周 婧,胡雅琴,華 陽

(長沙理工大學經濟與管理學院,湖南長沙 410004)

基于績效控制的管理臺帳體系構建
——以業(yè)務流程梳理為視角

周 婧,胡雅琴,華 陽

(長沙理工大學經濟與管理學院,湖南長沙 410004)

當前,在企業(yè)實際開展的績效考核中,企業(yè)考核的重心更傾向于最后所形成的結果,忽略了對績效過程的控制和監(jiān)督,因此,也就無法對績效進行有效控制,容易出現(xiàn)績效失真的現(xiàn)象。本文從流程管理角度出發(fā),在對業(yè)務流程進行梳理的基礎上建立起管理臺帳體系,從而形成了對企業(yè)績效過程的有效控制。

績效控制、管理臺賬、業(yè)務流程梳理

一、基于績效控制的管理臺帳體系的提出

當前,在績效管理體系設計上主要存在著兩種思路。第一種是基于崗位職責建立的績效考核體系,即以過程為導向;第二種思路則是基于企業(yè)戰(zhàn)略建立的績效考核體系,即以管理結果為導向。在企業(yè)實際開展的績效考核中,企業(yè)更多的只是關注最后所形成的結果,而忽略了對過程的控制和監(jiān)督。并沒有對真實的績效信息進行痕跡管理,也就無法對績效進行有效控制,容易出現(xiàn)績效失真的現(xiàn)象。然而在實際工作中不難發(fā)現(xiàn),對效結果的管理和對績效過程的控制都是不容忽視的。[1]

如何對績效過程進行控制?在企業(yè)運營過程中,為加強組織對企業(yè)資金、資源的有效管理,會計人員以登記記賬憑證的方式對每項經濟業(yè)務以及每筆資金流的流動過程進行有效記錄,并以會計賬簿形式匯總,完整地反映了會計主體在一定時期內所發(fā)生的各項資金運動。與會計活動類似,企業(yè)各項管理工作的本質是通過對資源的控制來實現(xiàn)管理活動的規(guī)范和高效,因此可以通過設立臺賬的形式來實現(xiàn)對績效信息的痕跡管理。筆者認為借助流程理念,基于對企業(yè)業(yè)務流程的梳理不僅能夠打破傳統(tǒng)分工理論下科層制結構部門設置片段化,部門間溝通不暢、反映遲緩等缺點,同時也能夠實現(xiàn)臺賬在企業(yè)的全面而有效的覆蓋,提升管理效率。

綜上所述,本文從業(yè)務流程梳理視角出發(fā)建立企業(yè)工作管理臺帳,實際上是對企業(yè)績效過程實現(xiàn)有效控制所走的一條捷徑。

二、基于績效控制的管理臺帳體系的設計思路

在對管理臺賬體系搭建之前,首先應該對該體系所涉及的基本概念及基本方法進行簡單的介紹,以便于更為清晰、全面的了解。

1.核心概念剖析——業(yè)務流程的定義

20世紀90年代初,邁克爾·哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇題為《再造:不是自動化,而是重新開始》的文章,率先提出企業(yè)再造的思想,在學術界掀起了業(yè)務流程再造理論的研究熱潮。傳統(tǒng)分工理論下科層制結構帶來的權力集中、機構臃腫、業(yè)務分割過細、部門間壁壘森嚴等問題,都使得組織運營效率降低。[2]而業(yè)務流程再造理論強調的是對業(yè)務活動的流程進行重新設計,1993年邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮在其著作《企業(yè)再造:企業(yè)革命的宣言》一書中,首次提出了業(yè)務流程再造(BPR: Business Process Reengineering)概念,并將其定義為:對企業(yè)業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計,以取得企業(yè)在成本、質量、服務和速度等衡量企業(yè)績效的關鍵指標上取得顯著性的進展。[3]哈默從活動的視角出發(fā),認為業(yè)務流程就是“把一個或多個輸入轉換為對顧客有價值的輸出的活動”。[4]他將業(yè)務流程本質定義為一種“活動”,在這種視角下的組織是由“人的活動“而非人所組成,可以說這種理解是對組織的一種抽象。[5]但是該種觀點以純理性的思維對組織進行定位,而否定了人作為工作活動主體所發(fā)揮的巨大作用。在實際的工作中一條業(yè)務流程能否運行通暢,其根源還是得依靠人所起到的非理性作用。事實上,在業(yè)務流程再造理論運用初期經歷了系列失敗后,業(yè)內越來越多的學者開始注重人的作用。

1938年被譽為“現(xiàn)代管理學之父”的切斯特·巴納德發(fā)表著作《經理人員的職能》,在這部著作中他以“經濟人”假設作為前提,從人性理論的角度對人進行了深入剖析,為系統(tǒng)組織理論的形成奠定了堅實的基礎。[6]在他看來,組織是一個有意識地對人的活動或力量進行協(xié)調的體系,一個組織的建立和運行或者組織的存在終究是依靠人的行為在推動。[7]巴納德重視“人的行為”的觀點越發(fā)受到學界的認可。以此為理論基礎,哈默探討了以流程為中心的工作的本質和它對人的影響,指出企業(yè)在實施其行動綱領時要更多地關注人力資源問題,他認為從本質上說決定任何大事能否成功的真正因素幾乎永遠不會是技術問題,而是人力資源和文化問題。[8]

國內學者包政基于整合視角,給出了業(yè)務流程的定義:“由戰(zhàn)略要求的整體活動組合,這些活動組合是指與滿足客戶要求相關的一系列活動組合,即由研發(fā)、生產、物流、營銷、銷售、服務和財務等職能活動相互銜接而成的整體“活動體系”,[5]這也是本文建立管理臺賬的前提——對業(yè)務流程進行梳理,正是基于對人的行為的重視,因此對管理的過程績效進行痕跡管理是十分必要的。

2.基于績效控制的管理臺賬形成思路——從業(yè)務流程梳理角度入手

業(yè)務流程作為一種跨越時間和空間的有序工作活動,其每一個流程點既是開展一項基礎工作同時也形成了一個聯(lián)絡環(huán)節(jié),既有著工作輸入和始點也存在著工作輸出和終點。因此,為形成一條有序的業(yè)務流程,對于企業(yè)業(yè)務流轉過程中所涉及的各項有序行為進行邏輯理順是很有必要的。

AMT咨詢公司陳立云、金國華兩位資深流程管理專家在談到如何進行流程規(guī)劃時提出了兩種思路,一種是從崗位職責開始進行流程規(guī)劃;另外一種是從業(yè)務模型開始進行流程規(guī)劃。[9]

筆者認為,流程規(guī)劃作為流程管理PDCA循環(huán)開始的第一步,是從全局角度對企業(yè)流程所進行的全面思考,也是將企業(yè)戰(zhàn)略通過流程落地所做的總體規(guī)劃。而管理臺賬體系建立的最終目的是為企業(yè)績效考核提供真實、詳盡的績效信息,形成對績效的過程控制。對于管理臺賬體系如何建立,也應該從企業(yè)全局與戰(zhàn)略的高度著眼進行設計。陳立云、金國華兩位專家進行流程規(guī)劃的思路,能夠為管理臺賬體系搭建在一定程度上提供借鑒。

毋庸置疑,管理臺賬體系最終構成是以企業(yè)員工各項工作職責作為載體來實現(xiàn)的。而一般情況下,對于企業(yè)各部門而言,其工作職責的構成包含了兩部分的內容:首先是部門圍繞業(yè)務活動開展而應履行的工作職責;再者是圍繞部門建設所應履行的部門本身的工作職責。因此,如何將兩部分工作職責進行有效整合,在管理臺賬體系中進行體現(xiàn)是一大難點。筆者認為,基于崗位職責角度進行業(yè)務流程梳理是一種比較有效的方法。圍繞公司業(yè)務流程運轉模式,通過訪談調研等步驟,對工作職責進行分解與辨識,清晰梳理出在工作職責中所包含的流程及能在工作職責中有效反映部門與部門之間進行關聯(lián)對接的關鍵節(jié)點。從而實現(xiàn)在對業(yè)務流程清晰梳理的同時,在關鍵節(jié)點建立管理臺賬的最終目的。

思路如下:

1)首先應該對某條業(yè)務流程涉及的環(huán)節(jié)模塊梳理清楚,即形成業(yè)務流程的框架,明確進一步細化的方向;

2)通過訪談或者填表方式確定該條流程所涉及的崗位有哪些,并依據崗位之間的關聯(lián)關系形成初步的崗位流程;

3)與相關部門成員對接,確定業(yè)務流程走向,明確流程節(jié)點的權責歸屬,并確立好關鍵節(jié)點,在關鍵節(jié)點上標示出要建立的管理臺賬;

4)繪制流程圖,將以上信息體現(xiàn)在流程圖中;

5)對關鍵節(jié)點上的記錄表格進行設計,最終形成管理臺賬。

筆者認為,基于崗位職責角度的業(yè)務流程梳理是以過程管理角度對人的行為實行有效監(jiān)督。通過對職責、責權的確認與歸屬,能夠形成對過程績效的有力控制,有效地解決績效信息失真問題。同時,從崗位職責角度對業(yè)務流程進行梳理能夠為管理臺賬體系的搭建形成有力的路徑支持。

3.管理臺賬體系的框架搭建

管理臺賬體系的建立是從公司主要業(yè)務流程出發(fā),對業(yè)務流程中所包含的工作職責進行分解而形成的,是業(yè)務流程臺賬和部門臺賬的集合。

從縱向來看,部門管理臺賬的形成應該包含有兩部分的內容:一是內含于業(yè)務流程中的工作職責;二是在業(yè)務流程之外的工作職責。當公司多條業(yè)務流程涉及某部門時,該部門的部門臺賬便是由涉及多條業(yè)務流程的工作職責和本部門自身的非業(yè)務流程內的工作職責構成的。

從橫向來看,對于各業(yè)務流程而言,業(yè)務流程臺賬的形成便是將流程穿越部門所負責的工作事項予以匯總得出的。

當各部門與各業(yè)務流程相互交叉時,便構成了覆蓋公司的管理臺賬體系。

圖1 管理臺賬體系構成框架圖

公司作為一個機構性組織,管理臺賬體系由下自上可分為三個層級:即崗位級臺賬、部門級臺賬和中心級臺賬。

對應圖1而言,崗位臺賬其實體現(xiàn)在所有業(yè)務流程節(jié)點所包含的各項工作職責要求之中,以及流程之外的崗位職責要求之中。將涉及各個部門的崗位臺賬匯總便形成了部門級臺賬,再將各部門級臺賬匯總后形成的臺賬集合便構成了公司級臺賬,由下自上形成了一個全面管理臺賬金字塔,真正做到了事事不漏項,事事有記錄,事事有實施。

圖2 管理臺賬體系“金字塔”

三、管理臺賬體系搭建事例——以A公司為例

為更清楚地演示管理臺賬如何實現(xiàn)對公司績效進行過程控制,現(xiàn)以A公司宣傳促銷物料管理這一工作來舉例說明一個企業(yè)管理臺賬體系建立的具體步驟。

A公司是一家大型的銷售類企業(yè),在全國各省市都設有自己的營業(yè)點,并對客戶進行了級別分類。為更好地、重點更為突出地開展客情維護活動,A公司依照客戶級別定期寄送宣傳促銷物品。在對A公司進行充分調研與實地考察的基礎上,針對該公司宣傳促銷物料運轉步驟,筆者運用Microsoft Visio軟件繪制形成了宣傳促銷物料管理流程(圖3為宣傳促銷物料管理流程中的一部分)。

1.流程管理臺賬的工作職責梳理

經過調查了解,該業(yè)務流程共涉及8個部門,每個部門又涉及到不同的崗位工作。經梳理后,首先形成了一份工作職責確認表(如表1所示)。

2.流程環(huán)節(jié)確定及流程圖繪制

在工作職責確認表制定之后,依據流程的推進階段,可將宣傳促銷物料流程簡單劃分為六個階段:計劃需求與控制階段、立項審批階段、招標階段、合同簽訂階段、倉儲階段和運輸階段。計劃需求與控制階段是對A公司宣傳促銷物品進行規(guī)劃的統(tǒng)籌階段,并將宣傳促銷物品的分配與公司年度計劃、年度預算予以協(xié)調。

表1 部分宣傳促銷物料管理流程工作職責確認表

下面以“計劃需求與控制”階段為例對該階段所應開展的工作環(huán)節(jié)進行分析,說明如何通過對相關職責予以細分形成一份詳細的工作職責說明表。

3.關鍵節(jié)點識別及工作輸出確認

從圖3的部分宣傳促銷物料流程圖中可以看出,共從宣傳促銷物料管理流程中輸出2個關鍵節(jié)點,并分別列示了各項工作輸出的記錄表單。

4.形成臺賬

關鍵節(jié)點所對應的輸出表單構成宣傳促銷物料的基礎臺賬,即原始記錄憑證。通過階段性的對某環(huán)節(jié)的輸出表單情況匯總便形成明細管理臺賬,最后對多個環(huán)節(jié)的明細管理臺賬匯總即可形成匯總管理臺賬。

最后依據分解表內容就可形成宣傳促銷物料流程圖。

表2 部分宣傳促銷物料管理流程工作職責說明表

圖3 部分宣傳促銷物料管理流程圖

表3 部分宣傳促銷物料管理臺賬

四、結束語

本文基于巴納德將“人的行為”抽象為組織的系統(tǒng)組織理論視角,著眼于企業(yè)整體,以流程管理為核心來整合、把控企業(yè)運營過程,以臺賬作為管理載體,通過流程梳理的方式圍繞每一流程關鍵節(jié)點建立臺賬,最終形成對企業(yè)績效過程的痕跡管理,從而為企業(yè)開展過程績效管理、有效記錄績效信息提供了借鑒。

[1]付亞和,許玉林.績效考核和績效管理[M].北京:電子工業(yè)出版社,2009.03.

[2]曹晉源,和馨凝.科層制視角下的我國中小家族企業(yè)發(fā)展問題研究[J].企業(yè)家天地,2011(6).

[3](美)邁克爾·哈默,詹姆斯·錢皮.改革公司:企業(yè)革命的宣言書(胡毓源等譯)[M].上海:上海譯文出版社,1998.

[4]梅紹祖.流程再造:理論、方法和技術[M].北京,清華大學出版社,2004.

[5]包政,郭威,岳玲.深度認識業(yè)務流程再造——一種整合的視角[J].蘭州學刊,2006(7):136-139.

[6]李長武.巴納德管理思想述評[J].吉林大學社會科學學報,1985 (1):19-23.

[7]尹剛,李金花.淺析巴納德系統(tǒng)組織理論[J].法制與社會,2009 (12):267-268.

[8]郭忠金.業(yè)務流程再造概念與內涵綜述[J].江蘇商論,2010(3): 101-103.

[9]陳立云,金國華.跟我們做流程管理[M].北京:北京大學出版社,2010.50.

[責任編輯 劉范弟]

Constructing Management Accounting System Based on Performance Control——In the perspective of business process streamlining

ZHOU Jing,HU Ya-qin,HUA Yang
(School of Economics and Management,Changsha University of Science and Technology,Changsha,Hunan 410004,China)

In the current,many enterprises are just concerned about the final result while ignoring the control and supervision of the process in the performance evaluation.For the reason that there isn’t a trace of management of the real performance information,so it will not be able to control performance effectively,and will lead to performance distortion.In the perspective of process streamlining,on the basis of the business process streamlining,this article aims to establish the management accounting system and form effective control on firm performance process.

Performance Control;Management Accounting;Business Process Streamlining

F234.3

A

1672-934X(2013)05-0066-05

2013-08-30

周婧(1965-),女,河南洛陽人,長沙理工大學經濟與管理學院副教授,主要從事企業(yè)管理研究;胡雅琴(1990 -),女,湖南長沙人,長沙理工大學經濟與管理學院碩士生;華陽(1992-),男,安徽舒城人,長沙理工大學經濟與管理學院本科生。