錢舒云

【摘 要】市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展必然帶來企業(yè)之間的相互競(jìng)爭(zhēng)，在眾多企業(yè)面臨市場(chǎng)壓力較大的經(jīng)濟(jì)背景下，如何在嚴(yán)苛的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中脫穎而出，獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)長(zhǎng)期需要研究的課題其中成本費(fèi)用的控制在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方面顯得尤為重要。本文以成本費(fèi)用控制理論為基礎(chǔ)，以萬科企業(yè)股份有限公司為例，進(jìn)一步探討企業(yè)在嚴(yán)峻形式下的生存之道，以及成本費(fèi)用控制對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用，同時(shí)提出相應(yīng)建議。

【關(guān)鍵詞】競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；成本費(fèi)用；成本費(fèi)用控制；萬科企業(yè)股份有限公司

一、引言

就目前市場(chǎng)狀況看來，企業(yè)想要在嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中脫穎而出，所謂的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就顯得尤其重要。競(jìng)爭(zhēng)理論認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展的目的主要是為了獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而就市場(chǎng)與內(nèi)部環(huán)境分類，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)又可分為市場(chǎng)發(fā)掘企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與企業(yè)內(nèi)部發(fā)掘企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。外部?jī)?yōu)勢(shì)主要來源于在成功的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中取得領(lǐng)導(dǎo)地位，引導(dǎo)整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)共同進(jìn)化，內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)則來源于企業(yè)自身的資源與能力，依賴于企業(yè)的創(chuàng)新，可以說，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于企業(yè)的內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)。因此，本文就以企業(yè)內(nèi)部控制中的成本費(fèi)用控制為著重點(diǎn)進(jìn)行探討。

二、成本費(fèi)用控制理論分析

企業(yè)想要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展并獲利，降低成本是一個(gè)很重要的前提。美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)是這樣定義成本的：“成本是指為達(dá)到特定目的而發(fā)生或應(yīng)發(fā)生的價(jià)值犧牲，它可以用貨幣單位加以衡量?！庇纱丝梢钥闯觯@里的成本實(shí)際上是包括了費(fèi)用項(xiàng)目。成本費(fèi)用是為特定目的而生，特定目的又可以理解為各種各樣的管理目的，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理目的，成本費(fèi)用的控制則顯得尤為重要。在接著從企業(yè)自身的角度來看，成本費(fèi)用控制是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，按照既定的成本費(fèi)用目標(biāo)，對(duì)構(gòu)成成本費(fèi)用的諸要素進(jìn)行的規(guī)劃、限制和調(diào)節(jié)，及時(shí)糾正偏差，控制成本費(fèi)用超支，把實(shí)際耗費(fèi)控制在成本費(fèi)用計(jì)劃范圍內(nèi)的措施。成本費(fèi)用的控制其實(shí)質(zhì)就是一系列管理控制程序，是有效執(zhí)行組織策略、提高組織效率的必備工具。在成本費(fèi)用內(nèi)部控制建立，健全各項(xiàng)基礎(chǔ)工作的基礎(chǔ)上，企業(yè)內(nèi)部一般會(huì)計(jì)控制的內(nèi)容如圖1。

企業(yè)從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售到消費(fèi)的所有環(huán)節(jié)，以及產(chǎn)品全面質(zhì)量的管理，產(chǎn)品壽命周期，價(jià)值鏈的形成，各種作業(yè)活動(dòng)都要求企業(yè)建立一個(gè)健全的內(nèi)部控制系統(tǒng)，將企業(yè)的成本費(fèi)用分配到各個(gè)環(huán)節(jié)，從環(huán)節(jié)入手，落實(shí)到各個(gè)作業(yè)中心，劃分責(zé)任界限，明確控制目標(biāo)，制定成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，分解成本費(fèi)用指標(biāo)，控制成本費(fèi)用差異，考核成本費(fèi)用的完成情況，落實(shí)獎(jiǎng)懲措施，降低成本費(fèi)用，提高經(jīng)濟(jì)效益。

三、成本費(fèi)用控制案例與分析

（1）萬科企業(yè)股份有限公司簡(jiǎn)介。萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國(guó)最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。1988年萬科進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，1993年將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務(wù)。至2008年末，業(yè)務(wù)覆蓋到以珠三角、長(zhǎng)三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟(jì)圈為重點(diǎn)的31個(gè)城市。過去20年，萬科營(yíng)業(yè)收入復(fù)合增長(zhǎng)率為31.4%，凈利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率為36.3%。自從公司成立以來，萬科始終堅(jiān)持穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，重視成本的控制，2009年面對(duì)國(guó)際金融危機(jī)和國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)低迷的雙重考驗(yàn)，公司深入開展了成本優(yōu)化，從而贏來了2009年凈利潤(rùn)以及2010年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)君高達(dá)38%左右，使2010年全年業(yè)績(jī)?cè)賱?chuàng)新高。（2）萬科2010年度財(cái)務(wù)報(bào)表淺析。表1為萬科2010年度的年度報(bào)告，通過對(duì)萬科2010年年度報(bào)告的分析，可以很清楚的發(fā)現(xiàn)，萬科2010年的營(yíng)業(yè)收入較2009年只上漲了3.7%，但營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)總額、凈利潤(rùn)分別上漲了36.9%、38%和37%。從表中不難發(fā)現(xiàn)，造成四者增長(zhǎng)幅度差別如此之大的原因，是隨著營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)，營(yíng)業(yè)成本卻下降了。而營(yíng)業(yè)成本中，隨著營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)幅度，營(yíng)業(yè)稅金及附加、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用的漲幅都超過了營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)幅度，但其總成本卻下降了3.7%，其中營(yíng)業(yè)成本下降了12.8%，財(cái)務(wù)費(fèi)用下降了12.1%。在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)中有一個(gè)指標(biāo)，叫做成本費(fèi)用利潤(rùn)率，其指標(biāo)表明每付出一元成本費(fèi)用可獲得多少利潤(rùn)，體現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)損耗所帶來的經(jīng)營(yíng)成果。而且該項(xiàng)指標(biāo)越高，利潤(rùn)越大，反映企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也越好。通過公式成本費(fèi)用利潤(rùn)率=利潤(rùn)總額/（營(yíng)業(yè)成本+銷售費(fèi)用+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用）*100%，可以很清楚的算出2009年度萬科的成本費(fèi)用利潤(rùn)率約等于34.61%，2010年度的成本費(fèi)用利潤(rùn)率約等于22.65%。2010年與2009年相比較，成本費(fèi)用利潤(rùn)率上升，說明了萬科盈利能力增強(qiáng)，為獲得市場(chǎng)收益而付出的代價(jià)變小了，變向的說明公司成本的控制水平有明顯的提高。

（3）萬科成本費(fèi)用管理舉措。成本管理的目的不僅在于降低成本費(fèi)用，更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。萬科為了使企業(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，其成本的管理不再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，而是將事業(yè)向前延伸到市場(chǎng)需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢(shì)分析，以及產(chǎn)品的設(shè)計(jì)；向后延伸到使用成本管理軟件，全程對(duì)項(xiàng)目成本信息進(jìn)行計(jì)劃管理和動(dòng)態(tài)跟蹤記錄。在2010年度，萬科修訂了企業(yè)各類的成本管理制度，不斷推動(dòng)成本優(yōu)化，實(shí)施成本對(duì)標(biāo)管理。提高集中采購(gòu)度水平，對(duì)所有的成本內(nèi)容都以嚴(yán)格、細(xì)致的科學(xué)手段進(jìn)行管理，以加強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。讓我們進(jìn)一步來觀察萬科2009以及2010年的利潤(rùn)率分析表，如表2。

萬科在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，推行價(jià)值分析，同時(shí)深入了解了市場(chǎng)需求的各種指標(biāo)，了解市場(chǎng)目前的需求并對(duì)未來和潛在需求進(jìn)行充分挖掘，以此來指導(dǎo)后續(xù)的規(guī)劃設(shè)計(jì)工作，從而有效地控制了項(xiàng)目成本和營(yíng)銷費(fèi)用。表2中的數(shù)據(jù)表明萬科的各項(xiàng)成本利潤(rùn)率都呈上升趨勢(shì)，體現(xiàn)了萬科的利潤(rùn)增加是以降低成本費(fèi)用為基礎(chǔ)的，保證了成本費(fèi)用的充分利用，節(jié)約了社會(huì)資源，有利于企業(yè)以及社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展。在萬科中糧紫苑的建設(shè)過程中，萬科秉持“尊重環(huán)境、注重生態(tài)”的工業(yè)生產(chǎn)化要義，根據(jù)先期規(guī)劃的圖紙，在“非工地”的“配件工廠”里生產(chǎn)出建筑所需要的柱子、大梁、樓梯、樓板等一切“配件”，然后，將這些“配件”運(yùn)輸?shù)健肮さ亍边M(jìn)行組裝。萬科的工業(yè)化不僅使整個(gè)建筑環(huán)節(jié)可控，還將每一項(xiàng)工業(yè)化技術(shù)成果轉(zhuǎn)化為低碳生產(chǎn)力，施工過程減少用水60%，建筑垃圾減少80%，一系列數(shù)據(jù)皆可證明它使資源消耗至最少，為當(dāng)?shù)乇Ｗo(hù)環(huán)境最大。萬科的建筑技術(shù)創(chuàng)新不僅推動(dòng)了從低碳居住到可持續(xù)居住的進(jìn)程，而且奠定了房地產(chǎn)行業(yè)在節(jié)能和循環(huán)利用的發(fā)展方向。

四、成本費(fèi)用控制小結(jié)

面對(duì)復(fù)雜多變的國(guó)內(nèi)外形勢(shì)，世界經(jīng)濟(jì)已經(jīng)邁進(jìn)了“后金融危機(jī)時(shí)代”。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇過程中不穩(wěn)定因素仍然較多，只有重視成本的管理，合理分配成本，才能穩(wěn)定企業(yè)的業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益最大化。這就要求企業(yè)樹立成本費(fèi)用管理的系統(tǒng)觀念，對(duì)成本的過程和結(jié)果進(jìn)行立體的分析研究，制定出戰(zhàn)略高度的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，立足于發(fā)展規(guī)劃現(xiàn)代成本費(fèi)用管理，以使企業(yè)在長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，對(duì)于成本費(fèi)用的控制不能只局限于生產(chǎn)過程，更要著點(diǎn)于市場(chǎng)調(diào)查和事后信息的反饋，建議完善科學(xué)的成本費(fèi)用控制指標(biāo)，將控制責(zé)任落實(shí)到各單位，層層分解，步步細(xì)化。只有不斷的改進(jìn)，深化，創(chuàng)新與突破企業(yè)的成本管理辦法，才能讓企業(yè)獲得持久的成本優(yōu)勢(shì)。

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