陳紀英

瘦小的馬云換上銀光閃閃的短夾克，戴著有些滑稽的黑色圓禮帽，人未出場歌已入耳，第二首歌還有點跑調(diào)。在他的兩萬多名員工那里，他得到的追捧和歡呼，并不遜于舞臺上的邁克爾·杰克遜。創(chuàng)業(yè)14年，他在公司仍然有著至高無上的威信。

他卻選擇了放手——這天是5月10日，淘寶十周年晚會現(xiàn)場，也是馬云正式卸任集團CEO一職的日子。隨著創(chuàng)始人馬云的退休，一場前所未有的組織變革，正在阿里巴巴集團漸次推進，而馬云正是改革的主導(dǎo)者。

5年前的馬云也許并不這么想。2008年7月，阿里巴巴集團內(nèi)部的一次會議上，有人挑戰(zhàn)馬云：“如果馬總您的決定出現(xiàn)了明顯的錯誤，那誰來制衡您？”

馬云很淡定：“第一，公司沒人可以制衡我。第二，如果我已經(jīng)做了決定，哪怕是錯誤的也必須執(zhí)行。第三，你們都認為是錯誤的決定不一定就是錯誤的”。他一直是這個“帝國”至高無上的權(quán)威，不僅是組織體系的，也是精神世界的。

當(dāng)馬云說出這番話的時候，離2011年的阿里B2B欺詐事件、淘寶十月傷城，2012年的聚劃算（阿里巴巴集團旗下團購平臺）腐敗等一系列事件尚距3年左右。

這些不期而至的“七傷拳”讓阿里巴巴集團受傷很重。盡管在24000名員工中，真正出事的問題員工只有幾十名，但是，馬云已經(jīng)有了一個直覺，淘寶越來越有點像帝國了，這個味道不對了，跟原來淘寶客服仗義行天下的感覺越來越不符了。

一場變革山雨欲來。

腐敗之手

引發(fā)變革之舉的包括2011年以來發(fā)生的一系列事件。其中一個事件的主角衛(wèi)哲，也無意間成為5月10日晚會的主角之一。

2011年之前，衛(wèi)哲曾任阿里巴巴集團資深副總裁兼企業(yè)電子商務(wù)（B2B）總裁，至今已離開阿里巴巴兩年多。當(dāng)衛(wèi)哲開懷的笑臉特寫，出現(xiàn)舞臺旁邊的直播大屏幕上的時候，有人大聲驚叫：“看，那是衛(wèi)哲！”

2011年2月21日 ，阿里巴巴B2B公司有約0.8%、即1107名“中國供應(yīng)商”因涉嫌欺詐被終止服務(wù)。衛(wèi)哲引咎辭職。

聽起來這是一個曲終人散、分道揚鑣的悲傷故事。

接下來的組織部大會上，跟隨馬云多年、時任首席人力資源官的彭蕾在發(fā)言時講到動情之處，眼淚奪眶而出。衛(wèi)哲引咎辭職的消息隨后被“全世界”都知道了。

馬云當(dāng)時臉色疲憊，他說：“在戰(zhàn)場上和敵人拼殺，刺一刀感覺不到疼，可是在家里你要砍掉自己一只手，那個痛啊”。

與政府腐敗一樣，出現(xiàn)腐敗的原因是手中的權(quán)力太大，沒有得到良好的制約。在淘寶工作10年的淘寶規(guī)則運營專家沈琦總結(jié)說，以前淘寶手伸得比較長，“既是裁判員，又是運動員；既立法又執(zhí)法 ”。

手伸得過長導(dǎo)致了一系列問題 。由于客服手中掌握了大量權(quán)力和資源，成為商家行賄的對象，一小部分客服“中招了”。2012年7月，聚劃算總經(jīng)理閻利珉因涉嫌非國家工作人員受賄罪，被杭州警方刑事拘留。

盡管阿里巴巴集團首席風(fēng)險官邵曉鋒說：“ 大公司一個腐敗也沒有，不現(xiàn)實，越肥沃的地方，營養(yǎng)越好的地方，一定會有蒼蠅。”

不過，閻利珉畢竟不是普通的工作人員?！拔覀冏隽撕芏喾词。瑸槭裁磿霈F(xiàn)這種事情，的確是機制上出了問題?！卑⒗锇桶图瘓F總參謀長曾鳴說。

最初，聚劃算上不上哪個商家的產(chǎn)品，由聚劃算平臺上的客服說了算。由于聚劃算是中國最大的團購網(wǎng)站，上面的產(chǎn)品動輒賣出成千上萬單，對商家有很大的吸引力，而聚劃算網(wǎng)站的頁面容量有限，坑位（即好位置）更是稀缺，商家的爭奪變得異常激烈。

淘寶也是如此。過去淘寶的管理層給曾給客服充分賦權(quán)。這被馬云認為是阿里巴巴了不起的地方之一，“客服的權(quán)力非常大，我們敢于把權(quán)力交給員工，而且一定要交給他們?！?/p>

這種權(quán)力的下放能夠促使淘寶迅速壯大。但是隨著規(guī)模的增大以及企業(yè)人數(shù)的膨脹，這種“人治”遇到了兩重挑戰(zhàn)：

第一個挑戰(zhàn)是客服量太大，導(dǎo)致淘寶的客服“管不了管不完更管不好”。2012年，馬云又提出阿里巴巴集團一年增加的員工不超過200名，年底提出了客服量減半的要求，這種矛盾越發(fā)突出。第二個挑戰(zhàn)是隨著企業(yè)人數(shù)的增加，企業(yè)文化被稀釋，工資不高的客服們并不能總是抵擋得住巨大的誘惑，腐敗由此而生。

腐敗之源

腐敗的源頭開始被追蹤———以為c2c起家的淘寶上的小賣家，是馬云最愛的那批人，但是，隨著淘寶開店紅利的逐漸遠去，流量越來越向做得起廣告的大賣家傾斜——這符合市場經(jīng)濟的競爭原則，但是在大賣家崛起的同時，如何給小賣家更多的希望和空間？

2012年，淘寶商品數(shù)已達8億件，可大部分趨同。以男裝為例，淘寶上的商品數(shù)量是2000萬件，93%都很類似，換言之，2000萬件商品中，只有100多萬商品是個性化的。這些同質(zhì)化商品通過搜索排名，爆款（銷售火爆的商品）獲得了絕大多數(shù)流量，而100多萬個性化商品卻淹沒其中。

阿里高管們曾認為，爆款是自然產(chǎn)物，市場化運作的結(jié)果，淘寶小二喜歡，賣家也喜歡。從公司業(yè)績考核角度來看，爆款可以讓關(guān)鍵考核指標(biāo)GMV（成交總額）很漂亮。

可它的破壞性也很強。消費者喜歡物美價廉，因此等低價打折的爆款?！吧碳乙灿悬c逼良為娼的意思”，不搞低價爆款就活不下去了。在內(nèi)部，小二操作爆款最簡單，搞個活動，流量傾斜，拉幾個頭部賣家，系統(tǒng)就跑起來了。“在一個生態(tài)系統(tǒng)里面，當(dāng)出現(xiàn)一種強勢且畸形物種時，就開始侵蝕到整個生態(tài)系統(tǒng)的良性發(fā)展?！痹Q說。

于是劣幣驅(qū)逐良幣效應(yīng)發(fā)生，賣家希望流量資源支持，小二有流量資源，兩頭一對接，腐敗隨之而來，文化價值底線難守?！耙画h(huán)套一環(huán)。”曾鳴說。

改變成為了滿弓之箭，不得不發(fā)。

反思規(guī)則

上述一系列問題開始引起了自上而下的反思。

2011年10月份的淘寶傷城事件對阿里人觸動很深。

當(dāng)時，淘寶商城（現(xiàn)改名天貓）修改了相關(guān)規(guī)則，提高了在商城開店的門檻，引發(fā)中小賣家不滿，他們認為淘寶商城沒有顧及中小賣家的利益。數(shù)千中小賣家在網(wǎng)絡(luò)、在街頭的廣場了上演了十月圍城。他們在阿里巴巴辦公樓前示威，另外一些過激者則在香港，給馬云設(shè)置靈位“泄憤”。

馬云和阿里巴巴最初的選擇是堅守，那封措辭嚴厲態(tài)度鮮明的公開信說，“別有用心的意見、無理取鬧和片面的東西，我們不會接受，即使你們采用游行示威甚至更為過激的手段”，“我們寧可關(guān)掉自己的公司也不會放棄的自己的原則”。

不過，集團內(nèi)部隨后進行了系統(tǒng)性的反思，彭蕾（現(xiàn)任阿里小微金融服務(wù)集團CEO）說：“我們確實沒有做錯，但是我們是否忽略了別人的情感？！”

5月中旬，淘寶規(guī)則資深經(jīng)理沈琦回憶到這一幕仍然情緒激動，她為那些過激的賣家們感到由衷的難過。沈琦來淘寶快10年，那天她感冒了，嗓子嘶啞得厲害，這讓她的同情顯得十分真誠。

沈琦2008年開始參與淘寶規(guī)則的制定。那時她開始意識到，淘寶一個小小的政策改動，就讓成千上萬的賣家們癢痛切膚。

她說，即便是那些完全正確的政策，在執(zhí)行時依然會遭遇各種阻力。可以用來佐證的例子她能隨口舉出一大串。比如，最開始，淘寶用戶的級別是不分賣家和買家的，只要交易量增加，你的店鋪就會從一顆心升級到鉆石、再升級到皇冠甚至更高。

當(dāng)時沈琦等人認為應(yīng)該增加信息披露的透明度，把用戶的信用分為買家信用和賣家信用。這個政策按說是一視同仁，但是鋪天蓋地的反對隨之而來，有些賣家抱怨，這個政策的變動對自己影響大，對競爭對手影響小，自己店鋪的流量下降了，客人減少了。“壓力特別大”。沈琦說。

對此，馬云很清醒。他曾給《時尚先生》講過一個故事。新加坡的一位領(lǐng)導(dǎo)人有次跟馬云聊天。那位領(lǐng)導(dǎo)人說：“你的用戶都四五億了，比新加坡四五百萬人多多了”。

馬云聽到這面露難色。不過那位領(lǐng)導(dǎo)人說，馬云比他強，沒他可憐，新加坡是一個國家，他作為領(lǐng)導(dǎo)人不能開除公民。

馬云往深里一想，覺得這話不對，“你比我好，你有警察、軍隊、監(jiān)獄，有權(quán)力機構(gòu)，我沒有啊，我碰到壞人我一點辦法都沒有，壞人說不定還用政府機構(gòu)對付我呢”。

在阿里巴巴集團淘寶、天貓、聚劃算等電商平臺上，用戶最多的就是淘寶———千萬賣家，3億多用戶。沒有軍隊、警察、監(jiān)獄等權(quán)力機構(gòu)的阿里巴巴如何處理好和數(shù)億用戶的關(guān)系？

馬云說公司和社會的邊界越來越模糊了?！拔覀兪且粋€社會型企業(yè)。新加坡是以管理公司的方式在管理一個國家。我們今天要學(xué)會以管理社會的思想去運營好一家公司。這是互聯(lián)網(wǎng)時代出來的新課題?！?/p>

“我們需要從政府里面學(xué)習(xí)，他們怎樣做政策制定，從社會組織里學(xué)習(xí)他們的理想主義，從企業(yè)里學(xué)習(xí)他們的效率。不斷地去學(xué)習(xí)各種各樣的東西。今天早上開會時候我還在跟他們講，我們組織面臨的最大問題是，我們沒有邊界。這個挑戰(zhàn)，不是我的腦袋可以解決的。假如我能解決這個問題的時候，諾貝爾獎就應(yīng)該是我們的了。”

如果說過去的阿里巴巴集團曾有帝國的味道，現(xiàn)在，馬云正在力圖把阿里巴巴打造為一個生態(tài)系統(tǒng)。

2007年9月份，阿里巴巴集團戰(zhàn)略會議就提出來打造一個“開放、協(xié)同、繁榮的電子商務(wù)生態(tài)圈”，但是之后卻經(jīng)過了5年的試錯和摸索。

2012年底，阿里巴巴內(nèi)部召開了一場戰(zhàn)略會，正式提出了“市場化、平臺化、生態(tài)化（物種多元化）、數(shù)據(jù)化”的四化戰(zhàn)略，用四化去定性生態(tài)系統(tǒng)?！拔覀儾皇巧系郏粦?yīng)該去分配資源?！卑R云在內(nèi)的高管們形成了共識。