摘 要：中國企業(yè)的裁員，因管理機制及企業(yè)環(huán)境的不成熟，往往需要冠以各種名目的“蓋頭”暗渡陳倉，給員工利益及企業(yè)聲譽均帶來不利影響。企業(yè)只有正確認識裁員的內涵，經過正確策劃和人性化實施，充分擔負起自身應負的社會責任，并建立起常規(guī)的人力資源退出機制，“裁員”才不會再需要那塊用以遮羞的“蓋頭”。

關鍵詞：中國式裁員；成本；“蓋頭”；長效機制

中圖分類號：F241 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）07-0156-03

一、中國式裁員：羞答答的玫瑰靜悄悄地開

進入2012年以來，歐洲債務危機持續(xù)發(fā)酵，美國經濟復蘇乏力，中國經濟增速放緩。由于企業(yè)訂單減少，銷售下降，但包括原材料以及人員薪水等各種成本卻不斷增加，企業(yè)只有實行最簡單的“減法”。

與2008年美國次貸危機類似，銀行業(yè)首當其沖成為重災區(qū)，匯豐、瑞銀、萊斯等金融機構先后宣布大量裁減員工，而其他行業(yè)的全球性大公司如百事可樂、諾基亞、寶潔、日本NEC等也紛紛加入，掀起了席卷全球的裁員浪潮 [1]。

在管理相對透明的歐美企業(yè)，裁員往往是會對外明確宣布的，企業(yè)員工通常也能較好配合裁員行動。而盡管中國的企業(yè)也有大批的裁員行為發(fā)生，但鮮有正式宣布者，企業(yè)裁員消息往往是從網絡或其他非正規(guī)渠道“傳”出來，企業(yè)通常以其他名義暗渡陳倉，被媒體曝光的最初往往還會進行“辟謠”，鬧出名目繁多的“裁員門”、“裁員風波”，我們姑且稱之為“中國式裁員”。

中國式裁員，總是冠以各種名目的“蓋頭”，有人將中國式裁員歸納為幾種類型：“自然減員”型、“長期培訓型”、“定崗定編”型、“人員優(yōu)化”型、“組織優(yōu)化型”、“換血”型、“績效考核型”、“末位淘汰型”、“國企改革型”等 [2]。例如在2001年中關村的裁員風暴中，幾乎所有中關村的公司都稱之為“人員優(yōu)化”，中興通訊更是在2011年傳出所謂“6 000人績效考核‘被C’”的傳聞，而2012年三一重工則鬧出了研發(fā)人員下車間“長期培訓”的風波。“裁員”成了中國企業(yè)只做不說的“禁忌”詞。

二、中國式裁員：“蓋頭”下的本來面目

（一）“蓋頭”下，是企業(yè)裁員不合法的風險

2008年新勞動合同法的實施，使企業(yè)解除員工勞動合同被嚴格限制，企業(yè)要大大方方宣布裁員顯得頗有難度。勞動合同法第41條規(guī)定，有下列情形之一，需要裁減人員20人以上或者裁減不足20人但占企業(yè)職工總數10%以上的，用人單位提前30日向工會或者全體職工說明情況，聽取工會或者職工的意見后，裁減人員方案經向勞動行政部門報告，可以裁減人員：（1）依照企業(yè)破產法規(guī)定進行重整的；（2）生產經營發(fā)生嚴重困難的；（3）企業(yè)轉產、重大技術革新或者經營方式調整，經變更勞動合同后，仍需裁減人員的；（4）其他因勞動合同訂立時所依據的客觀經濟情況發(fā)生重大變化，致使勞動合同無法履行的。

勞動合同法對企業(yè)裁員近乎苛刻的規(guī)定，使得一些企業(yè)望而生畏，往往采用其他說法或手段代替真實的裁員，無論是“長期培訓”，還是“末位淘汰”，抑或是“定崗定編”，都是想找一個無需依法向有關部門申報的捷徑，或迫使員工自己辭職，以規(guī)避因不符合裁員條件而產生的法律風險。

（二）“蓋頭”下，是企業(yè)對“負面影響”的擔心

從上述勞動合同法對企業(yè)裁員的規(guī)定可以看出，企業(yè)要坦然面對“裁員”二字，實在是件很糾結的事，在企業(yè)裁員的四個條件中，除少數情況對企業(yè)的形象負面影響較小外，其余基本都是因為企業(yè)經營狀況發(fā)生了重大變化或問題，而“重大變化”也多半是非正面的。

國人對“裁員”的片面化認識也使得企業(yè)“要說裁員口難開”。中國的企業(yè)，在面對市場萎縮或內部管理問題時，還不習慣于采取積極的手段降低運營成本，尤其不敢采取壯士斷腕般的裁員手段去保護企業(yè)的良性發(fā)展，中國企業(yè)面對市場或企業(yè)自身經營變化的這種遲鈍反應，也使得公眾加深了對于企業(yè)裁員的負面看法，認為但凡走到裁員一步，皆因企業(yè)經營出現了難以扭轉的重大困難。國人對于裁員的大驚小怪更會放大企業(yè)裁員的負面影響，往往裁員未行，小道消息已是滿世界飛。

上述原因，使得企業(yè)對外宣布裁員變得顧慮重重。

（三）“蓋頭”下，是企業(yè)對裁員成本的責任逃避

企業(yè)裁員的種種名目，很多都是出于企業(yè)對裁員成本回避的考慮。在現行法律規(guī)定下，員工在企業(yè)每服務滿一年或超過半年，企業(yè)需支付相當于一個月的薪水，不足半年的需支付相當于半個月的薪水，且需提前30天通知員工，而這30天的提前期，企業(yè)出于多方面考慮也往往選擇多付一個月薪水作為員工提前離職的補償，所以企業(yè)的付出成本實際更多。而企業(yè)以其他名義迫使員工自己提出辭職，則可以不用支付這筆補償，這是很多資金陷入困境的企業(yè)對裁員成本有意回避的最為直接的原因。

（四）“蓋頭”下，是對被裁員工“面子”的委婉照顧

中國人的面子問題往往會使原本清清爽爽的事實變得復雜，被裁員工因無法接受而對企業(yè)裁員抵觸很大。另外，由于社會對被裁人員有認識偏見，認為被裁人員工作態(tài)度、能力有問題，使得員工再就業(yè)困難，同時也加重了員工的面子意識。種種考慮之后，被裁員工有時寧愿放棄企業(yè)補償而選擇主動辭職，而這也是企業(yè)所希望的，但如果企業(yè)對外宣布裁員，則等于斷了員工自找臺階下臺的后路，被裁員工會覺得下不來臺，因此宣布裁員反易成為被裁員工四處維權的導火索。

三、中國的企業(yè)裁員，何時不再需要那塊“遮羞布”

（一）對企業(yè)裁員的認知：企業(yè)良性競爭的必要選項

1.企業(yè)裁員的原由。調查表明，企業(yè)進行裁員的主要原因有四個 [3]。第一，降低人工成本。由于勞動力成本在一些公司的總成本中往往占有較大一部分，因此它就很自然地成為企業(yè)最先下手的地方。當企業(yè)面臨過高的人工成本，而這種成本只能通過裁員才能得到控制時，企業(yè)只能通過裁員來解決。第二，新技術的應用。在有些企業(yè)中，關閉過時和落后的工廠或者是在老工廠中引進新的技術都會導致企業(yè)對勞動力需求的減少。例如富士康在歷經2010年的“十三連跳”事件及人工工資不得不上調后宣布，企業(yè)將大量引進機器人，以減少對勞動力的需求。裁員的第三個原因是，企業(yè)的兼并重組。許多進行了兼并和收購的企業(yè)都削減了一些官僚性質的日常事務，或者企業(yè)的業(yè)務有了調整，從而轉換出了許多管理人員和一些專業(yè)技術人員。例如2006年ATT合并南貝爾公司（BellSouth）后新公司宣布將在未來三年內裁掉1萬名員工。裁員的第四個原因是，工廠的搬遷。許多公司由于成本等方面的原因而改變了經營的地點，例如富士康將其沿海的工廠遷到鄭州等中西部地區(qū)，則原工廠不得不面臨裁員的問題等。有人將企業(yè)裁員的原因歸結為三大類，分別為經濟性、結構性和優(yōu)化性裁員[4]。經濟性裁員是由于市場因素或者企業(yè)經營不善，導致經營出現嚴重困難，盈利能力下降，企業(yè)被迫采取裁員行為來緩解經濟壓力；結構性裁員則是由于企業(yè)所提供的產品或服務發(fā)生變化而導致組織機構的重組、分立、撤消引起的裁員；優(yōu)化性裁員是為保持人力資源的質量，根據績效考核及人員能力評估結果解聘那些業(yè)績欠佳、不能滿足企業(yè)發(fā)展需求的員工。盡管在進入新世紀以后，裁員已經很難成為提高企業(yè)競爭力的一劑靈丹妙藥了，但是鑒于許多辦法的見效比較慢，所以如果對未來沒有很好的預測，那么裁員仍將會成為企業(yè)不得不做的選擇。

2.企業(yè)良性競爭的必要選項。當揭開企業(yè)裁員的灰暗面紗，我們發(fā)現裁員其實是企業(yè)一種十分正常的人力資源管理行為。統(tǒng)計表明，在《財富》雜志中排名前一千位的公司中，85%以上的企業(yè)在1987—2001年間曾經裁過員，這直接導致了超過800萬的人被解雇 [3]。對于大多數實行裁員的企業(yè)來說，與其說它們裁員的目的是為了遏止在當前所遭受的損失，還不如說是為了提高企業(yè)未來的競爭力。實際上，在曾經發(fā)生過裁員的這些企業(yè)中，80%的公司在裁員的時候仍然是有盈利的 [2]。例如，1998年，盡管通用電氣公司的每個事業(yè)部都獲得了兩位數的投資收益率，但是它仍然發(fā)起了一場耗資20億美元的重組計劃，其中包括裁員。因此，我們將企業(yè)裁員的性質界定為：為了強化企業(yè)競爭力而進行的有計劃的大量人員削減。通用電氣中國區(qū)總經理曾說過這樣一句話：任何人，如果他很樂意裁員，就沒有資格做企業(yè)的領導；但是如果他不敢裁員，也不夠資格做企業(yè)的領導。中國企業(yè)對待裁員問題大可不必遮遮掩掩、羞羞答答。當然，對企業(yè)來說，裁員雖可以在短時間內降低人工費用和經營成本，但如果不能立足于面向戰(zhàn)略的企業(yè)競爭力的提升，在裁員的同時促進企業(yè)經營結構調整，實現流程再造，使人崗達到更好匹配，同時塑造更加有力的績效文化，促使員工自我提高，則企業(yè)寄望于通過減少人工成本渡過難關、贏得重生的想法是十有八九要落空的。所以，裁員作為企業(yè)管理的必要“選項”，卻并非“必選項”，更不應成為企業(yè)降本增效的“首選項”。

（二）建立長效機制，做到合理合法，正視裁員成本，讓員工“開心離開”，企業(yè)裁員何需再遮“蓋頭”

1.注重信息溝通，做好過程管理，做到合理合法。裁員是一種剛性的人力資源管理活動，其時機的選擇、程序和方法的制定、措施的配套、對象的選擇等，都是關系到能否做好過程管理，使得裁員能否順利進行的重要因素，在這些因素中，信息溝通扮演著極其重要的角色。首先，裁員的程序要合法。要做好與相關勞動部門、公司管理層、部門主管及全體員工，包括留用和被裁員工的溝通工作。溝通不僅僅可以避免謠言，消除誤會，也是企業(yè)裁員合理合法的必要保障。企業(yè)還應在提前30天向工會或全體職工說明情況，提出裁員方案，聽取工會或職工的意見后，依法向勞動部門辦理必要的報備手續(xù)。其次，要確保離職手續(xù)辦理過程中的合法性管理。用人單位不能貪圖方便和簡單，務必按照法定的條款和程序依法裁員，并注意保留相應的書面材料，做好備案工作，否則不僅不能省時省力，反而在合法性上會漏洞百出，結果事與愿違。企業(yè)裁員的合理合法不但會減少被裁人員與企業(yè)的勞資糾紛，也會對企業(yè)的“留任者”構成正面的影響。對于留用人員，企業(yè)在裁員過程中良好的信息溝通與過程管理，也傳達了優(yōu)秀的企業(yè)文化與清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)爭取在盡可能短的時間內恢復信心、重新煥發(fā)出高昂的組織士氣大有裨益。

2.建立人力資源退出的長效機制，減少企業(yè)裁員負面影響。中國企業(yè)習慣于在不得不裁員的時候做一場急風驟雨般的“運動”，員工猝不及防，往往反彈很大。而企業(yè)變著法子裁員造成的后果是：雖然可能花費了不少精力與金錢，但效果很差；員工受到傷害，企業(yè)的形象也受到很大影響。一般來說，企業(yè)中的人力資源退出機制有保證企業(yè)戰(zhàn)略的重要作用。在人力資源管理上保留一個退出機制才可以保證企業(yè)的活力。首先，應建立人力資源退出的標準，沒有較明確的標準，退出員工會感到不公平，會感到突然與無所適從。建立人力資源退出標準，能明確員工的奮斗目標，員工知道什么樣的人是企業(yè)歡迎的，什么樣的人是企業(yè)不需要的。即使有一日被迫退出公司，在感情上也是可以接受的。其次，企業(yè)可利用一系列管理方法建立人力資源退出的“平穩(wěn)過渡機制”，以引導人員有序流出。例如，建立末位淘汰機制、建立績效和薪酬密切相關的收入分配體制，使得績效不佳的員工選擇自我淘汰，企業(yè)的人力資源退出也更加程序化、有序化。再次，人力資源的退出還可考慮多種思路，如內部人才創(chuàng)業(yè)、技能培訓、崗位調整、自愿離職計劃等。人力資源退出機制是一個系統(tǒng)工程，包括績效考核與激勵約束機制、干部的選拔、培養(yǎng)與使用機制、員工職業(yè)發(fā)展與評估機制、人才梯隊與干部后備人才建設、人力資源退出政策與流程等，裁員只是人力資源退出機制中的一個環(huán)節(jié)與選項。當然，這樣做的前提是公司的企業(yè)文化應支持，公司的發(fā)展戰(zhàn)略要清晰。沒有求變、創(chuàng)新、績效至上的企業(yè)文化，人才退出機制的建立就會得不到認可；沒有清晰的戰(zhàn)略，企業(yè)不可能了解到什么樣的人才是適合企業(yè)未來發(fā)展所需要的人才，更不可能在剔除不適合企業(yè)需要的人才的同時，把適合企業(yè)戰(zhàn)略需求的人才留住。對于跨國公司來說，由于退出機制的完善，使員工的情緒已經不再成為其裁員的主要障礙。而與跨國公司通過正常渠道把人請走的方式不同，國內很多企業(yè)陷入困境后的裁員往往也只能采用對員工不夠光明正大的方式了。聯想在2001年針對FM365的裁員聲明中有意回避了“裁員”的說法，稱之為“人員優(yōu)化”。后來，在財務數據表現出色的情況下，聯想敢于直面裁員，聯想在裁員問題上的表現實際上顯示出了其在人才退出機制上的逐漸成熟[5]。

3.正視裁員成本，依法支付補償。一些企業(yè)之所以不愿意提及裁員，往往是因為要逃避經濟補償責任，變著法子不補償或少補償。這無疑是一種短視行為，雖然會給企業(yè)減少了眼前損失，卻帶來了更為巨大的信譽損失。這種信譽損失包括企業(yè)被裁員工的不信任甚至沖突，也包括留在企業(yè)內部的員工的不信任與心理陰影，更包括企業(yè)社會聲譽的不良影響，對企業(yè)的傷害雖是無形卻是巨大的。為了裁員，跨國公司往往需要付出高昂成本。2000—2003年，朗訊裁員8萬人共花了80億美元來處理善后事宜。顯然，跨國公司高昂的裁員成本在保障被裁員工利益的同時也形成了對公司的制約，使其在做出裁員計劃時非常慎重，不會輕易裁員。而國內企業(yè)變著花樣的裁員顯性成本較小，使企業(yè)裁員的隨意性增加。企業(yè)只有正視裁員成本，在充分規(guī)劃的前提下做出裁員決策，給予員工法律上應該支付的各類補償，才能維護好企業(yè)的社會形象。

4.讓員工“開心離開”，讓企業(yè)品牌增值。我們常說，員工是公司的寶貴資產，即使裁員也并未改變人力資源的這一性質，企業(yè)善待這些資產說不定還會帶來意想不到的正面效果。新浪2001年裁員的“一小時內走人”策略、聯想“二小時內離職”的做法，雖有出于IT企業(yè)保密的需要，但對員工的傷害也是很大的，近年來，各行各業(yè)不時傳出的各類裁員風波表明，我們的裁員工作離讓員工“開心離開”的期望還相差甚遠。在這方面，跨國公司很多人性化的做法是值得借鑒的。比如員工離開朗訊除了獲得一筆較為豐厚的補償金外，如果他在3個月內沒有找到新的工作崗位，還可以享受朗訊提供的就業(yè)培訓。一些公司在裁員時還引進心理援助或人才測評，幫助撫平員工因裁員帶來的心理創(chuàng)傷，幫助員工找到適合的職業(yè)定位，以便盡快找到下一個工作。安捷倫公司被業(yè)界視為人性化裁員的典范，由于事先采取了周密的計劃和恰如其分的溝通措施，其先后幾次的大規(guī)模裁員，不但沒有動搖軍心，而且還使留下來的雇員熱情不減，更加專注地投入到工作中 [5]。2001年，在削減工資并裁員8 000人的情況下，公司反而在業(yè)內贏得了更加良好的聲譽，《財富》雜志2002年評選的“100家最適宜工作的公司”中，安捷倫榜上有名，而且從2001年的第四十六位上升到第三十一位。安捷倫等跨國公司的裁員表面看上去花了很多財力與精力，但無疑，公司的品牌價值也因此不跌反升。

四、結束語

中國企業(yè)只有正確認識裁員的內涵，充分評估裁員帶來的各類有形、無形的得與失，并正確策劃、人性化實施后，才能使“裁員”不再成為企業(yè)談之色變的禁忌，企業(yè)只有充分擔負起自身應負的社會責任，建立起常規(guī)的人力資源退出機制時，“裁員”才不會再需要那一塊用以遮羞的“蓋頭”，我們的社會也不會因為企業(yè)合理合法的裁員而變得不和諧。

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