苗 強

（西南財經(jīng)大學(xué)，四川 成都 611130）

從RAROC產(chǎn)生過程來看，傳統(tǒng)上資產(chǎn)收益率（ROA）被用來評估銀行的績效，但隨著衍生金融工具業(yè)務(wù)以及銀行其他表外業(yè)務(wù)的發(fā)展，由于使得用會計意義上的資產(chǎn)總額來衡量銀行的績效變得不科學(xué)合理；權(quán)益收益率（ROE）也面臨著兩個缺點：首先，權(quán)益和資產(chǎn)一樣不能很好的反映銀行所面臨的風(fēng)險；其次，權(quán)益也只在公司整個層面上有定義，對于衡量各業(yè)務(wù)、交易等的績效，權(quán)益收益率顯得無能為力。監(jiān)管當(dāng)局為保證銀行的穩(wěn)健經(jīng)營而引進的“監(jiān)管資本”要求的約束，使得可以用相應(yīng)的監(jiān)管資本要求來衡量個業(yè)務(wù)、交易等的績效，但監(jiān)管資本沒有能夠真實反映銀行相應(yīng)業(yè)務(wù)、交易等的風(fēng)險狀況實質(zhì)，用監(jiān)管資本來評估績效還是顯得不足夠。經(jīng)濟資本框架，由于其能在整個公司層面、業(yè)務(wù)單位層面、交易層面分別計算相應(yīng)的經(jīng)濟資本，并用于進行風(fēng)險管理、資本預(yù)算、貸款定價、業(yè)績評價等等，使得銀行的經(jīng)營管理更加精細、科學(xué)與合理。

基于經(jīng)濟資本框架的風(fēng)險調(diào)整后資本收益的基本計算公式為公司創(chuàng)造價值，則應(yīng)該滿足以下條件，即：

但僅僅用RAROC來評估績效，會導(dǎo)致公司范圍內(nèi)的投資不足問題。為最大化股東價值需要公司采納所有RAROC超過資本成本的項目。僅僅用RAROC之類的相對收益率指標(biāo)會使經(jīng)理人員拒絕增加股東價值但會降低RAROC的項目。因此，RAROC必須經(jīng)濟增加值（EVA）之類的絕對值指標(biāo)結(jié)合使用，才能更好地促進公司的規(guī)模和價值的增長。

一、平衡積分卡的優(yōu)勢

保險企業(yè)風(fēng)險管理是一個將復(fù)雜的數(shù)學(xué)計算和人的行為、專家的判斷整合在一起的復(fù)雜框架。風(fēng)險管理能力如何，風(fēng)險管理的績效如何并不是RAROC或EVA指標(biāo)所能揭示的。對全面風(fēng)險管理能力的評價需要對包括企業(yè)風(fēng)險管理文化、制度、流程以及員工的風(fēng)險管理意識等等的評價；全面風(fēng)險管理管理的風(fēng)險包括可量化與不可量化的風(fēng)險，主觀的與客觀的風(fēng)險等等企業(yè)所面臨的所有風(fēng)險，這需要定性評估，定量評估（包括財務(wù)指標(biāo)和其他統(tǒng)計指標(biāo)）。所有這些就意味著對ERM績效的評價需要一個多維度的評價系統(tǒng)，需要財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合。事實上，理論與實務(wù)界早已認識到財務(wù)績效指標(biāo)和非財務(wù)績效指標(biāo)（或運營指標(biāo)）兩者的重要作用，但挑戰(zhàn)在于怎樣將其有效整合到一個統(tǒng)一的框架之中。同時對風(fēng)險管理績效的進行衡量的指標(biāo)也必須與保險公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。平衡記分卡提供了這樣一種框架有利于這兩種問題的解決。

平衡記分卡（如圖1）于1992年由哈佛商學(xué)院會計學(xué)教授Robert S.Kaplan和復(fù)興方案公司總裁David P.Norton在一篇合作的研究論文中提出。其包括財務(wù)指標(biāo)，其對已采取的行動的結(jié)果進行衡量和評價；也包括組織創(chuàng)新和學(xué)習(xí)、內(nèi)部流程、顧客等運營指標(biāo)，它們是未來財務(wù)績效的驅(qū)動因素。盡管財務(wù)指標(biāo)是衡量任何戰(zhàn)略最終成功與否決定因素，但財務(wù)指標(biāo)最多只能反映過去做得如何，而平衡記分卡的非財務(wù)指標(biāo)卻著眼于預(yù)測將來的成功，它使公司在衡量財務(wù)績效的同時監(jiān)督衡量為獲得將來的增長而構(gòu)建、獲取能力和無形資產(chǎn)的過程。即平衡積分卡，既是一個前饋控制系統(tǒng)也是一個業(yè)績衡量系統(tǒng)，這也提供了與以歷史業(yè)績指標(biāo)為特征的財務(wù)系統(tǒng)相比明顯的優(yōu)勢。過去財務(wù)上的成功，并不代表公司未來持續(xù)長遠的價值增長。尤其在現(xiàn)如今動態(tài)的社會經(jīng)濟大環(huán)境中，公司要想獲得持續(xù)的生存、發(fā)展、價值增長，必須通過著眼于通過長遠的戰(zhàn)略構(gòu)建來設(shè)置一套評價管理體系。

圖1

二、平衡積分卡與風(fēng)險管理的整合框架

那么在BSC和ERM之間存在那些共通之處，從而使得兩者的整合成為可能？

圖2的框架闡述了BSC和ERM兩者之間管理流程上的共同之處，同時存在實施上的同步。BSC的戰(zhàn)略設(shè)定對應(yīng)于ERM的目標(biāo)設(shè)定，BSC的目標(biāo)之一就是保證制定的戰(zhàn)略的順利實施和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。BSC的戰(zhàn)略執(zhí)行則對應(yīng)于ERM的風(fēng)險管理環(huán)節(jié)，風(fēng)險管理通過對各種會影響戰(zhàn)略實施的風(fēng)險進行管理，來保證戰(zhàn)略的順利實施。BSC的績效評估則對應(yīng)于ERM的監(jiān)督環(huán)節(jié)。BSC的分解與反饋則對應(yīng)于ERM的信息與溝通，兩者分別貫穿于BSC和ERM的三大環(huán)節(jié)。另外，BSC和ERM之間存在以下一些理念上的共同點，從而更加進一步促進兩者整合，如關(guān)注戰(zhàn)略，整體的視角，強調(diào)自上而下，都強調(diào)一致性的重要性，強調(diào)個人責(zé)任意識和全員的參與以及持續(xù)的性質(zhì)等。

為提出平衡計分卡和全面風(fēng)險管理的整合框架，首先需要對保險公司的風(fēng)險做一個使用于此種目的的專門的劃分。可以將保險公司面臨的風(fēng)險分為三個層次：

第一層次的風(fēng)險是會影響整個企業(yè)全局的風(fēng)險，這類風(fēng)險屬于低概率高損失的風(fēng)險，一般不知道它屬于那種類型比如自然災(zāi)害、金融經(jīng)濟環(huán)境的重大不利變化、競爭對手的重大行動以及一些重大的尾部風(fēng)險。這類風(fēng)險保險公司一般通過高層事前的討論制定相應(yīng)的應(yīng)急計劃，來減輕風(fēng)險帶來的不力影響，或者在事前就采取某種規(guī)避的行為等。

圖2

第二層次的風(fēng)險為戰(zhàn)略風(fēng)險，公司選擇適合于自身的戰(zhàn)略以期望創(chuàng)造和維持一種能獲得高財務(wù)回報的優(yōu)勢，而要獲得高額的財務(wù)回報就必須承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險。如金融風(fēng)險，顧客、品牌和聲譽風(fēng)險，創(chuàng)新風(fēng)險，環(huán)境風(fēng)險，人力資源風(fēng)險和信息技術(shù)風(fēng)險等等。因此，公司必須識別隱藏在戰(zhàn)略背后的風(fēng)險，然后評估和管理這些風(fēng)險并進行持續(xù)的監(jiān)控。

第三層次是“日常操作和合規(guī)風(fēng)險”，其來源于使公司暴露于巨大損失的日常的、標(biāo)準化的、可預(yù)期的過程，如財務(wù)會計與稅務(wù)，資產(chǎn)和信息安全，內(nèi)部制度和標(biāo)準的執(zhí)行等等。通過核實標(biāo)準的操作流程無一例外的得到執(zhí)行，內(nèi)部的制度標(biāo)準、外部的法律法規(guī)是否得到遵守等等，內(nèi)部審計、合規(guī)管理在控制此類風(fēng)險中起著至關(guān)重要的作用。

平衡計分卡主要是關(guān)注于第二層次的風(fēng)險。其原因在于第一層次的風(fēng)險具有巨災(zāi)風(fēng)險性質(zhì)，風(fēng)險已超出公司自身賬上的資本實力范圍或是自身的管理能力之外，其本身又不易量化，一般通過壓力測試事先規(guī)劃相應(yīng)的響應(yīng)對策來管理，而不適合于量化評估。對于第三層次的日常操作和合規(guī)風(fēng)險，由于其一般來源于使公司暴露于巨大損失的日常的、標(biāo)準化的、可預(yù)期的過程，通常通過內(nèi)部審計和合規(guī)管理報告來對此類風(fēng)險的管理效果進行評估，故其也不被納入平衡計分卡之中。如此，風(fēng)險平衡計分卡則集中于對戰(zhàn)略風(fēng)險管理的績效進行評估（如圖3）

圖3

三、基于平衡計分卡的風(fēng)險管理績效評估的意義

將平衡計分卡引入風(fēng)險管理績效評估所帶來的改變，一如將平衡計分卡引入對經(jīng)營管理績效的評估一樣，具有戰(zhàn)略性的意義。具體說來，基于平衡計分卡的風(fēng)險管理績效評估具有以下幾點重要的意義：

第一，全面風(fēng)險管理需要全面的系統(tǒng)的績效評估框架來支撐管理?；谄胶庥嫹挚ǖ娘L(fēng)險管理績效評估將績效評估的視角從以風(fēng)險調(diào)整收益為主的財務(wù)評價指標(biāo)擴展至學(xué)習(xí)和成長、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、顧客等角度，使得此種評估方法更全面，因為全面風(fēng)險管理本身需要從公司的各個方面管理相應(yīng)的風(fēng)險。同時，由于領(lǐng)先評價指標(biāo)（學(xué)習(xí)和成長、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、顧客等角度的指標(biāo)）的采用，使得風(fēng)險管理能夠真正的成為一種過程性的控制，從而使得風(fēng)險管理更有效。平衡計分卡本身具有的內(nèi)在邏輯性，如退保率對保險風(fēng)險的影響，操作風(fēng)險對操作風(fēng)險資本的影響。有利于從源頭上控制風(fēng)險。控制風(fēng)險的傳導(dǎo)（從平衡計分卡的不同緯度之間），從而更有利于風(fēng)險管理和經(jīng)營管理績效的提高。

第二，平衡計分卡本身作為一種戰(zhàn)略績效評估手段而面世，相應(yīng)的風(fēng)險平衡計分卡則可以對戰(zhàn)略風(fēng)險管理績效的進行評估。鑒于我國國內(nèi)的保險行業(yè)的同質(zhì)化競爭的現(xiàn)實，推動中小保險公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以打造差異化競爭能力實為必要。平衡計分卡本身與戰(zhàn)略緊密相關(guān)，有利于保險公司在推動自身戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的同時，管理相應(yīng)的戰(zhàn)略風(fēng)險。

第三，要想使風(fēng)險管理真正的成為每個員工的職責(zé)，除了風(fēng)險管理文化的構(gòu)建之外，另一必要的手段就是對風(fēng)險管理進行績效評估。所謂不能評價則不能管理。風(fēng)險計分卡通過多維度的評價并通過指標(biāo)向下一層層的分解這樣一種多層級的評價，使得風(fēng)險管理成為每個人員的職責(zé)成為可能。