李靖

近期，一直被“困在”PC芯片領域的AMD傳出突圍消息：未來將瞄準嵌入式設備等新興市場。到明年，AMD的傳統(tǒng)業(yè)務比重將降到50%，而嵌入式設備芯片等新產(chǎn)品將支撐起另外50%的業(yè)務！

這將塑造一個新的AMD。長期在PC芯片領域過苦日子的AMD，這次轉(zhuǎn)型尤其值得關注的是，AMD特別聲明：沒有進入智能手機芯片市場的計劃。而同時，在嵌入式設備芯片方面，蘋果的智能手表、谷歌的智能眼鏡等嵌入式設備概念正在興起。這樣一個快速更替的市場環(huán)境下，AMD的“突圍”會有機會嗎？

“危險老二”的尷尬

《中外管理》：AMD長期是PC芯片市場的第二品牌，在選擇新主攻方向時，卻主動放棄了智能手機芯片市場。您怎樣看待AMD的戰(zhàn)略放棄？

艾·里斯：對于AMD來說，忽略智能手機嵌入式芯片業(yè)務，去聚焦于其他設備的嵌入式芯片，應該是一個好的想法。

在智能手機芯片市場，AMD面對的對手是英國ARM公司和美國英特爾公司。即使成為品類中的第二品牌，也非常難生存下去，何況它是第三品牌呢？其生存的可能性極低。

其實，AMD本身就是一個很好的品類“危險老二”的例子。（PC芯片品類中的第一品牌是英特爾，第二是AMD）。在過去的10年內(nèi)，英特爾的銷售額為4006億美元，凈利潤為789億美元，凈利潤率為19.7%。然而AMD在過去10年內(nèi)從未成功。在過去10年中，其銷售額只有557億美元，虧損62億美元。

AMD也曾嘗試做出很多努力去改變財務狀況。例如：把市場重心轉(zhuǎn)移到中國市場。2012年AMD58%的銷售額都來自中國市場，達到31億美元。但是相比于英特爾81億美元的中國市場銷售額，AMD還是遠遠落在了后面。而且這一戰(zhàn)略也未能使AMD盈利。2012年AMD的全球銷售額為54億美元，仍然虧損12億美元。

AMD在許多領域中都有各種不同的產(chǎn)品，這讓它總是扭轉(zhuǎn)不了“危險老二”的地位。轉(zhuǎn)型其他嵌入式芯片市場對于它來說是正確的選擇。但AMD需要把產(chǎn)品聚焦到某個它有機會成為領導者的單一市場。作為一個行業(yè)外人士，我也很難斷言哪個嵌入式芯片市場對它是最好的選擇。

AMD 突圍“路線圖”

《中外管理》：嵌入式設備芯片，與今年谷歌、蘋果、三星等廠商的“可佩帶智能設備”高度相關，您怎樣評價AMD在這個主攻方向上的戰(zhàn)略選擇？

艾·里斯：即使“可佩帶智能設備”能成為一個很有前景的品類，AMD也很難成為品類的主導品牌。

目前，英國的AMR是嵌入式芯片市場的領導者。據(jù)報道，在嵌入式芯片市場上AMR和英特爾的市場占有率為2：1。AMD仍然需要在主攻方向上做更聚焦的選擇。

《中外管理》：您認為AMD有沒有必要啟用多品牌戰(zhàn)略進入新的市場？

艾·里斯：我們非常推崇第二品牌戰(zhàn)略，但同時我們也相信這并非適用于任何企業(yè)。

啟用新的第二品牌最適用于處于行業(yè)領先地位的公司，而不是像AMD這樣的失敗者。例如：豐田在推出第二品牌“雷克薩斯”之前就已經(jīng)是美國進口汽車的第一品牌了。

問題在于AMD并沒有在任何品類中占據(jù)主導地位。如果啟用第二品牌會耗盡公司有限的資源。更何況AMD本身還虧損嚴重。AMD現(xiàn)在需要做的是在推出新品牌之前建立好它的核心主打品牌。

《中外管理》：您認為怎樣的“路線圖”，才能保證AMD的真正突圍？

艾·里斯：我的建議就是：聚焦。

當一個公司像AMD一樣陷入困境，它要做的第一件事就是：“聚焦”。進入另一個業(yè)務領域并不能拯救這個公司，因為公司的核心業(yè)務被破壞了。所以AMD需要先確立它的核心業(yè)務，然后再進入到其他業(yè)務市場中去。

AMD可以怎么做？事實上，AMD已經(jīng)邁出了聚焦的第一步——聚焦于中國的市場。但我們認為AMD可以更進一步。我們的建議是：AMD把它絕大多數(shù)業(yè)務都轉(zhuǎn)移到中國來。

這是第一步。第二步是確立應該聚焦于中國市場的哪一塊業(yè)務。那就要先研究AMD公司各項業(yè)務的經(jīng)營情況、所占市場份額和它的利潤，之后做定奪。

不是“領導者”慎用“二品牌”

《中外管理》：目前在產(chǎn)品和品類生命周期都越來越短的情況下，企業(yè)應采用怎樣的品牌戰(zhàn)略在新領域站住腳？

艾·里斯：用新品牌去進入一個新品類，的確會讓人猶豫不決?？纯绰?lián)想花了八年時間才讓“Think”聚焦就知道了。

要建立一個成功的新品牌，公司必須做兩件事：①成為新品類中的第一（比如，在過去10年，蘋果公司都要率先進入其業(yè)務涉及的每個新品類，讓消費者因為蘋果相對應的品牌而確立品類認知）。②用大量公關活動來支持這個新品牌。

這是為什么新品牌最好由一個既有品類中的市場領導者來推出的原因。市場領導者可以拿出許多資源來建設新品牌。因為它的既有品牌已經(jīng)非常強大，不會因為減少了營銷資源的投入而受到影響。

換句話說，一個新品牌的成功需要相當多的資源來支撐。往往只有品類的領導者才有足夠的資源來完成這些工作，同時原有品牌受到的影響也最小。

“危險老二”們的出路

《中外管理》：多年前，AMD憑借雙核CPU在市場上曾大獲成功，也讓英特爾非常被動，但AMD后來的優(yōu)勢并沒有保持住，您認為當時AMD在營銷戰(zhàn)略上出了什么問題？

艾·里斯：由于一直以來都缺乏聚焦，AMD也一直是一個弱勢的公司。雙核CPU僅僅是它眾多產(chǎn)品當中的一個。那么這樣經(jīng)營格局下英特爾取代AMD的位置就不足為奇了。

AMD需要縮小焦點。至于是否需要聚焦到雙核CPU上，可能性占50%。如果潛在市場足夠大，這將會是一個好決策。

這個決定并不好做。但不幸的是，大多數(shù)公司甚至都不會去考慮縮小焦點的戰(zhàn)略。它們關注的是“擴張”，但應該做的恰恰與此相反。

鮮有失敗者依靠擴張戰(zhàn)略獲得成功。但是有很多失敗的公司通過聚焦反敗為勝！

AMD要做的真正“嵌入”，恰恰是縮小焦點。

（本文譯者系里斯伙伴（中國）營銷戰(zhàn)略咨詢公司總經(jīng)理）

責任編輯：子 荷