[摘 要]本文首先厘清了“績效”與“績效管理”等概念，其次分析了中國電力企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀，最后對(duì)電力企業(yè)績效管理提出了建議。

[關(guān)鍵詞]電力企業(yè)；績效管理；現(xiàn)狀；建議

[中圖分類號(hào)]F426 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432（2013）14-0038-02

1 理論概述

11 績效

績效的概念是隨著社會(huì)的變化、時(shí)代的變遷、管理的變革而變化的。從不同的需要角度來分析績效，其內(nèi)涵和外延都有所不同的。所謂績效，宏觀上是指一個(gè)組織所做成績和效果。對(duì)于任何企業(yè)來說，績效從宏觀到微觀要分成幾個(gè)層面的績效，一般有企業(yè)層面的組織績效，部門層面的團(tuán)隊(duì)績效、員工層面的個(gè)人績效等。這幾個(gè)層面的績效，存在著一定的關(guān)系。如員工績效是其他績效的基礎(chǔ)和落腳點(diǎn)，部門績效是企業(yè)績效的保證，而企業(yè)目標(biāo)引領(lǐng)著部門和員工的績效。影響績效的關(guān)鍵因素主要有五個(gè)方面：①員工的態(tài)度、工作技能、掌握的知識(shí)、個(gè)人素質(zhì)等；②工作的目標(biāo)、計(jì)劃、資源需求、過程控制等；③包括流程、協(xié)調(diào)、組織等的工作方式和方法；④工作環(huán)境，如：文化氛圍、自然環(huán)境和工作環(huán)境；⑤管理機(jī)制，包括計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)督、控制、激勵(lì)、反饋等。

12 績效管理

績效與績效管理雖然存在著一定的聯(lián)系，但是兩者之間也存在著差異。我國的績效管理大部分始于2000年以后，并且在很長一段時(shí)間內(nèi)都是對(duì)國外績效管理方法的吸收與改良。在國外，最早的系統(tǒng)性的企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系是始于14世紀(jì)的復(fù)式記賬法，其首次單獨(dú)評(píng)價(jià)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。另外，國外還有許多經(jīng)典的績效管理理論包括：杜邦分析法；沃爾評(píng)分法；定期對(duì)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營管理狀況評(píng)價(jià)；Jackson MacDowell提出的一套比較完整的管理能力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系；四理論績效評(píng)價(jià)體系模型；Peter Drucker提出的改革觀；四尺度論；績效金字塔；平衡計(jì)分卡；優(yōu)秀業(yè)績?cè)u(píng)定準(zhǔn)則；績效棱柱模型；績效評(píng)價(jià)三軸式立方體；等級(jí)制度法等企業(yè)績效管理方法。

我們通常認(rèn)為的績效管理是指在管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過激勵(lì)和幫助員工，并取得優(yōu)異績效，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾淼哪康脑谟谕ㄟ^激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以達(dá)到改善公司績效的效果。

13 績效管理的影響因素

績效管理存在許多影響因素，包括員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵(lì)效應(yīng)。

員工技能是指員工具備的核心能力，經(jīng)過培訓(xùn)和開發(fā)是可以提高的，其屬于內(nèi)在因素；外部環(huán)境是指組織和個(gè)人面臨的客觀因素，是完全不能控制的；內(nèi)部條件是指組織和個(gè)人開展工作所需的各種資源，在一定程度上我們能改變內(nèi)部條件的制約，也屬于客觀因素；激勵(lì)效應(yīng)是指組織和個(gè)人為達(dá)成目標(biāo)而工作的主動(dòng)性、積極性，激勵(lì)效應(yīng)是主觀因素。因此，績效管理就是通過適當(dāng)?shù)募?lì)方法來激發(fā)人的主動(dòng)性、積極性，激發(fā)組織和員工爭取內(nèi)部條件的改善，提升技能水平進(jìn)而提升個(gè)人和組織績效水平。

2 中國電力企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀

隨著國家能源局發(fā)布的最新數(shù)據(jù)顯示，到2012年年底，中國已成為世界第一能源生產(chǎn)大國。全國電力裝機(jī)達(dá)到114億千瓦。其中水電裝機(jī)達(dá)到249億千瓦，居世界第一。風(fēng)電裝機(jī)達(dá)到6300萬千瓦，成為世界第一風(fēng)電大國。光伏發(fā)電裝機(jī)達(dá)到700萬千瓦，并且我國光伏產(chǎn)業(yè)在國際市場(chǎng)中也占據(jù)領(lǐng)先的地位。核電在建規(guī)模居世界第一。然而，規(guī)模的增大必然帶來了管理理念的提升和競爭壓力的加大，電力企業(yè)越來越重視績效管理。

雖然經(jīng)過了多年的努力，大多數(shù)電力企業(yè)還是在績效管理方面遇到了一定的困難。主要是由于不同的電力企業(yè)具有不同的經(jīng)營環(huán)境、核心能力、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化，人員的素質(zhì)、管理理念等?？冃Ч芾砼c企業(yè)自身情況結(jié)合的好與壞直接決定了績效管理的有效性。目前，我國電力企業(yè)的績效管理存在如下問題。

21 對(duì)績效管理認(rèn)識(shí)落實(shí)不到位

績效管理是企業(yè)長效工作。并不是在定期考核時(shí)，填寫的那張頁面考評(píng)表。完整的績效管理是包括績效計(jì)劃、績效考評(píng)、績效分析、績效溝通和績效改進(jìn)等多方面的管理活動(dòng)。首先，領(lǐng)導(dǎo)層缺乏嚴(yán)格的考核意識(shí)，擔(dān)心績效工作影響職工的工作積極性，引起職工對(duì)工作消極被動(dòng)，由此對(duì)人力資源部門沒有切實(shí)有效地指導(dǎo)和推進(jìn)。其次，人力資源部門長期以來對(duì)績效管理體系的研究，都只是為完成任務(wù)而完成任務(wù)，沒有人力、物力去系統(tǒng)開發(fā)考核體系。再次，隨著電力企業(yè)近幾次模式的轉(zhuǎn)變，企業(yè)員工都存在著等待和觀望的態(tài)度。因此，認(rèn)識(shí)落實(shí)不到位是首要的問題。

22 績效管理的目的不明確

績效管理的方法是為了服務(wù)于公司整體工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而不少電力企業(yè)的績效考核都只是單純?yōu)榱送瓿晒ぷ魅蝿?wù)，進(jìn)行績效工資發(fā)放。這種績效目標(biāo)不是從企業(yè)總體目標(biāo)逐層分解得到的，就出現(xiàn)了績效管理與企業(yè)總目標(biāo)發(fā)生脫節(jié)現(xiàn)象。

23 績效標(biāo)準(zhǔn)的制定缺乏一定的科學(xué)性

目前，大多數(shù)電力企業(yè)在確定績效指標(biāo)時(shí)，都追求指標(biāo)體系的全面性和完整性，所采用的績效指標(biāo)包括部門職責(zé)的完成情況和員工的德、勤、能、績等因素。這些看似全面的考核因素，實(shí)際上也是采用拿來主義而得到的，與實(shí)際工作嚴(yán)重脫節(jié)。在這種大體環(huán)境下，制定的績效考核管理辦法只是通過幾張考核表來完成，而考核系數(shù)因?yàn)槿狈?shí)際性，只能以象征性的差異來考核。通過這樣的考核表得到的考核結(jié)果只存在極小的差別化。所以，每個(gè)人的平均績效工資也基本屬于平均分配，更催生了大鍋飯現(xiàn)象。

24 績效考評(píng)形式化和主觀性

電力企業(yè)受到原國有企業(yè)體制的影響，在任何的過程中都可謂是認(rèn)認(rèn)真真地完成。然而，這種認(rèn)真的態(tài)度只是機(jī)械的完成各種表格的填寫，并按照嚴(yán)格的程序下發(fā)和上報(bào)。員工們?nèi)匀淮嬖谥换忌俣疾痪乃枷?，?fù)責(zé)人出于人情世故等原因，最終的考核結(jié)果是存在著平均化的現(xiàn)象。這就反映出在績效考評(píng)管理中存在著形式化和主觀性。

25 績效結(jié)果缺乏應(yīng)用

同樣也是受到國有企業(yè)體制的影響，績效管理中考核結(jié)果往往都只是為了完成工作，給發(fā)放工資提供依據(jù)，很少與獎(jiǎng)懲、晉升、淘汰相關(guān)聯(lián)。往往在電力企業(yè)中連續(xù)幾年的績效考核結(jié)果都出現(xiàn)相似的結(jié)果，但很少會(huì)針對(duì)所表現(xiàn)出來的問題提出解決問題的方法，更不談實(shí)際中對(duì)問題的解決情況。

3 對(duì)電力企業(yè)績效管理的建議

（1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要重視績效管理，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，大力宣傳績效管理宣傳。做好領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)與員工，部門與部門等之間的溝通，理解，協(xié)調(diào)工作。

（2）建立明確的績效管理目標(biāo)。甚至可以將目標(biāo)細(xì)化到每位員工的工作。

（3）建立科學(xué)的績效標(biāo)準(zhǔn)。針對(duì)每個(gè)企業(yè)自身的實(shí)際情況制定出切實(shí)可行的，具有一定科學(xué)依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)。加強(qiáng)績效反饋和溝通，客觀評(píng)價(jià)等實(shí)際考核，避免出現(xiàn)按照百分?jǐn)?shù)來進(jìn)行績效考核。制定靈活的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，而不是機(jī)械的把評(píng)分系統(tǒng)凌駕于工作之上。

（4）績效考核的形式應(yīng)該是全員考核，但是對(duì)不同類型的人員采取不同的考核方式和指標(biāo)，不趨于形式化。加強(qiáng)對(duì)德、能、勤以及關(guān)鍵事件的等級(jí)控制，一定程度上消除評(píng)比中的趨中現(xiàn)象。

（5）積極收集績效的反饋信息?？冃嬲勈强冃Х答伒闹饕问街?，績效面談不僅僅是告訴員工一個(gè)考評(píng)結(jié)果，更重要的是要告訴員工為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的績效，應(yīng)該如何避免出現(xiàn)低的績效，其目的是為了更及時(shí)有效地解決問題，而不是為了批評(píng)和指責(zé)員工。

（6）考核結(jié)果與崗位相關(guān)聯(lián)。一定時(shí)期內(nèi)可以按比例淘汰，提高干部員工總體素質(zhì)，競爭上崗相聯(lián)系，平者讓，優(yōu)者上，并且要堅(jiān)決執(zhí)行。

（7）優(yōu)化全員參與、注重績效提高等和職業(yè)生涯規(guī)劃。提供多種形式的培訓(xùn)、研討和宣傳。對(duì)于優(yōu)秀的人才，甚至可以派其到海外等進(jìn)行更深入的培養(yǎng)。

4 結(jié) 論

在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐步深化和社會(huì)需求不斷提高的大環(huán)境下，電力企業(yè)面臨著更大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)?？冃Ч芾碜鳛殡娏ζ髽I(yè)管理的重要組成部分，它是實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)最新戰(zhàn)略目標(biāo)的有效途徑之一。但是現(xiàn)階段，電力企業(yè)績效考核管理中還存在著一些問題。所以，從企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)到下層員工都必須高度重視績效考核管理工作，并制定出相對(duì)科學(xué)和完整的績效管理方法，逐步改進(jìn)和發(fā)展績效管理體系，從而達(dá)到不斷提高電力企業(yè)的核心競爭力。

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