胡大勇

對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，產(chǎn)品和市場(chǎng)固然很重要。但是，歸根到底，人才是企業(yè)最寶貴的資源。人至則成企。沒(méi)有人，則企業(yè)將不成其為企業(yè)，將不能夠運(yùn)行。人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，具有很強(qiáng)的社會(huì)性和能動(dòng)性。他們?cè)诟惺艿接行Ъ?lì)的時(shí)候，對(duì)工作滿意度提高，工作效率也將提高，企業(yè)的運(yùn)行也將更為高效和順暢。

但是，毋庸諱言，目前我國(guó)不少企業(yè)包括不少知名的合資企業(yè)，其激勵(lì)手段卻漸趨弱化，效果也不再明顯，由此導(dǎo)致員工在工作中敷衍心理和消極行為的大幅反彈。

一、原理:相關(guān)理論簡(jiǎn)述

動(dòng)力原理是現(xiàn)代企業(yè)管理中極為重要的原理之一。其目的，就是如何發(fā)揮和保持人的能動(dòng)性，并合理地加以利用，使管理運(yùn)動(dòng)持續(xù)而有效地進(jìn)行下去。動(dòng)力原理的核心是建立科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制，潤(rùn)滑企業(yè)與企業(yè)員工之間的關(guān)系，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)勞動(dòng)者的積極性和潛能。

激勵(lì)主要有物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。在經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代社會(huì)，物質(zhì)激勵(lì)的使用頻率顯然要高于精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)的效果較為直接，但是其持續(xù)力也較精神激勵(lì)差。

(一)需要層次理論

馬斯洛根據(jù)人的需要的特點(diǎn)，對(duì)人的需要分為5個(gè)層次，即生理需要、安全需要、社會(huì)的需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。他認(rèn)為，人的需要的存在和沒(méi)有被滿足，是人的行為的內(nèi)在動(dòng)因。通常情況下，人只有在較低層次的需要得到滿足后，其較高層次的需要才會(huì)產(chǎn)生。中國(guó)古話“倉(cāng)廩實(shí)而知禮節(jié)”，是比馬斯洛出現(xiàn)得更早、更樸素的理論萌芽。

(二)雙因素理論

赫茨伯格認(rèn)為，影響人們行為的有兩個(gè)因素，即保健因素和激勵(lì)因素。保健因素，是與人的不滿產(chǎn)生相關(guān)的因素，如工作條件、同事關(guān)系等，如果企業(yè)對(duì)保健因素處理得好，那么員工就不會(huì)產(chǎn)生不滿情緒。激勵(lì)因素則是與人的滿足感產(chǎn)生相關(guān)的因素，如成長(zhǎng)與發(fā)展、被認(rèn)可、成就感等，如果激勵(lì)因素處理得好，員工才能產(chǎn)生強(qiáng)烈的滿足感，從而提高士氣和勞動(dòng)效率。

(三)公平理論

亞當(dāng)斯的公平理論，是一種相對(duì)論，是主要針對(duì)并適用于分配領(lǐng)域的理論。公平理論認(rèn)為:人的公平感是通過(guò)人的主觀感覺(jué)、與他人的比較得到的。用公式表示為:通過(guò)比較OA/IA和OB/IB的大小，來(lái)判斷分配是否公平。其中，O表示報(bào)酬(結(jié)果)，包括工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利、晉升、名譽(yù)、地位等。I表示貢獻(xiàn)(投入)，包括工作數(shù)量和質(zhì)量、技術(shù)水平、努力程度、資歷等。A表示當(dāng)事人，B表示當(dāng)事人用于對(duì)比的他人。

根據(jù)比較兩個(gè)分值，當(dāng)OA/IA＞OB/IB，那么A感覺(jué)超滿足，其結(jié)果是增大投入和貢獻(xiàn);當(dāng)OA/IA=OB/IB，A得到滿足，一切順順當(dāng)當(dāng)，平穩(wěn)運(yùn)行;當(dāng)OA/IA＜OB/IB，A感覺(jué)不公平，其結(jié)果是減少投入，要求增加報(bào)酬。

(四)人力資本理論

美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨和貝克爾于20世紀(jì)60年代創(chuàng)立了比較系統(tǒng)的人力資本理論，開啟了人類社會(huì)關(guān)于人的生產(chǎn)能力分析的新思路。舒爾茨和貝克爾認(rèn)為:“人力資本(Human Capital)是指存在于人體之中的具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的知識(shí)、技能和體力(健康狀況)等質(zhì)量因素之和”。

人力資本理論主要包括四個(gè)方面的內(nèi)容和觀點(diǎn):(1)人力資源是一切資源中最主要的資源;(2)在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中，人力資本的作用大于物質(zhì)資本的作用;(3)人力資本的核心是提高人口質(zhì)量，教育投資是人力投資的主要部分。人力資本的再生產(chǎn)，已經(jīng)不僅僅是一種消費(fèi)，而是一種投資，是一種經(jīng)濟(jì)效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于物資投資的再投資;(4)教育投資應(yīng)該以市場(chǎng)供求關(guān)系為依據(jù)，以人力價(jià)格的浮動(dòng)為衡量符號(hào)。

現(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為，企業(yè)是一系列契約的組合，是由對(duì)自己投入企業(yè)的要素?fù)碛忻鞔_產(chǎn)權(quán)的當(dāng)事人共同簽訂的。根據(jù)當(dāng)事人所提供的要素類型，企業(yè)可以看成是人力資本的所有者和提供非人力資本的所有者的特別合約。在企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程中，人力資本所有者同時(shí)也承擔(dān)了部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，人力資本所有者除獲得工資報(bào)酬外，有權(quán)從未來(lái)的生產(chǎn)、交易活動(dòng)中獲取自己的產(chǎn)權(quán)收益。

二、激勵(lì):手段日趨弱化

激勵(lì)，是滿足員工需求、促使員工保持良好工作態(tài)度的有效手段。激勵(lì)有正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)之分。按照管理的一般原則，人力資源管理中要多用正激勵(lì)，慎用負(fù)激勵(lì)。但是，在調(diào)查的一些合資企業(yè)(以下統(tǒng)稱JV公司)的實(shí)踐中，情況卻不容樂(lè)觀，負(fù)激勵(lì)的使用范圍、頻率要高于正激勵(lì)，從而造成激勵(lì)效果的日益弱化，甚至“激走”了大批的員工。

(一)職業(yè)發(fā)展:難及的畫餅?

職業(yè)發(fā)展前景，是職場(chǎng)所有人都看重的。在不少人心里，職業(yè)發(fā)展前景甚至高于目前的薪酬待遇。良好的職業(yè)發(fā)展前景，可以說(shuō)是吸引員工的最有效的激勵(lì)工具。但是，不少企業(yè)在招聘過(guò)程中所作的“提供具有前景的發(fā)展機(jī)會(huì)”的承諾，卻僅僅是停留在口頭的空話，對(duì)于其員工卻是難以企及的畫餅。

1.崗位內(nèi)定多

從張?jiān)８闹脐J關(guān)開創(chuàng)國(guó)內(nèi)之先河，再到高調(diào)邁開“國(guó)際化”步伐，個(gè)性堅(jiān)毅隱忍的他正逐漸展現(xiàn)出經(jīng)營(yíng)智慧的另一面。他并不是一個(gè)純粹的夢(mèng)想主義者，而是用切實(shí)的行動(dòng)清晰地向業(yè)內(nèi)發(fā)出了一個(gè)信號(hào)，“未來(lái)之戰(zhàn)，必在高端”。

根據(jù)職業(yè)路徑選擇象限理論，一般來(lái)說(shuō)，在公司內(nèi)部，生產(chǎn)、研發(fā)、市場(chǎng)、銷售、采購(gòu)屬于核心業(yè)務(wù)部門，而行政、財(cái)會(huì)、法務(wù)、人力資源則屬于輔助部門。又如在市場(chǎng)部門，戰(zhàn)略、創(chuàng)意、媒介、策劃等屬于核心崗位，而文員屬于非核心崗位;在銷售部門，銷售屬于核心崗位，助理屬于輔助崗位。

在確定崗位人員來(lái)源時(shí)，對(duì)于那些處于第二象限的創(chuàng)造效益類崗位，可以內(nèi)部招聘為主，輔以外部招聘。但是對(duì)于一些關(guān)鍵崗位，尤其是處于職位分類中第一象限的創(chuàng)新類崗位，卻宜以外部招聘為主。因?yàn)檫@些崗位，對(duì)于推進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新，激發(fā)企業(yè)活力最重要。從企業(yè)內(nèi)部招聘的人員，由于受到企業(yè)文化影響相對(duì)較深，容易形成組織變革的惰性。而外部招聘的人員，容易帶來(lái)不同的文化活力，形成“鯰魚效應(yīng)”，促進(jìn)企業(yè)的活力。

實(shí)際操作中，JV公司對(duì)于人員的補(bǔ)充，通常都是采取先內(nèi)部招聘然后再外部招聘的方式。而且，不管是外部招聘還是內(nèi)部招聘尤其是內(nèi)部招聘，JV公司卻是形式大于實(shí)質(zhì)，因?yàn)槠湔衅傅氖滓瓌t即為優(yōu)先錄用關(guān)聯(lián)公司特別是母公司的人員。這樣一來(lái)，外部人員包括不少原本就在公司工作的第三方派遣人員，反而處于競(jìng)爭(zhēng)的劣勢(shì)。

2.晉升難度大

首先，關(guān)聯(lián)公司尤其是母公司的優(yōu)先推薦，占據(jù)了大部分晉升的職位。而且，合資合同中明確規(guī)定，高層管理人員必須由雙方母公司委派。這樣，雖然保持了雙方權(quán)力的平衡，但是卻也給員工設(shè)置了晉升的“天花板”。不少中層管理人員都面臨“撞板”的壓力。其次，JV公司經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，也沾染上不少國(guó)企病，人員結(jié)構(gòu)老化，崗位結(jié)構(gòu)固化，員工的晉升途徑變得很窄。再次，績(jī)效考核的方式方法，導(dǎo)致管理層權(quán)力的絕對(duì)化，使得只有那些得到他們賞識(shí)的人才能獲得晉升。有一個(gè)突出的例子，即員工私下公認(rèn)“能力最差工程師”，卻被提升為經(jīng)理，其原先的師傅、師兄在被其領(lǐng)導(dǎo)的壓抑下，憤而辭職。再如，高級(jí)管理人員如有相中的人，有的中層職位就直接指定而不拿出來(lái)招聘，甚至專門為這些人新設(shè)中層崗位。

(二)薪酬待遇:遠(yuǎn)去的公平?

JV公司的薪酬待遇，一般在所處地區(qū)處于前列，尤其是成立早期。但是，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大、通貨膨脹的猛漲、其它企業(yè)的高速發(fā)展和追趕，其領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在，其內(nèi)部分配的弊端更凸現(xiàn)無(wú)余。

1.內(nèi)部不公平感強(qiáng)烈

(1)窄帶薪酬體系，壓制增長(zhǎng)空間

然而，某JV公司卻獨(dú)辟蹊徑，實(shí)行職位薪酬體系，卻設(shè)計(jì)為窄帶模式，層級(jí)之間少有重疊，只有某幾個(gè)層次之間才偶有重疊。

如前文所述，由于公司職位的限制，大多數(shù)員工并沒(méi)有機(jī)會(huì)晉升。而且，由于薪酬設(shè)計(jì)成窄帶，因此不少人多年都沒(méi)有得到薪酬的提升。下一層級(jí)的員工，即使工作再努力，即使工作年限再長(zhǎng)，也要低于上一層級(jí)，形成薪酬上的又一個(gè)“天花板”。而這種狀況不但沒(méi)有得到管理層和人力資源部門的“同情”，反而招致其譏諷，嚴(yán)重地打擊著員工的情緒和工作積極性。

(2)職責(zé)增加，薪酬不漲。由于部門人員的離職、臨時(shí)性項(xiàng)目等原因，不少員工在工作責(zé)任和范圍上經(jīng)常發(fā)生變動(dòng)。但是，管理層在增加員工工作責(zé)任的同時(shí)，出于節(jié)約成本等考量，并沒(méi)有對(duì)其崗位進(jìn)行同步變更。而僵化的職位薪酬體系，職工的新酬只與認(rèn)定的崗位掛鉤。因此，不少員工干著高一層級(jí)的工作，卻只拿著低層級(jí)的薪酬，其不公平感不言而喻。

(3)部門間松緊不一。公司內(nèi)部各部門之間執(zhí)行晉升等尺度松緊不一，加劇著內(nèi)部的不公平。比如，甲部門內(nèi)部控制的對(duì)員工定級(jí)的起點(diǎn)為2級(jí)，而乙部門的起點(diǎn)卻是1級(jí)。其結(jié)果是，乙部門的新進(jìn)員工，哪怕在進(jìn)入公司之前已經(jīng)干了十幾年，在試用期后所定級(jí)別甚至可能還不如甲部門一個(gè)剛剛結(jié)束實(shí)習(xí)期的大學(xué)畢業(yè)生。

2.外部不公平感上升

JV公司的薪酬曾經(jīng)普遍處于地區(qū)和行業(yè)領(lǐng)先地位。但是，隨著規(guī)模擴(kuò)大和人員的擴(kuò)募，其薪酬政策定位已經(jīng)無(wú)形中下降到“保持地區(qū)和行業(yè)的平均水平線之上”。而JV公司的人員精簡(jiǎn)程度，在地區(qū)和國(guó)內(nèi)行業(yè)卻是遙遙領(lǐng)先的。員工的高工作負(fù)荷與薪酬相對(duì)水平的下滑，使得員工認(rèn)為薪酬待遇的性價(jià)比大幅度下降，員工的外部不公平感大幅度上升，“逼迫”不少員工紛紛出走。

三、后果:員工激情難再

由于員工很多存在著不公平感，其工作熱情大大受到打擊。不少員工對(duì)工作已經(jīng)很少有主動(dòng)的思考，而多是如同和尚般的機(jī)械執(zhí)行。

(一)消極態(tài)度抬頭

員工行為與工作滿意度有很大正相關(guān)關(guān)系，并影響到工作績(jī)效。

從圖我們可以得到:當(dāng)員工對(duì)工作不滿意時(shí)，他可能的行為是遲到早退、缺勤、違反制度，更激烈的就是離職。

當(dāng)員工晉升、晉薪無(wú)望時(shí)，其內(nèi)心的不滿是無(wú)可遏制的。在還沒(méi)有找到發(fā)泄口子(離職)的時(shí)候，消極怠工，工作質(zhì)量下降的情況就明顯地抬頭了。

(二)人員流失增加

員工行為與組織對(duì)員工的態(tài)度也有很強(qiáng)的正相關(guān)關(guān)系。

從圖6，我們可以得到:當(dāng)員工對(duì)工作不滿意時(shí)，他可能產(chǎn)生離職動(dòng)機(jī)。從圖3－2，我們可以得到:當(dāng)員工對(duì)組織消極時(shí)，其最終結(jié)果很可能是離職。

盡管離職是一件不易輕易做出的決定，但是在內(nèi)心的不公平感沒(méi)有得到管理層和人力資源部門的認(rèn)同，反而招致其譏諷后，當(dāng)這種消極情緒增大到難以承受的程度后，員工只能選擇離職。實(shí)際上，JV公司有兩個(gè)職能部門的員工流失率大大高于其它如行政部門、財(cái)會(huì)部門和生產(chǎn)裝置。而其中某職能部門，離職員工又僅僅出自其中一個(gè)小部門。曾經(jīng)有一年內(nèi)，該小部門的員工離職率高達(dá)30%以上并且都是員工自愿離職，其中有一半是通過(guò)第三方派遣的員工，而其它小部門同期沒(méi)有任何員工離職。這應(yīng)該是對(duì)JV公司這種部門之間松緊不一、內(nèi)部不公平感的詮釋。

四、思考:如何以人為本

綜上所述，如果真正把員工視為企業(yè)“最重要的資產(chǎn)”，那么就要真正地以人為本，真正關(guān)心企業(yè)的員工。不是在員工提出辭呈的時(shí)候才體現(xiàn)出“積極”的挽留態(tài)度，而要盡早地傾聽他們的心聲。更不要滿足于設(shè)置了限制的調(diào)查結(jié)果，然后沉醉于高度的自滿中。

盡管，可以替代現(xiàn)有員工的人力資源俯拾皆是。但是，以新手代替熟手，其工作效率、工作質(zhì)量的損失將是不言而喻的。并且，如果憤然離職的員工數(shù)量和比例的龐大，其不滿在社會(huì)的流傳，對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響將逐漸顯現(xiàn)。這是企業(yè)高層尤其是股東層面所必須重視的問(wèn)題。

(一)從員工身上“節(jié)約成本”的措施將越來(lái)越失效

目前，我國(guó)企業(yè)絕大多數(shù)采取的都是成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。但是，隨著人民幣升值，環(huán)保成本增大等，中國(guó)產(chǎn)品的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將不再明顯乃至在一定的時(shí)候?qū)氐讍适?。已?jīng)有先行的國(guó)內(nèi)企業(yè)認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，從而在意識(shí)上走出成本領(lǐng)先的禁錮，在行動(dòng)上走出各具特色的競(jìng)爭(zhēng)之路，并且找到真正屬于自己的片片“藍(lán)?！?。隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略將從絕對(duì)的成本領(lǐng)先發(fā)展到差異化，那種致力于“內(nèi)部挖潛”，精于從員工身上“節(jié)約成本”的舉措將顯得十分幼稚和失效，并將招致員工離心離德的反作用。

(二)人在企業(yè)中的作用將越來(lái)越得到顯化

國(guó)內(nèi)企業(yè)雖然也都在說(shuō)著“人是企業(yè)最可寶貴的資源”。但是，企業(yè)絕大多數(shù)員工對(duì)此有真切感受的不多:一方面是中國(guó)的勞動(dòng)力資源供應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于需求，現(xiàn)實(shí)的或者潛在的失業(yè)率在上升，造成了勞動(dòng)者弱勢(shì)越發(fā)弱勢(shì)。另外則是中國(guó)還處于前期工業(yè)化的進(jìn)程中，以第二產(chǎn)業(yè)的發(fā)展為特征。工業(yè)化的過(guò)程中，生產(chǎn)資料和勞動(dòng)工具等所起的作用還是很大，人力資本的價(jià)值還有待完全顯現(xiàn)和評(píng)估。但是，隨著中國(guó)工業(yè)化的完成，“創(chuàng)意”在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用將越來(lái)越大，那么人的思想將越來(lái)越值錢。那時(shí)候，人在生產(chǎn)力中的作用才會(huì)越來(lái)越中，人力資本的價(jià)值才會(huì)凸現(xiàn)。

(三)以人為本的柔性管理成分將占越來(lái)越大的比重

企業(yè)管理中具有東方和西方兩種不同的主導(dǎo)傾向，即以美國(guó)“科學(xué)”管理為代表的剛性管理和以日本“人本”管理為代表的柔性管理。這種管理風(fēng)格的形成，與東西方文化差異和東西方人的自身性格等密切相關(guān)。現(xiàn)在國(guó)內(nèi)企業(yè)都在學(xué)習(xí)美國(guó)的科學(xué)管理經(jīng)驗(yàn)，并且其管理經(jīng)驗(yàn)在工業(yè)化時(shí)期具有更明顯的適用性和效果。但是，在這個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程中，對(duì)于中國(guó)數(shù)千年文化積淀的管理思想的過(guò)于輕易的拋棄，同樣也已經(jīng)引起很多管理人士的憂慮:“邯鄲學(xué)步”的悲劇難道還要再次在中國(guó)管理界發(fā)生?與此同時(shí)，管理界對(duì)于本源于中國(guó)但是卻在日本得到“理論化”的柔性管理的現(xiàn)象也在不斷反思?；谶@種憂慮和反思，可以預(yù)見，具有中國(guó)特色的東方的柔性管理將來(lái)必將在中國(guó)得到回歸、創(chuàng)新和發(fā)揚(yáng)。

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