■責(zé)編/韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

面對經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展進(jìn)程中錯綜復(fù)雜、變幻莫測的新挑戰(zhàn)，無論是個人還是企業(yè)、組織，都把發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力、提高領(lǐng)導(dǎo)效能作為應(yīng)對之策，在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)上的投入越來越多，但是對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的過程和效能卻很少有人在學(xué)術(shù)文獻(xiàn)中提及，可供實踐者和研究者們使用的理論資源也比較少。由于領(lǐng)導(dǎo)力是一個高度情景化的概念，每一種領(lǐng)導(dǎo)力理論都有其特定的含義，有效的領(lǐng)導(dǎo)力可以在不同情境中、不同時間里表現(xiàn)為不同的形式，同樣領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)也有多種形式。領(lǐng)導(dǎo)力的情境性特征使得領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的評估變得困難，比如不能找到恰當(dāng)?shù)膶φ战M，環(huán)境的不穩(wěn)定性，績效標(biāo)準(zhǔn)越來越受到干擾（由于干預(yù)和測量結(jié)果之間的時間間隔可能為幾年）等。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的研究和實踐急切需要一些有效的評估方法來彌補這一困境。本文通過整理，介紹一種將形成性評估和總結(jié)性評估相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)評估模式，希冀推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)評估的實踐，吸引更多的人投入到領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的評估工作中來。

一、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)評估的必要性與評估類型

美國創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)中心（Center for Creative Leadership）將個體領(lǐng)導(dǎo)能力的開發(fā)稱為領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)（leader development），是拓展一個人的能力使其勝任“幫助確定方向、創(chuàng)建合作、在團(tuán)隊成員之間維持承諾”的角色和過程。而領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)（leadership development）比領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)更為廣泛：開發(fā)組織成員完成集體領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)所需的能力，這些在集體工作情境中所需的基本領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)包括確定方向、創(chuàng)建合作和維持組織成員的忠誠與承諾。他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的一個方面，組織不僅必須開發(fā)每個人的能力，也必須開發(fā)集體（如工作小組、團(tuán)隊和社區(qū)）的領(lǐng)導(dǎo)能力。Day（2007）也指出，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)是一個多層次的過程：第一個層次是領(lǐng)導(dǎo)者；第二個層次涉及與追隨者、同事及上司的關(guān)系；第三個層次則關(guān)系到組織文化。有計劃地設(shè)計和實施的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)干預(yù)能夠促進(jìn)個人及組織領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的主要途徑包括360度反饋、教練輔導(dǎo)、導(dǎo)師指導(dǎo)、行動學(xué)習(xí)等（Day，2000），促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力在各個維度、各個層次上的發(fā)展需要多種方法的結(jié)合。例如，360度反饋可以提高個人的自我覺察水平，教練輔導(dǎo)和導(dǎo)師指導(dǎo)為領(lǐng)導(dǎo)者在工作中迅速成長提供支持，行動學(xué)習(xí)既能增進(jìn)個人資本，又能增強社會資本、組織資本。領(lǐng)導(dǎo)力主要是在工作經(jīng)歷中歷練出來的，大部分開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力的方法都是在一定工作情境中運用的。

表1 總結(jié)性評估與形成性評估的差異

在領(lǐng)導(dǎo)研究的理論領(lǐng)域，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)是最少被探索的問題（Avolio, 2007; Day,Harrison, & Halpin, 2008）。Avolio和Luthans（2006）對領(lǐng)導(dǎo)力干預(yù)的文獻(xiàn)進(jìn)行了綜述，在過去一百年里僅有201篇文章檢驗了領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)的影響，而這里面只有不到一半關(guān)注了領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)。盡管至今還沒有一個完善的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)理論，但已有一些實證研究證明領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)干預(yù)對領(lǐng)導(dǎo)者及其下屬的態(tài)度、行為和績效產(chǎn)生積極影響。如Collins和Holton (2004)通過對1982年至2001年刊載的83篇干預(yù)研究進(jìn)行了元分析，結(jié)果表明，管理培訓(xùn)會產(chǎn)生積極效果，影響效應(yīng)值從適度的d=.35到強度的d=1.37。在組織實踐中，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)對企業(yè)、組織來講具有戰(zhàn)略意義，所以大量領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目不斷涌現(xiàn)出來。然而，對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)干預(yù)的評估指導(dǎo)卻不多見。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目耗費組織大量的時間和資金，對開發(fā)效能進(jìn)行評估勢在必行。

Brown等（2002）認(rèn)為，對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的評估可分為兩種類型：總結(jié)性評估（summative evaluation）和形成性評估（formative evaluation）。總結(jié)性評估分析總體干預(yù)的效能如何，而形成性評估則是關(guān)注項目進(jìn)展過程中的一些方面?？偨Y(jié)性評估往往是基于既定的變量，如項目的績效、可用性及用戶滿意度等，只關(guān)注這些變量在特定時間內(nèi)的變化,定量分析的成分要大于定性分析。而形成性評估不僅要根據(jù)預(yù)設(shè)的指標(biāo)對項目績效進(jìn)行監(jiān)控,還需要判斷項目的方向是否正確,是否滿足企業(yè)不斷變化的需求，不僅考察項目對企業(yè)的貢獻(xiàn)，還要總結(jié)各相關(guān)者的意見，不僅關(guān)注結(jié)論性的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，更要探索數(shù)字背后的事實，以便及時修正，確保項目價值的實現(xiàn)（盧向華、凌鴻，2003）。馬躍等（2007）分析了總結(jié)性評估與形成性評估的差異，如表1所示。下面我們將以教練輔導(dǎo)為例，分別介紹如何進(jìn)行總結(jié)性評估和形成性評估。

二、總結(jié)性評估方法

（一）修訂的柯氏四級評估模型

柯氏四級評估模型（Kirkpatrick's model）是世界上應(yīng)用最為廣泛的培訓(xùn)評估工具。Ely等（2010）將柯氏四級評估納入總結(jié)性評估的范疇，并認(rèn)為對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的評估有其自身的特殊性，所以對柯氏四級評估模型進(jìn)行了相應(yīng)的補充和修訂。

1.反應(yīng)。包括學(xué)員對訓(xùn)練有效性的感知，學(xué)員對教練的認(rèn)識（如是否勝任），學(xué)員對雙方關(guān)系的滿意程度（如信任），學(xué)員對訓(xùn)練過程的滿意情況（如會面的頻率）。

2.學(xué)習(xí)。從以下幾個方面來測量：自我覺察、認(rèn)知靈活性、自我效能感和工作態(tài)度（如工作滿意度、組織承諾等）。

3.行為。學(xué)員領(lǐng)導(dǎo)行為的變化（如對人事的管理），學(xué)員訓(xùn)練目標(biāo)的達(dá)成。

4.結(jié)果。員工留職率（學(xué)員及其下屬），繼任計劃，下屬的變化（工作滿意度和績效），客戶滿意度的變化，投資的回報等。

進(jìn)行總結(jié)性因素評估時，數(shù)據(jù)主要在輔導(dǎo)后通過訪談和調(diào)查獲得。盡管學(xué)員的反應(yīng)、認(rèn)知和情感的學(xué)習(xí)結(jié)果主要來自于學(xué)員的自我報告，但評價行為和結(jié)果也需多方面收集數(shù)據(jù)。在測量領(lǐng)導(dǎo)行為變化或?qū)W員的輔導(dǎo)目標(biāo)完成狀況時，要收集下屬、同事和上級等的看法。同樣，360度評估也用來測量學(xué)員的行為變化。收集有關(guān)結(jié)果數(shù)據(jù)時，要求拿到組織的留職和繼任計劃等資料，也要收集學(xué)員下屬的調(diào)查數(shù)據(jù)，如滿意度。在對結(jié)果評估時，應(yīng)收集該學(xué)員負(fù)責(zé)的小組或組織的績效來證明輔導(dǎo)的影響作用。

（二）領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的收益評估

投資收益（ROI）評估有時候被認(rèn)為是在四級評估基礎(chǔ)之上的第五級評估。組織通過計算ROI指標(biāo)來做出決策，通過財務(wù)指標(biāo)來判斷投資是否值得。研究者們已經(jīng)開發(fā)出很多模型來計算人力資本，例如，Phillip模型就是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)研究者們熟悉的一個模型。該方法考慮了在一個固定的開始和結(jié)束的日期中的全部成本，然后用一個直接的方法來計算特定條件下的收益(Phillips, 2003)。

Avolio等（2010）通過計算組織的貨幣價值收益來檢驗領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)的影響。他們用Cascio 和Boudreau（2008）的 ROI計算方法，該方法可以通過多個時間點來評估領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)干預(yù)的效能，而不是僅通過固定的開始和結(jié)束日期。這種方法可以評估很長一段時間內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的持續(xù)性效能，可以計算領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)干預(yù)對財務(wù)的影響。Cascio的公式與其它ROI方程類似，都是將投資（在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)上）的預(yù)期財務(wù)成本從該投資所預(yù)期的財務(wù)增長中減去。然后用這個數(shù)字（整體增長或減少）除以整體初始投資成本，結(jié)果就是收益率（RODI）。計算RODI所需要的典型數(shù)據(jù)包括接受培訓(xùn)的人數(shù)、培訓(xùn)的成本、預(yù)期的培訓(xùn)效果和效果的持續(xù)時間，以及那些接受培訓(xùn)和沒有接受培訓(xùn)的人的貨幣價值的影響估計。Cascio的公式是：RODI=NTdSDy-C。

其中，N是開發(fā)干預(yù)的參與人數(shù)；T是領(lǐng)導(dǎo)行為改變的預(yù)期持續(xù)時間（以年為單位，如1年6個月是1.5）；d是干預(yù)的效應(yīng)值，也被看作是受訓(xùn)練人員與未受訓(xùn)練人員之間成果的平均差異；SDy是未受培訓(xùn)員工之間工作績效的貨幣價值的標(biāo)準(zhǔn)差。當(dāng)績效不能貨幣化時，績效的度量可以是年薪的40%。在這里，一個人年薪的40%是一個人的績效對該企業(yè)的貨幣價值的保守估計；C是培訓(xùn)預(yù)期數(shù)目人員的總成本。

在估算RODI時，需要估算一個干預(yù)的效應(yīng)值d，對于這個新研究的統(tǒng)計力的估算，統(tǒng)計學(xué)家們常建議使用類似的數(shù)據(jù)來計算效應(yīng)值。如果不知道一個開發(fā)計劃的預(yù)計效應(yīng)值，就可以把有關(guān)研究者報告的平均效應(yīng)值作為起點，如Avolio 和Colleagues (2009)報告了一系列不同的效應(yīng)值，通過對干預(yù)時間的長短和干預(yù)下的模型的關(guān)注，可以估算一個新項目的效應(yīng)值。對于我國的研究者和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)從業(yè)人員來說，通過對大量案例數(shù)據(jù)的分析，得到中國企業(yè)中有效的效應(yīng)值區(qū)間是很有必要的。

多數(shù)情況下對RODI的分析都是有積極作用的，但也難免有這樣的例子，一些組織投入所有的員工參加領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目，因為這是“做正確的事情”或者為了不能用財政收益來測量的其他結(jié)果，如從長期來看，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)能建立積極的雇傭氛圍，一些組織領(lǐng)導(dǎo)者在RODI結(jié)果較差時仍會繼續(xù)投入，因為它可能增加雇員的留職率，提升企業(yè)形象，以更容易招募高端人才。因此，RODI對個人或組織意味著預(yù)期結(jié)果，但不是決定是否采取開發(fā)計劃的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

三、形成性評估方法

總結(jié)性評估難以提供怎樣改進(jìn)培訓(xùn)的信息。例如，一個訓(xùn)練評估的結(jié)果顯示只有20%的學(xué)員達(dá)到學(xué)習(xí)目標(biāo)，就表明教練式干預(yù)存在著問題，但是，這并不能指明問題究竟在哪里（如學(xué)員、教練、雙方關(guān)系或訓(xùn)練過程）。這有可能是學(xué)員意愿不強、訓(xùn)練技巧的缺乏或目標(biāo)的轉(zhuǎn)移等。所以，總結(jié)性評估很難為改善教練干預(yù)提供更準(zhǔn)確的信息。這就需要納入形成性評估元素。形成性評估的基本目的是改進(jìn)培訓(xùn)干預(yù)的質(zhì)量，以增加達(dá)到設(shè)想目的的可能性。形成性評估關(guān)注過程性指標(biāo)并提供理解和改進(jìn)培訓(xùn)干預(yù)的額外信息（Goldstein & Ford, 2002），訓(xùn)練過程的動態(tài)化使得形成性評估能令教練根據(jù)學(xué)員的需要修改訓(xùn)練過程。

在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中，形成性評估主要關(guān)注學(xué)員、教練、雙方關(guān)系和訓(xùn)練過程這四個影響項目成功的方面。

1.學(xué)員。學(xué)員參加訓(xùn)練的意愿、對訓(xùn)練的期望以及希望獲得的能力和技能都是不同的，如果學(xué)員參與訓(xùn)練是組織自發(fā)的，評價組織支持和進(jìn)行組織分析可以使教練理解組織目標(biāo)和氛圍。這些對培訓(xùn)過程都很重要，收集這些信息可以為教練提供有關(guān)信息，使訓(xùn)練適合于學(xué)員。

2.教練。教練也是影響訓(xùn)練干預(yù)成功的重要因素。包括必需的教練勝任特征（如溝通技能、激勵人的能力），可信度，在相關(guān)技能和行業(yè)知識上的專業(yè)水平。

3.學(xué)員-教練關(guān)系。一對一關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練要求對兩者之間的關(guān)系給以特別關(guān)注。Ting和Hart (2004)指出，密切關(guān)系、合作和承諾是兩者關(guān)系的重要內(nèi)容。形成性評估中，階段性的對這三個方面進(jìn)行評估能使教練明白雙方關(guān)系進(jìn)展如何，幫助指出可能限制干預(yù)成功的潛在問題。這些方面可以通過分析學(xué)員和教練對訓(xùn)練目標(biāo)的互相理解，測量在形成目標(biāo)過程中兩者的合作程度，分析學(xué)員對目標(biāo)完成的承諾，如花在完成目標(biāo)（就是完成教練要求的任務(wù)）上的時間等。除此之外，還有兩者的信任程度，沒有了信任，雙方就不能放開和誠實地對話，制約了訓(xùn)練干預(yù)的效用。

4.訓(xùn)練過程。檢查、挑戰(zhàn)和支持是訓(xùn)練過程的形成性評估的三個檢驗部分。進(jìn)行訓(xùn)練過程的評估能使教練得到哪些方面有利于特定的學(xué)員更好地達(dá)成目標(biāo)，教練可利用這些信息來指導(dǎo)該學(xué)員下一階段的學(xué)習(xí)。由于訓(xùn)練是一個動態(tài)性過程，這些評估可以指導(dǎo)該怎樣平衡三個內(nèi)容以及應(yīng)強調(diào)哪一個。在檢查訓(xùn)練關(guān)系這一階段時，教練應(yīng)檢查所用開發(fā)技術(shù)的效用和學(xué)員的接受性水平。挑戰(zhàn)階段可以通過學(xué)習(xí)目標(biāo)的數(shù)量和質(zhì)量，以及完成目標(biāo)所做的工作來測量。對支持階段的檢驗，需要考慮的因素包括對訓(xùn)練過程（成功或挫折）的關(guān)注，提供利于學(xué)員完成目標(biāo)的資源數(shù)目。

收集形成性評估元素時，可以同學(xué)員交談來建立其對輔導(dǎo)干預(yù)的期望，并與其組織的代表交談來了解可能影響輔導(dǎo)效能的一些組織變量，如組織支持與氛圍。評估一個教練可以從收集相關(guān)背景信息如輔導(dǎo)勝任力，對特定組織、行業(yè)的經(jīng)驗等來進(jìn)行，還有輔導(dǎo)過程中教練的行為（交際技巧和對學(xué)員需求的責(zé)任心等）。評估學(xué)員-教練關(guān)系和輔導(dǎo)過程，可以通過整個過程中學(xué)員與教練的非正式交談，如關(guān)系密切程度和支持等，也可以通過更正式的承諾和挑戰(zhàn)的評估，這些應(yīng)該在輔導(dǎo)過程中作以記錄，以更好地了解這些因素是如何影響輔導(dǎo)效能的。組織也可以通過行為錨定等級量表讓學(xué)員對兩者關(guān)系和輔導(dǎo)過程做出評估。

四、綜合性評估框架

形成性評估能夠提供改進(jìn)培訓(xùn)的額外信息，可以提高領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)干預(yù)的質(zhì)量，它不僅僅是一個重要補充，更能促進(jìn)總結(jié)性評估的結(jié)果。因此，Ely等（2010）認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的評估應(yīng)該是一個包含總結(jié)性評估和形成性評估的綜合性評估框架。結(jié)合前面介紹的兩種類型的評估方法，我們對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的綜合評估框架進(jìn)行了總結(jié)，如表2所示。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的綜合評估框架包括形成性評估和總結(jié)性評估兩種類型的評估。形成性評估是在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目進(jìn)展的整個過程中都要進(jìn)行的一系列信息數(shù)據(jù)的收集工作，包括與學(xué)員交談、輔導(dǎo)過程記錄及學(xué)員填寫量表評價等形式。而總結(jié)性評估是在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目結(jié)束后，針對學(xué)員進(jìn)行的柯氏四級評估及整個項目投資收益率的計算。

教練、學(xué)員、學(xué)員的組織和教練的組織是關(guān)心評估結(jié)果的四個利益相關(guān)者。他們出于不同的原因關(guān)注不同的評估結(jié)果。對于教練，評估中收集到的信息可以提供訓(xùn)練過程及學(xué)員-教練關(guān)系的反饋，以幫助教練分析學(xué)員的進(jìn)步和決定下一步的工作。此外，教練還可以將訓(xùn)練評估作為其訓(xùn)練案例的一部分。對于學(xué)員來講，評估提供了他們不斷努力的證據(jù)和支持，這些都是通過記錄績效的變化而實現(xiàn)。對于學(xué)員的組織，評估結(jié)果告訴他們投資得到了多少收益，在很大程度上影響到對下一階段領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的投入。此外，在學(xué)員的組織中，評估能明確未來的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)活動并為組織領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)戰(zhàn)略設(shè)定方向。對于教練組織，收集回來的學(xué)員滿意度或訓(xùn)練過程中的成就能幫助他們擴(kuò)大市場，獲得更多的客戶。教練組織也通過教練的反饋決定訓(xùn)練的保留和進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。綜合性評估框架選擇了充分恰當(dāng)?shù)脑u估指標(biāo)，滿足了四個方面利益相關(guān)者的不同需要。因此，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的評估應(yīng)雙管齊下：不僅關(guān)注結(jié)果（總結(jié)性評估）來評價訓(xùn)練的效能，還關(guān)注過程（形成性評估）來滿足訓(xùn)練的動態(tài)性和定制化特征。

表2 領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)評估的綜合框架

五、評估中應(yīng)注意的問題

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)培訓(xùn)需要耗費組織不菲的代價，所以組織領(lǐng)導(dǎo)者會尤為關(guān)注開發(fā)項目的效用評估。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)培訓(xùn)應(yīng)該是逼真的，實用的，給參與者提供新知識，而這些參與者們有著不同的技能、經(jīng)歷和學(xué)習(xí)方式，這對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)和開發(fā)效能的評估都是一個挑戰(zhàn)。綜合性的評估框架既有關(guān)注反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為和結(jié)果的傳統(tǒng)總結(jié)性評估，又有對學(xué)員、教練、學(xué)員-教練關(guān)系和輔導(dǎo)過程的進(jìn)行性評估，這樣就能基于個體學(xué)員和特定組織的需要來指導(dǎo)和改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)干預(yù)。在實踐中，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目的綜合評估還需要注意以下幾個方面的問題。

1.評估的相關(guān)利益者在領(lǐng)導(dǎo)力輔導(dǎo)干預(yù)開始時就應(yīng)共同努力，共同制定一個長期的戰(zhàn)略評估計劃，來滿足不同人的要求。評估計劃應(yīng)包含長遠(yuǎn)的結(jié)果，因為對組織來講，一些有價值的結(jié)果（領(lǐng)導(dǎo)留職、恰當(dāng)?shù)臅x升渠道）可能需要培訓(xùn)干預(yù)結(jié)束幾個月或幾年后才能觀察到。

2.對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目的評估是一個持續(xù)的過程。對領(lǐng)導(dǎo)力的評估并不僅僅是項目結(jié)束后評價領(lǐng)導(dǎo)效能的提高和投資收益率，更要通過項目過程的評估來促進(jìn)和改善領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃。這就是形成性評估的重要性所在。形成性評估關(guān)注過程性指標(biāo)并提供理解和改進(jìn)培訓(xùn)干預(yù)的額外信息，可以改進(jìn)培訓(xùn)干預(yù)的質(zhì)量，以增加達(dá)到設(shè)想目的的可能性。

3.對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目評估要收集多方面的數(shù)據(jù)。特別是在評估學(xué)員的行為改變時，可以使用360度反饋來增加評估的效度。領(lǐng)導(dǎo)的社會影響屬性要求對培訓(xùn)效能進(jìn)行多層次的評估，包括態(tài)度、績效及其下屬的留職等。

4.領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的評估者應(yīng)監(jiān)督和檢查導(dǎo)師主動接觸學(xué)員的數(shù)量和導(dǎo)師輔導(dǎo)該學(xué)員的投入程度。導(dǎo)師應(yīng)該花時間在輔導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)行為上，而不是確保學(xué)習(xí)者服從學(xué)習(xí)計劃。導(dǎo)師與學(xué)員溝通的時間越多，學(xué)員更有可能分享信息和放開去談?wù)撚嘘P(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的問題。另外，導(dǎo)師應(yīng)鼓勵學(xué)員交流和共享信息。導(dǎo)師在與學(xué)員關(guān)系上的投入越多，學(xué)員在分享其領(lǐng)導(dǎo)技能、問題和目標(biāo)等重要信息上越有安全感。

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