文 Article / 圖 Pictures_李園園 袁松偉 郭 蕾

“形成一張網，下活一盤棋，抓住牛鼻子，走出新路子”，與其說這是開封供電公司“1236”項目組的目標，不如說這是河南省電力公司及系統(tǒng)各單位在提升農電管控水平，爭創(chuàng)農電管理典型經驗過程中的共同追求。用開封供電公司總經理鄭盾的話說，省電力公司農電整體素質三年提升工程和“1331”重點工作是對農電工作的宏觀指導，“1236”農電管理提升項目是微觀操作，或者說是落地工程。對于農電工作，我們不但要“把好脈”，還要“開良方”，更要“求根治”，全力推動農電管理效率效益水平再上新臺階。

“項目組成員到尉氏縣供電局、開封縣電業(yè)局兩個縣局四個供電所進行了明察暗訪，對所屬五縣局‘領導成員包鄉(xiāng)包所周報’完成情況進行抽查，對作業(yè)組織專業(yè)化情況進行督導……”8月16日，開封供電公司“1236”農電管理提升項目組的何永志與黃金金正在對此前開展的鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所管理問題排查工作情況進行最后一遍梳理。

按照河南省電力公司農電整體素質三年提升工程和“1331”重點工作要求，今年5月，開封供電公司啟動農電管理專項提升工程，成立“1236”農電管理提升項目組，對所屬五縣的農電管理短板開展全方位、全過程的診斷分析和綜合治理，建立農電管理提升長效機制。

管理瓶頸呼喚農電破冰前行

開封地區(qū)屬傳統(tǒng)的農業(yè)地區(qū)，經濟基礎薄弱。近年來，隨著開封地區(qū)縣域經濟發(fā)展加快，全社會對電力的依賴性越來越高。與此同時，縣級供電企業(yè)作為公司的基層組織單元，是管理的“神經末梢”和優(yōu)質服務的前沿陣地。既是國家電網公司制度、規(guī)定執(zhí)行的落腳點，又是聯系和溝通客戶的橋梁紐帶，工作涉及千家萬戶，關系社會民生，這些給供電企業(yè)提出嚴峻挑戰(zhàn)。

開封供電公司有99個鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所（含8個郊區(qū)供電所），為132萬客戶提供服務，主要負責尉氏、通許、杞縣、蘭考、開封縣五縣35千伏及以下線路和配電設施的運行、檢修、維護等工作，點多、面廣、負荷增幅快。這些供電所的用電負荷較為分散，導致線路、設備布局相對分散。目前，仍有第一批農網改造沒有涉及的配電設施在運行，臺區(qū)變壓器容量在50千伏安及以下的有600多臺，高峰時段存在供電能力不足和低電壓情況；管理上，一些部門工作不接地氣，不深入基層調查研究，對基層不了解、不理解，工作教條化、理想化色彩嚴重；加上專業(yè)化管理的切入點、落腳點選擇不準確，關系不理順、管理周期長、相互不信任、工作亂扯皮現象時有發(fā)生，監(jiān)管肯定到不了位。最終的結果就是，一些專業(yè)部門“糊涂裝清楚”，部分縣級供電企業(yè)“清楚裝糊涂”，工作不分金銀銅鐵，問題不分輕重緩急，綜合管理自由化，專業(yè)管理膚淺化，部門間、上下級間存在職責不分、功能交叉的弊端。

近年來，開封公司下大力氣，集中開展了歷史遺留問題的治理，為把省公司關于提升農電管理的精神落地、扎根，做細、抓實，該公司找準結合點、突破點、定位點，消除壁壘，打通關節(jié)，橫向到邊，縱向到底，上下貫通，步調一致，徹底消除“只敲單面鼓，老下殘棋盤，各吹各自調，上下兩層皮”現象。

建立機制 盤活“基礎”

“什么是科學的管理方法，答案也許很多，我認為就四個字：簡單有效?！痹陂_封供電公司，總經理鄭盾說話短平快。有問題就需要找方法，建立機制。

鄭盾認為，在城鄉(xiāng)一體化格局中，省、市公司層面基礎工作比較扎實，經營體系日趨完備，管理機制相對規(guī)范，問題的關鍵還是在縣公司、鄉(xiāng)所層面。他說，市公司工作成在農電，敗也在農電；縣公司工作，成在鄉(xiāng)所，敗也在鄉(xiāng)所；供電所工作，成在基礎，敗也在基礎。這很符合開封實際。今年年初工作會議上，開封公司對農電管理工作進行再部署，夯實基礎，抓住弱點，不斷深化專業(yè)管控與綜合管理，不斷提升農村配電網的供電保障能力、營業(yè)管理和供電服務水平，最終達到公司營業(yè)區(qū)內農村配電網基礎設施、人員技能、供電質量、績效指標、服務水平的明顯提升，完成從量變到質變，從轉變到蛻變，從提高到提升的過程，基本形成城鄉(xiāng)一體化、營農一體化、營財一體化的管理格局。

結合開封供電區(qū)農電工作的特點與現狀，一條以“搭平臺、建機制、重集約、細管控、抓鄉(xiāng)所、治臺區(qū)、強監(jiān)審”為目標的工作思路初步形成，并于5月初納入公司決策議程，6月下旬開始啟動。公司指定思維敏捷、經驗豐富的總經理助理孫合法擔任負責人，并最終歸納為“1236”農電一體化提升項目工程。即堅持“1”條主線：以貫徹落實省公司“1331”農電重點工作為主線；依托“2”個抓手：即農電“兩全”（全面預算與全面計劃）綜合指標管控體系和農電管理領導小組例會制度，這是個抓手，也是個推手；深化“3”項機制：深化領導帶隊開展行風建設、優(yōu)質服務明察暗訪工作機制、縣供電企業(yè)領導班子包鄉(xiāng)包所管理機制和監(jiān)審員項目化監(jiān)審機制，機制即成，政令貫通，這是治本之道；做好“6”項重點工作：重點做好供電所管理的作業(yè)組織專業(yè)化、供電所突出問題整改、縣公司同業(yè)對標、供電所員工持證上崗、維管費項目化管理以及供電臺區(qū)規(guī)范化治理6項重點工作，這是工作重點，亦是交會點、突破點，此乃治標之策。

省公司“1331”重點工作是宏觀指導，開封公司“1236”項目是微觀操作，可以說是個落地工程。該公司不追求立竿見影，不渴求藥到病除，按照“先治標再治本、先過程再結果”的逆向思維，先從基層找原因，再從市公司層面找原因，雙管齊下，多措并舉，兩頭并進，實現對接。

按照這個思路，由項目組牽頭，組織公司發(fā)展策劃部、營銷部、運維檢修部、財務部、人資部等10個部門，制定了《開封供電公司農電“兩全”管控管理辦法》《縣供電企業(yè)領導班子成員包鄉(xiāng)包所管理辦法》《維管費管理辦法》《監(jiān)審工作實施細則》等管理制度七項，涉及11個專業(yè)、36大項218子項，編制印發(fā)了鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所管理提升實施方案，初步形成農電管理提升項目管理體系，有力保障了農電管理提升工作的落實。

引領“圈養(yǎng)式”治理向“放養(yǎng)式”管理轉型

“如何帶著感情、帶著興趣去做好農電工作？”“成在哪里？敗在哪里？臺區(qū)管理的根源在哪里？”開封供電公司創(chuàng)新思路實行“圈養(yǎng)”與“放養(yǎng)”適度結合，實現由結果管理到過程管理的轉變，促進完善農電綜合管理和業(yè)務管理并進的機制建設，明確業(yè)務范圍和管理職責，建立考核機制。

在實施過程中，該公司創(chuàng)新引入“TOC（約束理論）”管理理念，查短板，找瓶頸，揪出薄弱環(huán)節(jié)，把好脈、點準穴，才能對癥下藥，建立適合開封供電區(qū)農電提升的管理模型。實行項目組周例會、農電領導小組月例會，監(jiān)審工作月報告、季例會制度，及時了解工作動態(tài)，協(xié)調解決工作中的難點問題，現場點評，現事現辦，把握項目總體工作進度；堅持密集的基層調研和常態(tài)化的明察暗訪，及時發(fā)現實施過程中的熱點、難點和盲點，做好跟蹤分析、檢查督導工作；建立項目推進任務表，加強節(jié)點任務、系統(tǒng)支撐項目管控；編制任務通知單，下發(fā)督辦通知單，落實問題整改單，強化過程管控，形成閉環(huán)管理；抓融合促提升，將縣公司的管理納入公司管理體系，實現體系對接、管理融合，帶動各項專業(yè)管理水平的快速提升，減少自轉，促進公轉；結合公司制度標準職責一體化建設，推進縣公司管理制度、標準、職責、考核、流程的統(tǒng)一和規(guī)范。

在推行“放養(yǎng)式”管理中，為保證領導首先“吃透”“弄懂”，達到管控需求，該公司推行領導包鄉(xiāng)包所制度。領導帶隊市縣鄉(xiāng)三級聯動，監(jiān)審員監(jiān)審到一線，主管領導到村頭，部門領導到地頭，班組領導到炕頭，到最需要的地方去，到最基層的地方去。其間，公司黨政一把手身體力行，率先垂范，班子成員以身作則，親力親為，每月至少走訪2個縣局，深入4個供電所，傾聽基層聲音，解決實際問題。其中，分管農電的副總經理郭強每周最少下鄉(xiāng)一次，主持召開座談會、現場會、形勢教育會不拘一格，檢查、摸排、化解矛盾求真務實，先后征求意見26條，匯總縣局（公司）建議22條，幫基層解決難題35件次，協(xié)調問題17件次，實現了職能對接和管理提升。

自“1236”項目組成立以來，成員不懼炎炎烈日，天天奔波在五縣鄉(xiāng)村，一是通過查閱原始工作記錄、檔案資料，重點檢查制度是否缺失，工作流程是否閉環(huán)，原始記錄是否規(guī)范等情況；二是隨機抽調信息管理系統(tǒng)原始數據，與上報指標進行對比，了解縣公司現階段各項指標真實完成情況；三是了解基層工作人員對上級公司部署的重點工作知曉程度，基層單位是否進行了問題排查，是否制定了整改措施；四是暗訪營業(yè)窗口服務是否規(guī)范，現場施工是否按標準化作業(yè)，臨時用電是否按程序辦理，商業(yè)門面電價執(zhí)行是否正確等。目前，項目組已督導供電所26個（次），檢查配電臺區(qū)49個，基層單位的“三敏”意識和工作效率得到明顯提升。

“鞭打慢羊”推動“快羊領跑”

如何調動基層干部員工的積極性，開封供電公司也有一套思路。對“羊群”中的“慢羊”要常鞭策、嚴管理，“鞭打慢羊”才能出活力。

連日來,隨著夏日溫度的驟然上升,開封供電區(qū)99個供電所隨時有可能接到一些“不速之客”，烈日之烤加上服務之考，從縣公司到供電所再到一線員工，神經繃得緊緊的，明顯感覺到了管理壓力，而且這種壓力還在以不同方式傳遞著。這種壓力來自于項目組花樣翻新的明察暗訪，來自于這些防不勝防的“隱形人”“飛行兵”。

該公司通過明察暗訪，對突出問題會診分析揪短板，查找根源找對策。針對自查和排查的各類問題，先共性后個性，先顯性后隱性，先專業(yè)后綜合，在縣公司自我診斷基礎上，各職能部門結合政策開展專業(yè)會診，縱貫成條，集中成點，分析隱患，形成初步建議后，再進行集體會診。集體會診在開封供電公司農電管理領導小組周例會上進行，總經理主持，領導班子成員、相關部室負責人和縣供電企業(yè)主管領導參加，有關專責參與，全面解剖縣公司、供電所管理現狀，為深入分析解決開封農電管理提升的各種矛盾提供切實可靠的依據。

通過密集的基層調研和常態(tài)化的明察暗訪，掌握大量第一手資料，匯總突出問題及薄弱環(huán)節(jié)，建立農電管理問題排查檔案庫，檔案庫按照ABC信息管理法進行分級、分類、分項，以開封供電區(qū)99個供電所為組織單元，一所一案，一題一議，一患一檔，對發(fā)現的67處問題羅列出排查現狀，區(qū)分輕重緩急，做到有的放矢。

在建立信息庫、會診分析的基礎上，制定周密而且嚴格的督導考核辦法：一是按照問題的輕重緩急建立紅黃藍督辦單制度，由項目組制定，分管領導簽發(fā)，紅色問題情節(jié)較嚴重，由縣局（公司）主要負責人簽收，黃色和藍色問題情節(jié)相對較輕，由縣局（公司）分管領導簽收。二是督辦單制定有詳細的問題現狀、表現特征，有確定的整改時限與標準，有醒目的考核依據。三是令必行，行必果，形成閉環(huán)管理。整改結束，縣局（公司）按期回復整改結果，檢查組再來一次“回頭看”，落實考核評價辦法。目前，該公司共簽發(fā)督辦單26份，其中紅色11份、藍色15份，回復單17份已經通過了“回頭看”，其他事項正處于整改階段。

“鞭打慢羊”推動“快羊領跑”。杞縣供電局“五位一體”工作法、開封縣公司 “一長三員兩專責”崗位說明書模式都很有創(chuàng)意，“快羊領跑”的積極性凸顯。

且為農電描遠景

目前，該公司縣供電企業(yè)及鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所管理提升工程正在按照時間節(jié)點有序推進。按照要求，各縣供電企業(yè)8月底前全面完成突出問題和薄弱環(huán)節(jié)的綜合治理工作，到10月正式開始進入完善提升階段。

下一步，該公司要進一步融合“TOC風險管理”理論體系，引入現代企業(yè)管理理念，就加快對縣供電企業(yè)合理劃分工作界面、建立風險管理體系、實現農電管理專項提升目標達成初步意見，使項目管理盡快與前沿理念、尖端思維深度融合。

建立常態(tài)工作機制，深入開展農電管理專項提升活動，全面排查農電管理存在的突出問題，加大調研力度，摸清農電實際問題，全面啟動鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所管理提升工程，為農電管理專項提升活動奠定基礎。

完善制度，強化督導落實，建立和完善包括作業(yè)組織專業(yè)化和鄉(xiāng)所同業(yè)對標在內的管理制度，定期開展督導考核，形成閉環(huán)管理，以檢驗是否取得扎實的工作成效，對于工作開展較差、管理提升較慢的單位將進行通報，并將督導考核結果在一定范圍公示并納入業(yè)績考核。

項目組工作橫向平面機制初步形成，但縱深度、關鍵點把握還不夠，總體感覺太骨感。項目組要切實發(fā)揮牽頭作用，強化工作的協(xié)調溝通，將農電管理專項提升活動作為農電重點工作納入重要議事日程，定期召開專題工作會議，協(xié)同專業(yè)部門做好提升的各項工作，不定期下基層督導縣公司提升工作進展情況。對該項工作靜下心，沉下身，摸實情，解實題，不但要“把好脈”，還要“開良方”，更要“求根治”。

今日積跬步，明朝至千里。農電管理提升項目工作的推行，一方面為當地農村提供了電力保障，另一方面通過實施供電所管理提升工程，開封供電公司打造基于“1236”項目管理體制的供電所管理最佳模式，建立綜合協(xié)同管理機制，全面建成“1236”管理體系，推動農電管理效率效益水平再上新臺階。