莊帥

在中國(guó)為什么傳統(tǒng)百貨業(yè)會(huì)如此強(qiáng)勢(shì)，使得其電商業(yè)務(wù)變得弱勢(shì)？原因有兩個(gè)：第一是傳統(tǒng)百貨業(yè)并沒有把現(xiàn)在中國(guó)主流電商作為真正的對(duì)手；再加上純百貨垂直電商的慘淡業(yè)績(jī)。2012年的雙11雖然創(chuàng)下了191億元的業(yè)績(jī)，但傳統(tǒng)百貨在事后仍然認(rèn)為其100多元的平均客單價(jià)不足為懼（傳統(tǒng)百貨客單價(jià)在千元以上）。第二是購(gòu)物中心在中國(guó)的興起讓傳統(tǒng)百貨業(yè)看到新的線下同類競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)業(yè)態(tài)，由于都是線下業(yè)務(wù)且相當(dāng)于傳統(tǒng)百貨的升級(jí)版，這使得傳統(tǒng)百貨經(jīng)營(yíng)、資源和投資重心迅速向這個(gè)方向遷移。

這兩個(gè)主因?qū)е卢F(xiàn)在中國(guó)傳統(tǒng)百貨業(yè)的電商業(yè)務(wù)開展并沒有外界期待中的順利，不僅不溫不火，有些傳統(tǒng)百貨的電商業(yè)務(wù)甚至再次進(jìn)入到關(guān)閉的悲慘結(jié)局。先來看看現(xiàn)在線上百貨電商平臺(tái)的現(xiàn)狀和格局：

首先，是重新審視純電商的競(jìng)爭(zhēng)壓力。對(duì)于以租賃商業(yè)地產(chǎn)業(yè)態(tài)發(fā)展的傳統(tǒng)百貨業(yè)，線上以天貓、京東POP平臺(tái)為首的電商正在不斷升級(jí)和創(chuàng)新，它們已經(jīng)不滿足于銷售經(jīng)銷商或代理商的倉(cāng)庫(kù)清倉(cāng)商品，而是逐漸說服品牌商家直接在平臺(tái)上進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，加上線上經(jīng)營(yíng)綜合成本仍然低于線下，品牌商家能夠從總部集中管理貨源，并且直接面對(duì)終端消費(fèi)者獲得一線消費(fèi)信息用于商品的更新和研發(fā)，并通過線上方式將品牌傳播范圍更廣。在線上線下價(jià)格不斷趨于一致的趨勢(shì)中，品牌商家正逐漸將線上的商品種類與線下趨同，不再做區(qū)分。其次是中國(guó)的代理商經(jīng)銷商制度在2012年電商的壓力下，已經(jīng)突顯巨大的弊端，造成品牌商巨大的庫(kù)存壓力，將貨賣給代理商經(jīng)銷商而不是消費(fèi)者的時(shí)代即將結(jié)束！

其次是線上平臺(tái)創(chuàng)新的C2B模式讓品牌商在商品還沒有批量生產(chǎn)之前就獲得銷售業(yè)績(jī)和資金，在這種定制化的供應(yīng)鏈體系下，品牌商家的電商熱情在2013年會(huì)得到最大程度的釋放。

最后是電商清倉(cāng)平臺(tái)格局確定，以唯品會(huì)為代表的閃購(gòu)模式更好地低成本地幫助品牌商家解決庫(kù)存清理的問題，使得常規(guī)的線上百貨平臺(tái)開始需要肩負(fù)常規(guī)銷售的重任。

在這樣的格局下，傳統(tǒng)百貨電商之路需要更立體地考慮。一方面是獨(dú)立平臺(tái)的建設(shè)方向需要明確，沒有創(chuàng)新的平臺(tái)很難與天貓、京東POP甚至是閃購(gòu)平臺(tái)匹敵；另一方面是要深度考慮與現(xiàn)有平臺(tái)的關(guān)系，傳統(tǒng)百貨電商部門是否能夠成為更綜合全面務(wù)實(shí)的代運(yùn)營(yíng)商？實(shí)際上這需要權(quán)衡，但并不是不可以。畢竟作為需要獲得線上運(yùn)營(yíng)核心能力的傳統(tǒng)百貨電商來說，獲取全網(wǎng)流量和提升轉(zhuǎn)化的能力并不足，而獨(dú)立B2C則不知如何駕馭，加上并不專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，希望通過獨(dú)立B2C來培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)顯然不太現(xiàn)實(shí)?？善放粕碳矣捎谠诰€下百貨開店，對(duì)其的依賴和信任度仍然存在，那么將品牌以獨(dú)立店形式托管給傳統(tǒng)百貨電商團(tuán)隊(duì)或是個(gè)更佳的選擇。

另外一個(gè)思路則是放棄電商的經(jīng)營(yíng)，轉(zhuǎn)而指導(dǎo)線下商家如何在體驗(yàn)、購(gòu)買等流程上對(duì)接現(xiàn)有品牌商家在線上的天貓或京東網(wǎng)店，通過流程、系統(tǒng)、O2O運(yùn)營(yíng)營(yíng)銷資源對(duì)接等方面，使品牌商家在傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)更快實(shí)現(xiàn)線上線下融合以及一體化的過程。傳統(tǒng)百貨公司成為線下對(duì)接線上的服務(wù)商，在這樣的思路上重新調(diào)整電商的戰(zhàn)略來迎接變化。

這兩個(gè)方式似乎都讓擁有百億元銷售規(guī)模的傳統(tǒng)百貨業(yè)難以接受，畢竟在它們看來，擁有一個(gè)新的電商平臺(tái)才是真正意義上從戰(zhàn)略的高度在做電商。殊不知互聯(lián)網(wǎng)及電商行業(yè)的特點(diǎn)就是從“單點(diǎn)突破”開始，戰(zhàn)略可以制定得比較高遠(yuǎn)，但戰(zhàn)略拆解則必須細(xì)化和符合市場(chǎng)和團(tuán)隊(duì)、公司資源現(xiàn)狀，客觀務(wù)實(shí)地進(jìn)行。

再來說購(gòu)物中心對(duì)于傳統(tǒng)百貨和電商業(yè)務(wù)發(fā)展的影響。購(gòu)物中心作為未來線下主流業(yè)態(tài)已經(jīng)無須過多分析和討論，只是購(gòu)物中心未來會(huì)為誰服務(wù)？這個(gè)問題要多加思考，畢竟對(duì)于阿里集團(tuán)來說，旗下的聚劃算、收購(gòu)的美團(tuán)、口碑網(wǎng)都是以生活服務(wù)為基礎(chǔ)，在生活服務(wù)業(yè)積累的商家已經(jīng)是幾十上百萬家，區(qū)域化的運(yùn)作也有三五年時(shí)間，這些資源并不比傳統(tǒng)百貨業(yè)差。所以不要把購(gòu)物中心當(dāng)成是應(yīng)對(duì)電商沖擊的唯一武器，這只會(huì)進(jìn)一步在戰(zhàn)略上輕視電商所具備的強(qiáng)整合能力。購(gòu)物中心在沒有電商戰(zhàn)略輔助發(fā)展的前提下，成為純電商的線下服務(wù)性業(yè)態(tài)仍然會(huì)成為預(yù)料之中的事情。

作為強(qiáng)勢(shì)的傳統(tǒng)百貨，如何認(rèn)清格局和形勢(shì)，制定從戰(zhàn)略到戰(zhàn)略細(xì)分層面的電商發(fā)展策略變?yōu)楦鼮殛P(guān)鍵，這樣可以有效降低時(shí)間成本和對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和積累的百貨零售品牌造成沖擊和消除不利的影響，使得弱勢(shì)的傳統(tǒng)電商有更多生存和發(fā)展的空間，在這個(gè)過程中隨著市場(chǎng)的變化再來調(diào)整適合線上線下有效結(jié)合的方式才是治本治標(biāo)之策！