張寶賢

摘要：學習型組織是企業(yè)未來發(fā)展的趨勢，微軟、通用、英特爾等許多國外著名企業(yè)都積極向?qū)W習型組織轉型并獲得了驚人的成效，本文針對國有企業(yè)如何建立學習型組織開展闡述。

關鍵詞：學習型組織；創(chuàng)新；企業(yè)文化

中圖分類號：F27 文獻標志碼：A 文章編號：1003-949X（2013）—07-0040-01

國有企業(yè)如何正確建立學習型企業(yè)，提高員工素質(zhì)和企業(yè)競爭力，應著手以下幾方面工作。

一、構筑共同愿景，重塑企業(yè)文化

學習型組織之父、當代杰出新管理大師彼得圣吉對學習型組織做過經(jīng)典概括：“學習型組織是一個不斷創(chuàng)新、進步的組織，在其中大家不斷地突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負，以及不斷學習如何共同學習。”從這一意義來說，學習型組織要求組織的全體成員首先要擁有一個共同的目標和價值觀。因此，國有企業(yè)要建立學習型企業(yè)，首先要構筑共同愿景，重塑企業(yè)文化。

1.尊重人際差異，構筑共同愿景

目前，我國許多國有企業(yè)員工能力素質(zhì)參差不齊，社會價值觀散亂，難以形成一個全體員工衷心向往的共同愿景。國有企業(yè)要建立共同愿景，必須遵循以下原則：一是要在尊重并充分利用人際差異的基礎上，重視和鼓勵員工自由的表達個人夢想和發(fā)展個人愿景，通過員工交流個人愿景，企業(yè)從中發(fā)掘提煉出高于個人愿景的共同愿景；二是要激發(fā)員工對共同愿望的認同感，促使員工明白企業(yè)的共同愿景要靠員工奮斗來實現(xiàn)，而員工個人愿景的實現(xiàn)也離不開企業(yè)這一賴以生存的平臺；三是在共同愿景的牽引下，企業(yè)和員工相互合作、休戚與共。

2.以人為本，重塑企業(yè)文化

企業(yè)文化是共同愿景的載體，它是統(tǒng)一員工價值取向、激勵員工進取、推動企業(yè)發(fā)展的巨大內(nèi)動力。傳統(tǒng)國有企業(yè)是政府經(jīng)濟職能的延伸，企業(yè)文化大多官僚化，僅僅停留在口號和形式上，對應的特點就是惟上是從，例行公事，辦事拖沓、遇事推諉。要建立學習型組織，就要在建立共同愿景的前提下，重塑企業(yè)文化。一是要建立平等開放、自由和諧、知識分享的工作環(huán)境和企業(yè)文化氛圍；二是加強員工交流，建立互幫互助的新型人際關系，實現(xiàn)上下級之間的良性互動；三是確保企業(yè)文化真正融入每個員工的價值觀和發(fā)展觀，員工才能將企業(yè)發(fā)展目標當做自己的奮斗目標，努力拼搏，開拓進取。

二、實行競爭上崗，建立激勵機制

由于歷史原因，我國國有企業(yè)普遍缺乏有效的競爭激勵機制，談資論輩、能上不能下、考慮關系背景現(xiàn)象普遍存在，這使得員工安于現(xiàn)狀，不思進取。建立學習型組織就是要克服這些弊病，建立高效的競爭激勵機制。

1.實行競爭上崗和優(yōu)勝劣汰的動態(tài)用人機制

流水不腐、戶樞不蠹，國有企業(yè)只有推行競爭上崗的動態(tài)用人機制，優(yōu)勝劣汰，才能激活企業(yè)人力資源，使優(yōu)秀人才脫穎而出，使不勝任現(xiàn)職的領導干部讓出崗位，從而加強員工憂患意識，克服固有惰性；同時，改變從前企業(yè)過分重視學歷、職稱、行政級別等考評方式的現(xiàn)象，以員工的職業(yè)道德、工作技能、工作業(yè)績等作為主要指標對員工進行考評，從而引導員工高度重視學習對個人成長的重要意義，增強學習的緊迫感，激勵員工注重學習和修煉，不斷提高技術技能和業(yè)務水平，超越自我，改善心智模式。

2.建立高效的激勵機制

國有企業(yè)效率低下、活力不足的另一原因就是沒有有效的激勵機制，導致員工缺乏熱情、工作被動，甚至造成優(yōu)秀人才流失，而那些世界一流企業(yè)成功的必要條件之一就是建立了高效合理的人才激勵機制，從而吸引留住大批優(yōu)秀人才。激勵的方法有很多種，在建立學習型企業(yè)的過程中要注意將物質(zhì)激勵和精神激勵相結合、獎勵和懲罰相結合。物質(zhì)激勵是國有企業(yè)使用最為普遍的一種激勵方式，包括工資、獎金、晉升等，這直接影響員工切身利益和工作積極性；人是有思想的，精神激勵亦不可缺失，在物質(zhì)獲得實惠的同時進行精神激勵，能激發(fā)員工榮譽感、自信心和事業(yè)心，從而產(chǎn)生更好的激勵效果。獎勵是正激勵，而懲罰是負激勵，不用重獎，何以有勇夫？不用重罰，何以懲戒效尤？獎勵和懲罰相輔相成，也是缺一不可的。

三、優(yōu)化管理體制，構建學習型組織結構

企業(yè)的管理體制主要有等級權力控制型和非等級權力控制型兩種。我國國有企業(yè)大多屬于第一種，是金字塔式的垂直組織結構，以等級權力控制為核心，機構龐大臃腫，管理鏈條冗長，上傳下達要經(jīng)過層層結構傳遞，惟上是從，下層員工幾乎不用做決策；而學習型企業(yè)屬于第二種，是扁平式結構，決策層和操作層之間的管理層～yJ，-，決策權向組織結構下層移動，下屬擁有充分的自主權。國有企業(yè)要真正建立學習型組織，必須精簡機構，優(yōu)化管理體制。

1.構建精簡高效的企業(yè)模式

首先是人員精簡，學習型組織的人員精簡和一般概念的精簡不同，它強調(diào)先乘后減。如中國的四大鋼廠之一寶鋼，與一般電廠一樣由機、電、爐組成，寶鋼花三年半時間分批讓這三種工種員工分別學會另外兩種技術，然后考核上崗，機、電、爐三組每班30人變?yōu)?3人。和寶鋼成立初相比，經(jīng)過先乘后減，整個寶鋼人員精簡了一半，由于員工技能的提高，年產(chǎn)鋼量卻翻了一番；其次是做事精簡，如寶潔公司推行“一張紙工作法”，打報告不準超過一張紙，這促使每個人做事緊抓關鍵要害和實質(zhì)問題，明顯提高了工作效率。

2.促使企業(yè)結構扁平化

企業(yè)決策層和操作層中間的管理層太多，直接導致信息損耗大、辦事效率低等不良后果。美國通用公司總裁杰克韋爾奇在1981年上任后，將公司組織結構從12層扁平化至5層，砍掉350各部門，130位副總裁減至13位事業(yè)部總裁，只有這樣的體制，才能避免指令失真和機體失康，保證上下級的交流溝通，決策層的經(jīng)營理念和決策意圖很容易傳達到操作層，基層員工好的想法和策略也能很快傳達到上級，這樣能更有效的實現(xiàn)知識共享，促進團隊成員智能提升。

四、打造學習平臺，實現(xiàn)員工共同學習

學習型組織強調(diào)團隊共同學習，企業(yè)應該圍繞發(fā)展中心，緊密結合生產(chǎn)和管理，打造員工學習平臺，不斷提高員工能力素質(zhì)，從而提升企業(yè)自主創(chuàng)新能力。

1.領導重視，建立學習制度和培訓體系

國有企業(yè)學習型組織的建立關鍵在于領導，但目前許多國有企業(yè)領導對這一前沿管理理論不甚了解，甚至把建立工作當作“政績工程”，流于形式。因此，國有企業(yè)領導首先要充當企業(yè)建立學習型組織的發(fā)起人和激勵者，始終對變革保持熱情，持續(xù)推動國有企業(yè)變革，重視員工學習教育，做好勤于學習和善于學習的表率，用自己的實際行動帶動企業(yè)形成濃厚的學習風氣；其次要結合生產(chǎn)經(jīng)營和管理實際，建立有利于員工成長和企業(yè)發(fā)展的學習制度和培訓體系，使企業(yè)的學習活動嚴格按照有效的學習制度進行，定期有效的、多層次、多形式開展員工教育培訓，做到用制度管學習、促學習。

2.加強團隊學習，實現(xiàn)資源共享

培訓的重要性毋庸置疑，但是光有培訓是不夠的，許多國有企業(yè)將“學習型組織”、“學習型企業(yè)”望文生義僅僅理解為學習培訓，這還停留在個體學習的初級階段。首先，學習型組織的學習從本質(zhì)講是一種組織的學習，它不同于單槍匹馬、埋頭苦讀的個體學習，而是不同部門、從事不同工作的員工集結成一個團隊，大家掌握的知識、獲得的信息和擅長的領域都不同，但是一起學習交流，集思廣益，把每個人的知識、智慧和資源整合到一起，實現(xiàn)團隊智慧的最大值；其次學習型組織的學習是一種和工作密不可分的學習，它將團隊學習貫穿到企業(yè)所有的業(yè)務中，把企業(yè)多樣化的業(yè)務視為取之不盡的學習資源，及時總結工作經(jīng)驗，同時把學習的成果轉化為謀劃工作思路、提高決策質(zhì)量、加快企業(yè)發(fā)展的措施，學以致用、以用促學、學用相長；再者，學習型組織的學習是持之以恒的學習，尤其在知識經(jīng)濟時代，員工的素質(zhì)和能力直接影響企業(yè)的競爭力，明智的企業(yè)應該為本企業(yè)員工建立一個終生教育體系，積極引導員工實施終身學習，從而提升企業(yè)自主創(chuàng)新力和競爭力。

結束語

不積跬步，無以至千里，不積小流，無以成江海。國有企業(yè)只有重塑企業(yè)文化，建立競爭激勵機制，改變管理體制，切實加強學習教育投資，才能促進企業(yè)與員工共同成長，突破發(fā)展瓶頸，煥發(fā)生機活力，在激勵的市場競爭中真正立于不敗之地。