李靖

如果說多數(shù)公司在銷售管理中有一點做得是最差的，那非客戶“源頭”問題莫屬。一個很普遍的情況是：銷售人員整天在忙，但跟進的并非是經(jīng)過流程審核過的重點客戶，這導致銷售人員浪費了大量時間。

怎樣避免這種情況？公司需要不斷打磨自己審核客戶的流程，清理源頭，讓銷售人員把有限的時間花在少數(shù)重點的潛在客戶身上。

這既是一個重要銷售技巧，也是公司銷售流程的重要部分，是“銷售漏斗”的頂端。也可以說，銷售人員篩選重點客戶的銷售技巧是否應用到位，取決于公司相應流程的支持如何。

例如：在B2B銷售中，銷售人員平均對客戶跟進12次才能成交，最好的流程可以讓銷售人員在花費時間之前，就知道哪些潛在客戶應該放棄，哪些應該摩拳擦掌。

那么，一個銷售流程完善的公司，該怎樣審核潛在客戶？

“審問”客戶九大問題

為了確定哪些是重點潛在客戶，銷售管理者應在銷售手冊里把需要對客戶進行審核的問題都列出來。這樣，銷售人員接觸客戶時就有章可循。這是一個公司銷售管理專業(yè)與否的分水嶺。在此列一下那些共性的客戶審核問題。

第一，潛在客戶有明確的需求嗎？一般而言，客戶需求分成兩類：“疼痛”和“收獲”?！疤弁础敝缚蛻粲龅絾栴}，非常焦慮?！笆斋@”是指客戶希望未來有所收獲而產(chǎn)生的需求。

第二，這個潛在客戶符合公司的客戶類型嗎？不同公司的產(chǎn)品有不同的客戶類型。比如：我們公司的客戶類型，一般是B2B企業(yè)，或銷售人員較多的企業(yè)，如果不符合我們的客戶類型，一般就不讓銷售人員耗時間了。

第三，客戶有沒有成交硬指標？假設(shè)有個給日本汽車提供配件的中國公司，看起來是一個數(shù)控機床企業(yè)的潛在客戶，但配件公司其實和日本車企之間有個協(xié)議：車床必須從日本公司采購，日本車企才會使用它的配件。如果我們提早知道這個硬指標，那么這個客戶就沒必要跟進了。

第四，潛力客戶的預算怎樣？如果客戶沒有購買這類產(chǎn)品的預算，自然不要多耗時間。

第五，客戶的資金狀況是否穩(wěn)定？或者這家公司過去的付款信譽好不好？這些都是要了解的。最糟的情況莫過于銷售人員很賣力地銷售，但款總是收不回來。

第六，客戶可能在什么時間購買？很久之后購買的潛在客戶，自然沒有近期購買的客戶重要。

第七，這個客戶是否有“教練”？美國銷售中提到的“教練”，類似于中國提到的關(guān)系人。如果沒有“教練”，能不能找到這樣一個“教練”？這是銷售流程中非常重要的一步?！敖叹殹笨梢越o我們提供成交的最佳方式，以及客戶內(nèi)部的決策情況。

第八，客戶可能的購買量是多少？比如：購買軸承的客戶，至少要有買1000件軸承的計劃，有些工廠才能為其生產(chǎn)，這就需要銷售人員提早有一個對最低購買量的考察。

第九，這個潛在客戶能夠?qū)崿F(xiàn)的最低利潤率大概多少？如果一個公司雖然可能成交，成交額也可觀，但它把利潤率壓得比行業(yè)平均利潤率低很多，那么除非有別的因素考慮，否則這個潛在客戶就不應算作重點。

以上是客戶審核中的一些共性問題，企業(yè)在制定審核潛在客戶流程時，還可以再根據(jù)所在行業(yè)和企業(yè)自身情況，設(shè)定更多問題。這一整套問題放在一起，就構(gòu)成了潛在客戶審核流程的要點。

流程要規(guī)范起來

其實，在考察一些公司審核潛在客戶的流程時，可以從不同公司設(shè)置的問題里，看出它們銷售管理水平的高低。不過，好公司一定可以看到剛才提到的這個問題：這個客戶有“教練”嗎？“教練”是大客戶銷售中很重要的環(huán)節(jié)。但必需在合法的基礎(chǔ)上培養(yǎng)“教練”。

以上這些問題雖然構(gòu)成了客戶審核流程的要點，但除此之外，還有一些形式上的支持。

首先，銷售人員要在公司CRM系統(tǒng)中錄入對這些問題的回答。銷售管理者可以從中看到情況，銷售人員也必須得切實去了解。

其次，如果公司沒有CRM系統(tǒng)，用電子表格把客戶拜訪記錄填寫出來也可以?；蛘咴诼?lián)系客戶的時候用公司統(tǒng)一的紙質(zhì)表格隨時填寫。

再次，銷售人員和銷售管理者是有定期會議的，每次會議上，銷售人員應把一段時間以來拜訪的潛在客戶情況進行匯報。銷售經(jīng)理與之一起分析、篩選這些客戶。

時間管理流程是重要“配件”

另外，和客戶審核流程一樣，在銷售管理剛開始時就應建立起來的，還有銷售人員的時間管理流程。

銷售人員自身的時間管理，《中外管理》2012年10月刊《突破銷售人員時間管理困局》一文中有所論述。但在這里，要強調(diào)的是作為公司流程的時間管理。

如同那次采訪中介紹的，我建議每位銷售人員睡覺前，要做第二天工作內(nèi)容的安排：在紙上畫一個豎線，左側(cè)寫銷售相關(guān)工作，右側(cè)寫非銷售工作。然后把這些事情排序，最重要的排在上面。

這樣的每日計劃表是時間管理流程建立的基礎(chǔ)。銷售管理者可以讓銷售人員定期提交每日計劃表執(zhí)行情況，當然也可以不交，但在每周會議的時候?qū)徍恕?/p>

這不僅是一種檢查，更是對銷售人員的協(xié)助。例如：很多優(yōu)秀銷售人員隨著老客戶越來越多，反而被非銷售工作“淹沒”了。這是可以從每日計劃表中看出來的。銷售管理者可以這樣為銷售人員提供支持：

首先，優(yōu)化團隊分工，讓最擅長開發(fā)客戶的人，大部分時間放在新客戶上，同時讓最擅長客戶維護的人，替他們做非銷售工作。

另外，優(yōu)化銷售流程。計劃表里如果發(fā)現(xiàn)銷售人員雖然在不斷做銷售事項，但成交比例很低，那么這說明公司的客戶審核流程出了大問題。這時就該進行流程優(yōu)化了。

當然，從每日計劃表中還能看出很多需要進行流程優(yōu)化的地方。各個環(huán)節(jié)的銷售流程可以怎樣優(yōu)化，我將在今后一一接受采訪。

（本文譯者系亞瑟國際管理咨詢公司亞太區(qū)總經(jīng)理。深入探討請致信lijing@188.com，本刊將代為轉(zhuǎn)達）

責任編輯：子荷