崔然紅
(遼寧對外經(jīng)貿(mào)學(xué)院,遼寧 大連 116052)
中國工商銀行成立于1984年,是中國五大銀行之首,世界五百強企業(yè)之一,已成為擁有中國最大的客戶群的商業(yè)銀行。截至2012年末,中國工商銀行擁有17125家境內(nèi)機構(gòu),383家境外分支機構(gòu)和遍布全球的1771家代理行,員工總數(shù)427356人,向超過438萬公司銀行客戶和3.93億個人客戶提供金融產(chǎn)品和服務(wù),在商業(yè)銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域保持國內(nèi)市場領(lǐng)先地位。近年來,為加速股份制改革步伐,中國工商銀行在分配制度方面做了一些有益探索,大大提高了員工的工作積極性,使人力資源管理水平得到較大幅度提升。同時構(gòu)建職級體系,推行崗位績效工資制,員工工資由職級工資、崗位績效工資和績效考核工資三部分組成。其中,職級工資占工資總額的30%~40%,實行全行統(tǒng)一的工資標(biāo)準(zhǔn)。崗位績效工資和績效考核工資占60% ~70%,由分行根據(jù)自身情況進(jìn)行考核分配。新的工資制度具有較好的彈性,兼顧了績效表現(xiàn)差異和地區(qū)收入差異。
1.薪酬競爭力相對較弱
如表1所示,五大行的人均創(chuàng)利和人均薪酬部分國有商業(yè)銀行低于非國有控股的商業(yè)銀行,通過財務(wù)指標(biāo)比較,工商銀行總盈利是最高的,但員工平均薪酬卻不是最高的。雖然低工資水平有利于改善銀行的短期財務(wù)指標(biāo),但是不利于維系優(yōu)質(zhì)的人力資源。
表1 2012年五大國有商業(yè)銀行和浦發(fā)銀行、平安銀行部分財務(wù)指標(biāo)
2.績效考核體系不完善
工商銀行的績效考核體系采用平衡記分卡體系,從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和員工持續(xù)改進(jìn)四個角度對員工業(yè)績進(jìn)行綜合考評。以個人金融客戶經(jīng)理指標(biāo)設(shè)計為例,雖然工行的績效考核指標(biāo)放棄了傳統(tǒng)的財務(wù)會計指標(biāo),但指標(biāo)制定沒有綜合考核員工的貢獻(xiàn)度,且沒有將銀行的長遠(yuǎn)目標(biāo)融入到考核指標(biāo)中。
3.內(nèi)部不公平問題突出
工商銀行內(nèi)部不公平問題主要體現(xiàn)在同工不同酬。如工行某分行存在三種用工制度:正式工、柜員合同工和勞務(wù)派遣工,雖然從事的是同一崗位工作,但是在工資收入上卻存在較大差距。同時,工行某分行還存在用工形式相同,但是崗位不同,相應(yīng)的崗位責(zé)任和工作難度、工資技能要求也不同,而二者的工資差異卻不大,因而出現(xiàn)干多干少差別不大,員工能力強和能力差無法區(qū)分,直接導(dǎo)致員工工作積極性不高。
4.培訓(xùn)機制不完善
股份改革上市前的一段時間內(nèi),工商銀行培訓(xùn)的重點仍在于對操作技能的培訓(xùn)及崗位知識的層面上,只是讓學(xué)員知道怎樣去做,卻忽略了企業(yè)文化的傳播在培訓(xùn)中的巨大作用;受訓(xùn)員工不能通過培訓(xùn)了解工商銀行的企業(yè)文化和價值取向。
目前,工商銀行培訓(xùn)師資多數(shù)是以銀行內(nèi)的業(yè)務(wù)主管或者業(yè)務(wù)骨干為主,大多缺乏專業(yè)授課技能的培訓(xùn),運用現(xiàn)代化培訓(xùn)手段能力不強?;鶎佑布O(shè)施、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)的使用率、普及率不高,培訓(xùn)手段基本處于以會代訓(xùn)和傳統(tǒng)的脫產(chǎn)培訓(xùn)為主。這種師資結(jié)構(gòu)和培訓(xùn)手段與外資商業(yè)銀行培訓(xùn)兼職的職業(yè)銀行家為主的教師結(jié)構(gòu)與現(xiàn)代化的培訓(xùn)手段存在顯著差距。
工商銀行在建立和完善現(xiàn)代金融企業(yè)制度的過程中,應(yīng)基于長期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和組織的需求目標(biāo),創(chuàng)新人力資源管理理念,充分尊重和利用好每一位員工,加強人員結(jié)構(gòu)調(diào)整,逐步完善人力資源管理戰(zhàn)略,加強企業(yè)文化建設(shè),充分發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚力。
工商銀行可以根據(jù)推進(jìn)勞動用工制度等配套改革,結(jié)合本行特點建立科學(xué)、規(guī)范、合理的薪酬分配制度,合理制定員工的收入水平,拉大各類人員工資收入分配的差距,建立以業(yè)績、崗位為主導(dǎo),工效掛鉤的合理收入分配機制。根據(jù)組織、部門的目標(biāo)以及工作職責(zé),在合理分解的基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化。根據(jù)工商銀行的發(fā)展規(guī)劃和部門職責(zé),結(jié)合工作負(fù)荷,測量每個部門的負(fù)荷,測算出各部門的勞動用工人數(shù)和技能等級層次。根據(jù)工作崗位所需的技能、責(zé)任、知識系數(shù),制定清晰的工作崗位效率指數(shù)和工作規(guī)范,作為考核與激勵員工的根據(jù),并進(jìn)行績效工資分配。
工商銀行人力資源管理需要全面引入競爭機制,通過公平公正公開的用人機制和環(huán)境,為人才的成長和進(jìn)步創(chuàng)造條件,以激勵現(xiàn)有員工努力進(jìn)取,吸引和留住優(yōu)秀人才,提升工行綜合競爭力。
實行目標(biāo)管理,結(jié)合工商銀行自身戰(zhàn)略為員工設(shè)定恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo),并在任務(wù)完成過程中對員工進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn),改善員工的個人績效。建立完善的績效考評體系,形成具體的、可量化的、操作性強的考評指標(biāo)。同時要對不同工作崗位的重要性進(jìn)行定性化的評價,形成不同崗位之間工資梯度,在相同崗位內(nèi)部開展以業(yè)績導(dǎo)向為主的考評,形成激勵性的薪酬等級體系。
結(jié)合工商銀行改革發(fā)展和業(yè)務(wù)經(jīng)營的需要,不斷改良培訓(xùn)模式,充分利用銀行自身及行外專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)以及銀行內(nèi)部員工相互培訓(xùn)的多元化培訓(xùn)方式,逐步使培訓(xùn)正?;涂沙掷m(xù)發(fā)展。提高員工的創(chuàng)新能力和實踐能力。同時建立科學(xué)的培訓(xùn)考核機制,通過培訓(xùn)效果的測定與反饋,了解培訓(xùn)產(chǎn)生的效益并及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn),改進(jìn)和指導(dǎo)以后的培訓(xùn)工作。對培訓(xùn)后績效提高的員工進(jìn)行獎勵,激勵員工不斷加強學(xué)習(xí)。
近年來工商銀行的人才流失現(xiàn)象不斷加劇,并呈現(xiàn)出兩高一低的特點:一是流失總量不斷增加。二是高層次人才流失比例增大。三是流失人員的入崗年限不斷下降。要從根本上轉(zhuǎn)變思路,在工商銀行中形成尊重員工,尊重人才的良好氛圍,同時工商銀行的各項規(guī)章制度的制定,也要以有利于員工的發(fā)展為基礎(chǔ),以激發(fā)員工的積極性為出發(fā)點。通過各種形式的培訓(xùn),讓員工深入了解本行的價值觀、服務(wù)理念等,使團隊意識深入到每位員工之中,從而使個人的發(fā)展目標(biāo)和工商銀行的發(fā)展目標(biāo)相吻合,從而將自身利益與銀行的利益緊密結(jié)合,有利于增強員工的歸屬感和自豪感,從而留住員工,留住人才。
對工商銀行的現(xiàn)狀分析結(jié)果顯示出目前工商銀行進(jìn)行科學(xué)的人力資源管理的必要性。通過對工商銀行與股份制銀行及外資銀行的薪酬競爭力比較、績效考核機制的分析、內(nèi)部公平性問題的研究及培訓(xùn)體制的討論指出了工商銀行人力資源管理中存在的問題,并從引入全新分配制度、績效考核、競爭機制、員工培訓(xùn)與開發(fā)、企業(yè)文化等方面提出進(jìn)行工商銀行人力資源改革以增強在人才市場競爭力的對策。工商銀行只有及時轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的人力資源管理理念,充分發(fā)揮員工的凝聚力和潛能,構(gòu)建先進(jìn)、合理、科學(xué)的人力資源開發(fā)與管理體系,才能在現(xiàn)今激烈的人才競爭中立于不敗之地,贏得持久不衰的競爭優(yōu)勢。
[1]楊華偉.國有商業(yè)銀行人力資源管理問題分析及建議[J].企業(yè)導(dǎo)報,2010(5):210.
[2]王學(xué)伶.城市商業(yè)銀行人力資源管理再造研究[D].對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué),2005.