□ 文/謝 健

（作者是寧波日報報業(yè)集團發(fā)行中心總經(jīng)理、主任記者）

理性規(guī)模 優(yōu)化結構

在傳媒深刻變局之前，中國報業(yè)的經(jīng)營模式絕大多數(shù)是通過發(fā)行投入→占領市場→吸引廣告來實現(xiàn)贏利的。在這種經(jīng)營模式中，報紙的發(fā)行價和成本價嚴重倒掛。在報業(yè)投入期，為搶奪市場，不惜血本的發(fā)行大戰(zhàn)愈演愈烈；在厚報狂熱時期，許多報販子把從剛剛印出的報紙直接送到廢品收購站，因為收購價比零售價要高……

報紙越來越厚，定價越來越低，費率越來越高。曾被廣為推崇的“魔鬼發(fā)行”，其實質(zhì)也就是“燒錢”，用比白送還要高的費率來實現(xiàn)所謂的“市場占有率”。在平面廣告“高臺跳水”的今天，這種嚴重脫離市場規(guī)律的發(fā)行模式已經(jīng)成為歷史，回歸理性發(fā)行應是當務之急。筆者認為，必須做到以下幾個方面：

1.合理定價。最近幾年，隨著紙價的不斷攀升，人工成本居高不下，絕大多數(shù)報紙都提了價，但總的來說，報價與實際成本之間仍存在較大差距。合理定價的臨界點在哪里？筆者以為，在不考慮采編成本的前提下，報價應不低于紙價（印刷費）+投遞費。合理定價后，可在一定程度上彌補發(fā)行成本支出，從而減輕廣告下滑帶來的經(jīng)營壓力。

2.控制版數(shù)。報紙并非越厚越好，盲目出厚報只會增加辦報成本。在互聯(lián)網(wǎng)的海量信息面前，做精版面、做深報道才是辦報王道。正常情況下，擴版應僅限于廣告擴容。

3.控制總量。在現(xiàn)有發(fā)行格局下，絕大多數(shù)報紙的成本仍高于定價，發(fā)得越多虧得越多，因此控制總量就顯得尤為重要。必須減少贈報，嚴格控制廣告換發(fā)行的數(shù)量，同時削減高成本的直銷零售的數(shù)量。

▲ 1993年組建寧波日報社報刊服務公司，2003年8月更名為寧波日報紅馬甲報刊服務公司，現(xiàn)名寧波日報報業(yè)服務有限公司。工作人員身穿紅馬甲、頭戴小紅帽，在大街小巷為讀者開展征訂、零售等便民服務，成為甬城街頭一道靚麗的風景。

4.優(yōu)化結構。發(fā)行總量控制后，如果讓現(xiàn)有發(fā)行量發(fā)揮最大的傳播作用，“有效發(fā)行”就成為結構調(diào)整中的重中之重。無效發(fā)行地區(qū)的報紙可以不發(fā)或者少發(fā)，多增加社區(qū)閱報欄、咖啡廳、酒店大堂等地方的報紙公共閱讀點，通過提高報紙的傳閱率來替代發(fā)行量的盲目擴大。

合理費率 報郵合作

實行自辦發(fā)行后，報社組建發(fā)行部（公司），在發(fā)行量的指揮棒下，不惜成本往上沖，發(fā)行部（公司）成了報社最燒錢的部門，“輸血”一說由此而來。發(fā)行部改組成發(fā)行公司，實行企業(yè)化運作，費率是報社發(fā)行部門的生存之本。如果沒有一定的費率支撐，報紙征訂和投遞這項主業(yè)就成了空架子，事業(yè)發(fā)展和多元化拓展也無從談起。

國內(nèi)報社目前的費率沒有統(tǒng)一標準，有的僅為10%，有的則高達150%。

自辦發(fā)行配備多少費率才是合理的？筆者認為，推行市場化費率是立業(yè)之本。具體可根據(jù)當?shù)貏趧恿π匠晁?，結合報紙定價來研究決定，而當?shù)剜]局的費率則是市場化費率的參照點。在隊伍穩(wěn)定的前提下，郵局費率打九折是理想狀態(tài)。如果超過郵局費率的10%，在發(fā)行量和投遞質(zhì)量都沒有太大區(qū)別的前提下，自辦發(fā)行隊伍就沒有存在的必要了，應考慮轉為郵發(fā)。

絕大多數(shù)報社對郵局的感情是復雜的。自辦發(fā)行脫胎于郵政。自1985年《洛陽日報》在全國首創(chuàng)自辦發(fā)行開始到現(xiàn)在，20多年來，我國實行自辦發(fā)行的報社已達800家，占報業(yè)發(fā)行總量的80%以上，是目前國內(nèi)報業(yè)發(fā)行的主流模式。但隨著2008年新《勞動合同法》的出臺，以及最低工資標準的不斷攀升，用工成本居高不下，自辦發(fā)行的優(yōu)勢不斷消失。在這種背景下，不少報社重走郵發(fā)之路，或報郵合作部分郵發(fā)。

郵政無縫對接的全網(wǎng)絡覆蓋是自辦發(fā)行不可替代的，但郵發(fā)不是報業(yè)的救世主，郵局的用工成本也在水漲船高。相反，在報紙?zhí)醿r過程中，因為費率的關系，郵局則成了最大的受益者。郵發(fā)與自發(fā)孰優(yōu)孰劣？筆者以為，可用四個字來評判，即“多”“快”“好”“省”。

多：報紙征訂多了，發(fā)行量大了；

快：發(fā)行提速，投遞實效快了；

好：投遞質(zhì)量好，投訴少了；

?。喊l(fā)行費用低，省錢了。

如果這四個字中有兩個沒達到，就可以決定究竟是郵發(fā)還是自發(fā)。在具體操作過程中，可實行報郵合作，即自發(fā)與郵發(fā)相結合的方式。比如，城區(qū)可利用自辦發(fā)行密集的投遞網(wǎng)絡，在投遞量少、投遞線路長的邊遠地區(qū)，則可考慮郵發(fā)。

郵發(fā)中客觀存在投遞質(zhì)量不盡如人意、費率要價不斷攀升、代理征訂意識淡漠等現(xiàn)狀，因此，在與郵局談判的過程中，筆者認為，必須注意解決以下三個問題：1.合作期限。合作協(xié)議簽訂的時間盡量延長，最好能做到5年一簽，防止郵局變卦年年提高費率；2.征訂份數(shù)。買斷發(fā)行量，確保征訂份數(shù)；3.投遞質(zhì)量。設立投遞質(zhì)量保證金，由報社發(fā)行部門監(jiān)督執(zhí)行。

資源整合 拓展經(jīng)營

在紙媒的黃金時期，許多自辦發(fā)行的報社都建立了較為完整的發(fā)行網(wǎng)絡。由于片面追求完整，我國報紙的自辦發(fā)行網(wǎng)絡小而全，普遍存在著重復建設和利用效率低的問題。另外，發(fā)行網(wǎng)絡投入過大，報紙參與市場競爭的抗風險能力差，發(fā)行員收入低，養(yǎng)老保險等社保費用得不到保證，隊伍不穩(wěn)定，這些都已成為不少報社發(fā)行事業(yè)發(fā)展的瓶頸。

經(jīng)濟學原理告訴我們，當企業(yè)經(jīng)營規(guī)模較大時，經(jīng)營成本因可分攤于較大規(guī)模的業(yè)務量而使單位成本降低。在報紙發(fā)行活動中，在暫不考慮紙張印刷成本的前提下，隨著報紙發(fā)行量的增加，報社的長期平均發(fā)行成本呈下降趨勢，即報社的發(fā)行量擴大一倍，而發(fā)行增加的成本低于一倍。單個報社的發(fā)行規(guī)模過小，報紙發(fā)行的單位成本就會居高不下。

實現(xiàn)報紙自辦發(fā)行網(wǎng)絡的資源共享，在此基礎上進行有效、深度開發(fā)，從而消減單位成本，發(fā)揮網(wǎng)絡增值服務功能，拓展經(jīng)營業(yè)務，整合發(fā)行資源是一個有效途徑。

1.隊伍資源整合。

以四川日報報業(yè)集團為例，《華西都市報》在全川建有100余個發(fā)行站、3000余人的發(fā)行隊伍，《天府早報》也有分布成都市密集的發(fā)行網(wǎng)點，兩家報紙不但內(nèi)容存在同質(zhì)化，絕大多數(shù)發(fā)行渠道也是重復建設。由于各自為戰(zhàn)，發(fā)行資源的利用效率極低。為整合發(fā)行資源，四川日報報業(yè)集團控股組建了四川欣聞報刊發(fā)行有限責任公司，公司除獨家代理發(fā)行《華西都市報》外，還代理《四川日報》《天府早報》《華西生活周刊》《家庭與生活報》等報刊的發(fā)行業(yè)務。

寧波日報報業(yè)集團將麾下的4份主報和4份縣市報的發(fā)行資源進行整合，集團發(fā)行中心承擔40%的征訂任務和90%的投遞工作，其余工作交由各報發(fā)行部來完成。發(fā)行中心人均報紙投遞總量達到1500份，在國內(nèi)名列前茅。同時，在征訂工作中，一人可訂4種以上報紙，同時可代理發(fā)布各報的分類廣告，從而使整個集團發(fā)行資源得到了效益最大化。

在集團內(nèi)部進行發(fā)行資源整合，條件較為成熟。首先，集團決策部門可對各報進行宏觀調(diào)控；其次，各報之間雖然也存在競爭，但發(fā)展目標一致，容易協(xié)調(diào)利益關系，在對外報的競爭中，能迅速形成合力；再次，整合發(fā)行資源后，可共享集團的輔助性生產(chǎn)、共同的基礎設施與服務、勞動力供給與培訓帶來的成本節(jié)約，大家都得到實惠。

2.區(qū)域資源整合。

如果避開報業(yè)同城競爭，跨區(qū)域報紙之間的發(fā)行資源整合就成為可能。

在浙江省報業(yè)協(xié)會的主管下，浙江省70余家報業(yè)集團（報社）組建了報紙發(fā)行聯(lián)盟。成員單位相互合作，相互支持，資源共享，優(yōu)勢互補。

聯(lián)盟目前開展的合作項目有：理論研究、業(yè)務培訓、信息交流、公布報紙發(fā)行指導價格、DM夾報廣告在全省投放、全國性或省級報刊在浙江省的征訂與投遞。目前，已有《中國社會報》《車友報》和《平安時報》等多家國家級或省級報刊在省內(nèi)自辦發(fā)行網(wǎng)絡內(nèi)普投，DM夾報廣告普投業(yè)務也順利展開。與全國性的網(wǎng)絡相比，浙江省報紙自辦發(fā)行聯(lián)盟由于地緣相近，經(jīng)濟發(fā)展水平相對接近，發(fā)行資源沒有明顯差異，較易開展合作。

筆者認為，利用各報較為完整的發(fā)行網(wǎng)絡，開展跨區(qū)域的報紙和印刷品投遞，同時經(jīng)營DM夾報廣告業(yè)務，是外報之間進行資源整合、開展經(jīng)營合作的有效途徑，各報整合后都拓展了網(wǎng)絡的經(jīng)營空間，增加了經(jīng)濟收入，實現(xiàn)了共贏。

3.報企資源整合。

報社自辦發(fā)行網(wǎng)絡的不少資源對社會企業(yè)來說，具有一定的吸引力，這是雙方開展資源整合和經(jīng)營合作的有利條件。

寧波日報報業(yè)集團發(fā)行中心嘗試與綜合性市場管理辦公室、小區(qū)物業(yè)等單位開展合作，利用保安人員在市場、小區(qū)內(nèi)進行報刊投遞，節(jié)省了發(fā)行成本。同時，該中心還利用下午這個發(fā)行車輛的閑置時段，幫快遞公司運輸快遞物品，增加了經(jīng)濟收入。

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每個行業(yè)都有自己的運營特點，既有優(yōu)勢也存在不足。報社與其他行業(yè)廣泛開展合作，必須充分利用這些企業(yè)的資金、信息和渠道，并整合成報社的發(fā)行資源。報企資源整合，尋找雙方的利益共同點是關鍵。