【摘 要】企業(yè)銷售人員在現(xiàn)代企業(yè)中的地位和作用越來越重要，要充分調(diào)動全體銷售人員的積極性和創(chuàng)造性，就必須對他們真實貢獻大小進行績效考核，而影響銷售人員績效考核的因素特別多，本文重點從處理好八個方面的關(guān)系進行了論述。

【關(guān)鍵詞】績效考核 銷售 人力資源管理

銷售是企業(yè)的龍頭，銷售團隊是企業(yè)經(jīng)濟效益的直接創(chuàng)造者和實現(xiàn)者。通過他們的努力，把企業(yè)的生產(chǎn)和市場聯(lián)系起來，把產(chǎn)品與用戶聯(lián)系起來，實現(xiàn)了企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的價值，支撐了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

因此，做好銷售人員績效管理意義重大。通過績效管理的實施，科學(xué)準確評價銷售人員的真實貢獻，據(jù)此確定薪酬分配和激勵措施，從而解決“一部分人在干、一部分人在看、一部分人在搗蛋”的狀況，將淘汰不適合的員工，吸引、激勵優(yōu)秀員工結(jié)合起來，實現(xiàn)公司與優(yōu)秀員工的雙贏。筆者認為，要做好績效考核在銷售團隊人力資源管理中的應(yīng)用，需處理好以下八種關(guān)系。

一是處理好績效管理和人力資源管理的關(guān)系。績效考核是人力資源管理的重要職能，在人員招聘、晉升、培訓(xùn)、獎勵、任務(wù)分配等方面發(fā)揮著巨大作用。從管理學(xué)的角度看，績效是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出；從經(jīng)濟學(xué)的角度看，績效與薪酬是員工和企業(yè)之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對企業(yè)的承諾；從社會學(xué)角度看，績效意味著每個社會成員按照社會分工所確定的角色，承擔他的那一份職責。

績效管理與人力資源管理的區(qū)別在于，不能將績效管理等同于績效評價，績效評價僅是對員工工作結(jié)果的考核，是績效管理的一個部分而不是全部?？冃Ч芾肀仨毰c企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確任務(wù)目標并為之努力，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的過程，因此績效考核管理職能就超出了人力資源管理部門的職能，其責任應(yīng)上升和擴大到公司全體管理人員。

二是處理好績效管理與相關(guān)制度的關(guān)系?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)基礎(chǔ)管理的重要組成部分，如果企業(yè)的相關(guān)制度不健全，不合理，績效管理制度本身再好也是“先天不足”，很難收到應(yīng)有的效果。要發(fā)揮績效管理的作用，就必須建立在企業(yè)良好的相關(guān)制度基礎(chǔ)上。

如薪酬分配制度，企業(yè)的銷售人員按照事先制定好的客觀績效水平而得到的獎勵，而績效工資是以銷售人員過去的績效評價為基礎(chǔ)的，銷售薪酬方案制度把銷售人員的經(jīng)濟利益和市場結(jié)合在一起，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)目標。從廣義上講，銷售薪酬制度還可以把銷售人員的薪酬和滿足顧客需要或其他市場目標，如增加市場份額等結(jié)合在一起，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

再比如培訓(xùn)制度，企業(yè)只有在銷售人員缺乏完成銷售所需要的知識、技能等個人特征方面，而其他方面令人滿意但銷售績效不良時，才需要對他們進行培訓(xùn)。就績效管理本身來說，也要進行適當?shù)呐嘤?xùn)，才能做到評估主體對待評估內(nèi)容的判定客觀公正。

還有領(lǐng)導(dǎo)人員選拔任用制度、員工末位淘汰制度等等。

三是處理好定性考核與定量考核的關(guān)系。定性與定量在績效考核中都是必不可少的，但目前銷售企業(yè)只注重量化考核，而忽略定性考核，有人認為營銷人員的可評價指標比較清晰，容易數(shù)據(jù)化，因此都把量化作為唯一方式，而忽略整體績效，就可能導(dǎo)致“各自為政”，對整體考核結(jié)果產(chǎn)生不利影響，績效管理的指標體系也很難實現(xiàn)全部的量化。例如對銷售人員雖然可以直接用銷售額去衡量其業(yè)績，但其對客戶的服務(wù)態(tài)度，與客戶的溝通效果，開發(fā)市場的能力，定性評價也很重要。對于一些依靠知識、經(jīng)驗及技能從事創(chuàng)造性工作的員工，如研發(fā)人員，定性評價比定量考核更加重要。在績效考核中要發(fā)揮優(yōu)秀經(jīng)理人的作用，主動承擔起管理責任，對員工的業(yè)績作出定性的評價。對相對高級管理職位人員的考核應(yīng)更注重結(jié)果，對相對下級的職位員工更應(yīng)注重過程。

四是處理好效率與公平的關(guān)系。影響銷售人員績效的因素有主觀的，也有客觀的，績效考核應(yīng)主要考核主觀因素影響的績效。從客觀來說，環(huán)境和機會對銷售績效也會產(chǎn)生重大影響，如企業(yè)戰(zhàn)略、工作條件、企業(yè)文化、人際關(guān)系等都會直接作用于銷售人員；外界因素如社會經(jīng)濟政治狀況、市場競爭程度等會間接發(fā)揮作用。還有外部環(huán)境變化引起的機會，它具有偶然性、不可預(yù)知性，績效應(yīng)淡化客觀因素，體現(xiàn)公平、公正，效率則主要體現(xiàn)在主觀方面，將考核的靈活性納入進來，柔性機制建立起來。

五是處理好關(guān)鍵指標和隱性指標的關(guān)系。衡量銷售業(yè)績的指標可能很多，但由于成本的關(guān)系，我們不可能對所有指標一一進行考核，而要摘取“關(guān)鍵”指標進行考核，如煤炭銷售企業(yè)：是對價格、銷量（產(chǎn)銷率）、回款、回款質(zhì)量（回現(xiàn)款率）、市場信息、質(zhì)量糾紛處理及售后服務(wù)等進行考核，而對計劃、會議、人員之間相互協(xié)作的隱性指標則只能通過常規(guī)管理，在管理過程加以解決。

六是處理好考核與評估之間的關(guān)系。考核只是手段而非目的，績效考核是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標的，目的是持續(xù)提升個人、部門和企業(yè)的績效，需要全體員工為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而自愿為之努力。因此，切不能一考了之，而應(yīng)告知員工如何揚長避短、共同提高，要對考核結(jié)果定期或不定期進行評估分析，評估的結(jié)果既要向市場代表反饋，又要為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人決策提供依據(jù)，也可為人力資源管理部門制定人事制度提供依據(jù)，因此必須建立評估機制，以增強績效考核的效果。

評估的方法也很多，主要依據(jù)企業(yè)實際的關(guān)注情況而定，一般來說，績效考核的結(jié)果應(yīng)大體符合正態(tài)分布，即兩頭小，中間大，特別優(yōu)秀的及特別差的員工占少數(shù)，大多數(shù)應(yīng)該中等偏上。如果不是則要分析原因：企業(yè)的營銷策略發(fā)生重大變化、銷售形勢突變、考核方案框架設(shè)計有缺陷、操作過程有失誤，等等。

七是處理好當期和展期的關(guān)系。做任何事情都要循序漸進，績效管理工作也不例外，尤其是在開始階段，不要妄想績效管理立刻就能解決所有問題。一講“績效”就什么“管理”都不要了，指望績效管理包治百病、立竿見影，這種想法是很片面的。正確的做法應(yīng)是根據(jù)企業(yè)實際需要，突出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，立足當期，抓住重點，構(gòu)建簡單易行的績效管理構(gòu)架，先易后難，逐漸鋪開，與企業(yè)的展期目標銜接。在此過程中，使員工的個人目標和企業(yè)的展期發(fā)展目標相一致，增強員工的自主管理能力，變“要我干”為“我要干”。

八是處理好數(shù)字指標和溝通交流的關(guān)系。銷售隊伍的績效管理工作，最常見的情況就是只注重指標而忽視溝通交流，但是信息溝通、信息反饋、情況說明等聯(lián)絡(luò)溝通工作在進行績效管理時，往往也處于同等重要的位置。這是因為，一是，人本管理的需要。現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)注重人本管理，企業(yè)和員工之間要建立良好的溝通交流渠道，彼此了解，尊重每一位員工的個人發(fā)展權(quán)，最大限度地調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性，增強對企業(yè)的認同度、歸屬感，增強團隊的親和力，努力避免一切用數(shù)據(jù)說話。二是，績效管理方案本身的需要。在方案框架建立之初，就要對方案制度的目的、計劃性等進行細致的宣傳講解，力求得到員工的理解和配合；在實施過程中，要注重互動調(diào)整，員工可以對目標和任務(wù)提出修改和調(diào)整建議。當然員工要在充分理解企業(yè)目標和任務(wù)的基礎(chǔ)上，在企業(yè)的指導(dǎo)和完善下，制定自己的個人目標計劃；績效管理的結(jié)果更應(yīng)及時向員工進行反饋溝通，互動交流，幫助指導(dǎo)，取長補短，整體提高。三是，銷售工作特點的需要。銷售工作是面向客戶的，是與企業(yè)外部人員打交道的，在此過程中，期望目標、績效要素、考核方式都要隨時調(diào)整變化，如員工的創(chuàng)造性及對企業(yè)的忠誠度等都應(yīng)該通過客戶的溝通反饋信息等加以確認。四是，任何績效管理方案都不會是萬能的。企業(yè)處于不同的發(fā)展期，不同的人員層次，銷售年限等差異，要求我們在做績效管理的過程中，加強與被考核對象的溝通交流。

當然，績效管理是個有計劃、有系統(tǒng)、有準備、有指導(dǎo)、有溝通的循環(huán)過程。做好績效管理在銷售團隊人力資源管理中的應(yīng)用要考慮的因素及要處理的關(guān)系非常多，也非常復(fù)雜，企業(yè)可依據(jù)各自實際情況，有針對性地加以側(cè)重或取舍。

參考文獻

①靳天慧，《淺談煤炭企業(yè)人力資源管理》[J].《山西煤炭管理干部學(xué)院學(xué)報》，2005（1）

②饒征：《基于能力的人力資源管理》[M].中國人民大學(xué)出版社，2002

③陳波，《細數(shù)績效考核的“硬傷”》，《人力資源》，2012（5）

（作者：淮南礦業(yè)集團煤炭銷售公司（市場營銷部）人力資源部長）

責編：周蕾