較大問題。其中，最為突出的是以下幾個(gè)問題。

母子公司之間缺乏在戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。該問題突出表現(xiàn)在集團(tuán)的各個(gè)子公司在制定和實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，網(wǎng)網(wǎng)站在自身利益的角度上而忽視了集團(tuán)整體的發(fā)展目標(biāo)及其利益，造成了集團(tuán)內(nèi)部競爭現(xiàn)象嚴(yán)重從而導(dǎo)致了資源不必要的浪費(fèi)及其使用效率的低下，從而不僅加大了集團(tuán)內(nèi)部利益和資源分配，還導(dǎo)致了市場秩序混亂，加大了市場管理的難度，造成了企業(yè)投入成本的加大導(dǎo)致運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的增加。

第二，母子公司在人事管理方面缺乏規(guī)范化的人事管理制度?，F(xiàn)今，由于集團(tuán)總部內(nèi)部任命和委派產(chǎn)生集團(tuán)下屬子公司的主要負(fù)責(zé)人和經(jīng)營人的情況較為普遍，這樣便很容易導(dǎo)致市場選拔和淘汰機(jī)制無法發(fā)揮應(yīng)有的作用，用人唯親以及主觀判斷偏差嚴(yán)重等現(xiàn)象的產(chǎn)生。除此之外，各子公司之間對于人事管理的具體制度的制定和實(shí)施存在著一定程度的偏差，由此導(dǎo)致了整個(gè)集團(tuán)組織內(nèi)部無法有效得組織和開展對人事的同步管理和信息交流呼喚。

母公司對各子公司的在財(cái)務(wù)管理方面對外投資和對外擔(dān)保缺乏有效的管理和控制。由于時(shí)間以及發(fā)展的局限性等眾多因素的影響，現(xiàn)如今，雖然子公司存在著進(jìn)行對外投資和對外擔(dān)保時(shí)常常是無據(jù)可依，無章可循的情況嚴(yán)重，并且大多數(shù)情況下，子公司的主要負(fù)責(zé)人往往缺乏必要的風(fēng)險(xiǎn)防范意識，但由于本我國集團(tuán)母公司還沒有頒布和實(shí)施具體的對于規(guī)范子公司對外投資和對外擔(dān)保的管理措施和體系，對于這種對外投資和對外擔(dān)保行為不夠謹(jǐn)慎和合理的現(xiàn)象未加以足夠的重視，從而導(dǎo)致了整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大和對集團(tuán)資金要求的愈發(fā)嚴(yán)格，對外投資和對外擔(dān)?；靵y無序。

除上述問題之外，還存在著母公司對子公司的監(jiān)督和制約機(jī)制不健全、母子公司之間信息共享機(jī)制和交換平臺缺失或者不足等重要問題。

二、提高集團(tuán)化管理效率的主要措施

隨著我國經(jīng)濟(jì)競爭的激烈，以及市場制度和公司制度的不斷改革和完善，增強(qiáng)集團(tuán)化管理，提高其運(yùn)行效率，成為了企業(yè)的重大問題和難關(guān)，本文主要從下面幾個(gè)方面來論述如何提高集團(tuán)化管理的效率。

1.加強(qiáng)集團(tuán)母子公司的戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理是實(shí)現(xiàn)母子公司集團(tuán)化管理的首要因素。在戰(zhàn)略管理的要求下，除了承認(rèn)和強(qiáng)調(diào)各子公司不同于其他市場一般主體的獨(dú)立法人的地位外，還必須讓企業(yè)明白各子公司還是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)和落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略的“工具”和實(shí)施者。因此，母公司在制定自身的戰(zhàn)略規(guī)劃及目標(biāo)的基礎(chǔ)上，還要對各子公司的戰(zhàn)略的制定和實(shí)施進(jìn)行整體規(guī)劃監(jiān)督和統(tǒng)籌考慮，增強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)同性，增強(qiáng)企業(yè)整體的競爭力。

2.加強(qiáng)集團(tuán)母子公司的人事管理

不斷完善和健全子公司的法人結(jié)構(gòu)使其符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，除了在子公司內(nèi)執(zhí)行和落實(shí)財(cái)務(wù)和審計(jì)等關(guān)鍵項(xiàng)目和環(huán)節(jié)的主要負(fù)責(zé)人的委派制度外，還要向子公司委派富有經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)等人員，對子公司的經(jīng)營行為以及其他金融行為進(jìn)行監(jiān)督和控制，防止損害集團(tuán)利益的情況的發(fā)生，降低整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。除此之外，還要健全和完善對于子公司主要負(fù)責(zé)人的市場選拔機(jī)制，充分發(fā)揮市場的作用，進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，選拔出真正能夠勝任這一職位的人才們。第三，還要建立和完善母子公司一體的獎(jiǎng)懲機(jī)制，加強(qiáng)母子公司之間的聯(lián)系，使得子公司能夠最大的發(fā)揮其推動集團(tuán)發(fā)展的作用。

3.加強(qiáng)集團(tuán)母子公司的財(cái)務(wù)管理

盡快制定和落實(shí)對子公司的投融資和擔(dān)保方面的管理的準(zhǔn)則及其相應(yīng)體系，對整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的母公司合資公司的擔(dān)保和投資行為進(jìn)行嚴(yán)格審查和控制，除了規(guī)范子公司的對外投資和對外擔(dān)保行為外，還要注重在母子公司之間的資源以及權(quán)力的分配，確保對財(cái)務(wù)資源的最大化利用，最終達(dá)到集團(tuán)的整體利用的最大化同時(shí)有效的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的雙重目標(biāo)。

4.加強(qiáng)集團(tuán)母子公司的信息管理

盡快解決集團(tuán)內(nèi)部信息平臺建設(shè)工作，加快信息化建設(shè)步伐，組建集團(tuán)內(nèi)部共用的信息共享的局域網(wǎng)，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)母子公司的信息集成化管理奠定良好的基礎(chǔ)，通過信息的共享，加強(qiáng)母子公司之間的聯(lián)系，方便母公司對子公司的監(jiān)督和控制，加快子公司對母公司的信息的反饋，對預(yù)防可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)和偏差起到良好的規(guī)避作用。

5.加強(qiáng)集團(tuán)母子公司之間的文化聯(lián)系和感情交流

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)面臨競爭時(shí)的軟實(shí)力。要加強(qiáng)子公司和母公司之間的相信力和凝聚力，除了加強(qiáng)監(jiān)督外，還要確立起以母公司文化為主體的集團(tuán)優(yōu)秀的文化，通過共享企業(yè)文化，共享品牌，共辦活動等一系列的方式推廣，樹立，加強(qiáng)企業(yè)文化在職員心中的影響和地位，利用文化作為樞紐增進(jìn)子公司和母公司之間的感情，不斷推薦企業(yè)文化建設(shè)，從而帶動和加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的合作和團(tuán)結(jié)，為企業(yè)核心競爭力的加強(qiáng)和發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

三、結(jié)語

通過上述的分析，如何有效的提高集團(tuán)化效率，不僅要依靠技術(shù)和制度等“硬手段”，還要依靠文化等“軟手段”.現(xiàn)如今，雖然我國大部分企業(yè)集團(tuán)化管理仍存在一些問題，但也有一些優(yōu)秀的值得借鑒和學(xué)習(xí)的范例，對于該命題的討論和研究，本文仍存在著不足和遺漏，關(guān)于這些仍需要專家和學(xué)者以及社會各界的關(guān)注。

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[3]裴中陽.《集團(tuán)化公司運(yùn)營管理》.廣東經(jīng)濟(jì)出版社,2010年.

[4]曲海燕.《集團(tuán)化管理和集團(tuán)化供應(yīng)鏈管理》.電子工業(yè)出版社,2011年.

[5]黃慶，覃蓉芳.《產(chǎn)權(quán)變革下的國有企業(yè)集團(tuán)化戰(zhàn)略研究》.科學(xué)出版社,2012年.