■ 杰夫·柯文

3M（明尼蘇達(dá)礦務(wù)及制造業(yè)公司）的15%規(guī)則是史上最出名的公司政策之一，它已經(jīng)給3M帶來(lái)了數(shù)十億美元的營(yíng)業(yè)收入，幫助公司招來(lái)了善于發(fā)明而又雄心勃勃的員工，加強(qiáng)了3M作為“創(chuàng)新公司”的品牌建設(shè)，鼓舞其他公司也爭(zhēng)相效仿。采取這一規(guī)則顯然是一個(gè)偉大的商業(yè)決策，但它背后的故事卻被很多人誤解了。

3M的文件是這么說(shuō)的：“技術(shù)人員不管手頭上有什么任務(wù)，公司都鼓勵(lì)他們將15%的工作時(shí)間用在自主推進(jìn)的項(xiàng)目上?！倍液芏嗳硕寄芨嬖V你，正是這條規(guī)則讓一款超級(jí)熱賣(mài)產(chǎn)品——便利貼橫空出世。許多人甚至能告訴你那位科學(xué)家的故事：在唱詩(shī)班練唱時(shí)，他的書(shū)簽總是從贊美詩(shī)集中掉下來(lái)，他由此受到啟發(fā)，想出了關(guān)于便利貼的點(diǎn)子和技術(shù)。

這是一個(gè)精彩的故事，也基本符合事實(shí)。但它也讓人誤解了這項(xiàng)創(chuàng)新的產(chǎn)生過(guò)程以及3M公司內(nèi)部的運(yùn)作方式。

其實(shí)15%規(guī)則并不算一條規(guī)則。它并不強(qiáng)制任何人做任何事，只是說(shuō)技術(shù)人員可以而且被鼓勵(lì)將15%的時(shí)間花在他們的奇思妙想上。所以，與其稱之為規(guī)則，還不如稱之為政策。

這個(gè)政策的巨大價(jià)值在于它是公司文化的核心元素，這一文化要上溯到公司的初期。1948年，公司首席執(zhí)行官威廉·麥克奈特正式宣布這項(xiàng)政策，明確15%這一數(shù)字。

其實(shí)，3M早期歷史的最驚人之處是其創(chuàng)始人極度的無(wú)能和莽撞。1902年，來(lái)自明尼蘇達(dá)州的五位商人為他們的新公司起名為明尼蘇達(dá)礦務(wù)及制造業(yè)公司。這昭示著公司從一開(kāi)始就會(huì)有麻煩——他們當(dāng)中沒(méi)人有采礦和制造的背景，只是該地區(qū)因?yàn)楦浇l(fā)現(xiàn)了鐵礦石等礦藏而繁榮。3M的創(chuàng)始人打算開(kāi)采可用來(lái)做砂輪的超硬礦石剛玉。經(jīng)過(guò)兩年運(yùn)作，他們發(fā)現(xiàn)開(kāi)采的不是剛玉，而是較軟的鈣長(zhǎng)石，很不適合做砂輪。無(wú)奈中，創(chuàng)始人把礦賣(mài)掉，開(kāi)始自己制造砂輪，可他們對(duì)這個(gè)行業(yè)一竅不通，于是又轉(zhuǎn)而制作起砂紙，這又是一個(gè)他們一無(wú)所知的行業(yè)。

不斷的失敗促使他們被迫尋找一位新的投資人。正是這位精明的新投資人將公司帶入正軌，成為砂紙行業(yè)的新興力量。

然而，公司的發(fā)展依然緩慢。20世紀(jì)20年代初，一位從工程學(xué)校輟學(xué)、名叫理查德·德魯?shù)哪贻p員工在為當(dāng)?shù)匾患移?chē)車(chē)身制造廠送去了新型砂紙樣品做測(cè)試時(shí)，聽(tīng)到工廠的工人們對(duì)噴漆時(shí)用于遮擋的膠帶極不滿意。膠帶被撕下時(shí)，不是帶走了漆料，就是把膠留在車(chē)身上。盡管不知道怎樣做，德魯仍然向工人承諾，他會(huì)發(fā)明出更好的東西。他搗鼓了幾個(gè)星期，沒(méi)有理會(huì)老板讓他回來(lái)做砂紙的要求，偷空繼續(xù)做膠條。結(jié)果，這個(gè)偷偷摸摸研究出的遮蔽膠帶自1925年問(wèn)世起，就成了3M有史以來(lái)最受歡迎的產(chǎn)品。

那時(shí)，德魯?shù)睦习逭菚r(shí)任總經(jīng)理、未來(lái)將成為首席執(zhí)行官的威廉·麥克奈特。也正是遮蔽膠帶的特殊誕生過(guò)程改變了麥克奈特在管理研究人員方面的理念。這便是15%政策的起源，此后過(guò)了很久，才有了正式的政策和名稱。

與今天相比，在那時(shí)實(shí)行這種政策需要有很大勇氣和冒極大風(fēng)險(xiǎn)。給員工如此大的自由，不僅意味著交出了經(jīng)理的控制權(quán)，還與當(dāng)時(shí)最主流的商業(yè)智慧相矛盾。那個(gè)年頭盛行的是泰勒主義——員工不被當(dāng)人看，他們不能有思想，只能是一部巨大機(jī)器里能移動(dòng)的零件。該主義創(chuàng)始人、美國(guó)著名管理學(xué)家弗雷德里克·泰勒認(rèn)為：“一名工人首先應(yīng)具備的品質(zhì)應(yīng)該是愚鈍和冷漠，他的精神狀態(tài)要更像一頭公牛而不是別的任何東西?！焙茈y說(shuō)，泰勒的觀點(diǎn)不對(duì)。因?yàn)樵谀莻€(gè)年代，他的這種方法極大地提升了勞動(dòng)生產(chǎn)率。沒(méi)有他，美國(guó)今日的繁榮不可想象。甚至有人將泰勒的思維稱作是“自《聯(lián)邦黨人文集》以來(lái)美國(guó)對(duì)西方思想最為持久的貢獻(xiàn)?！?/p>

而麥克奈特和3M的其他領(lǐng)導(dǎo)人卻打破了這種認(rèn)知。他們認(rèn)識(shí)到，行業(yè)研究人員是知識(shí)型工人，最好以不同的規(guī)則來(lái)管理。近幾十年，有關(guān)創(chuàng)造性和創(chuàng)新的研究報(bào)告大量涌現(xiàn)，它們驚人地證實(shí)了3M領(lǐng)導(dǎo)人憑經(jīng)驗(yàn)，甚至可以說(shuō)是僅憑直覺(jué)制定的方法。

這些研究的核心結(jié)論是：在激發(fā)創(chuàng)造性和創(chuàng)新方面，內(nèi)在激勵(lì)在大多數(shù)時(shí)要強(qiáng)于外在激勵(lì)。創(chuàng)造性強(qiáng)的人專注于工作，他們問(wèn)的是我能怎么解決這個(gè)問(wèn)題，而不是解決這個(gè)問(wèn)題對(duì)我有什么好處。但逼迫有創(chuàng)造力的人不會(huì)有效果，他們不是被逼出來(lái)的，他們要有動(dòng)力。

有研究表明，在內(nèi)在激勵(lì)測(cè)試中得高分的人能不斷做出更有創(chuàng)造性的產(chǎn)品。而像藝術(shù)家、研究科學(xué)家等從事需要?jiǎng)?chuàng)造性職業(yè)的人在內(nèi)在激勵(lì)測(cè)試中都能獲得相當(dāng)高的分?jǐn)?shù)。

研究還發(fā)現(xiàn)，合適的外在激勵(lì)因素也可促進(jìn)創(chuàng)新。3M的領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)，如果對(duì)員工的工作實(shí)施物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，他們的創(chuàng)造力可能下降。因此3M公司引入的激勵(lì)因素與眾不同。公司成立了卡爾頓協(xié)會(huì)，用于表彰公司最杰出的科學(xué)家。1951年，公司又成立了3M技術(shù)論壇，科學(xué)家可以在論壇上展示創(chuàng)意并征求意見(jiàn)。這些機(jī)構(gòu)帶來(lái)了認(rèn)同和有益的反饋——這才是卓越的科學(xué)家所看重的。

實(shí)際上，15%政策不意味著恰好15%的工作時(shí)間?？茖W(xué)家和知識(shí)型工人一樣，他們的個(gè)人時(shí)間與工作時(shí)間并非涇渭分明。3M的一位早期研究人員回憶：“中心研究院的人視工作為名譽(yù)。如果某人決定周日去釣魚(yú)，那么他一定會(huì)在將來(lái)把這天的工作補(bǔ)上。如果他決定獨(dú)立研究自己的產(chǎn)品創(chuàng)意，他就有這么做的自由——即便老板不認(rèn)同也沒(méi)關(guān)系?！贝送?，如果你有必須如期完成的任務(wù)，你的首要責(zé)任是先完成這項(xiàng)任務(wù)，另找時(shí)間去做你自己的事。

▲3M的15%規(guī)則是史上最出名的創(chuàng)新政策之一，吸引無(wú)數(shù)公司效仿。

15%政策給3M帶來(lái)了豐厚回報(bào)。它有時(shí)做出知名的產(chǎn)品，如思高潔面料防水劑和微孔醫(yī)用膠帶，有時(shí)能帶來(lái)公眾從未聽(tīng)說(shuō)過(guò)的發(fā)明，比如改進(jìn)磁帶生產(chǎn)工藝，這為公司每年省下了數(shù)百萬(wàn)美元的機(jī)器。

15%政策也鼓舞了許多公司的直接效仿。最有名的是谷歌公司讓它的工程師把20%的工作時(shí)間用來(lái)做自己的項(xiàng)目。3M的決策的更大意義是，向一個(gè)充滿疑慮的世界展示了知識(shí)經(jīng)濟(jì)中最重要也是最違反直覺(jué)的原則之一——公司可以通過(guò)放棄控制來(lái)提升業(yè)績(jī)?！?/p>