殷麗萍

對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，破產(chǎn)無(wú)疑是一道“催命符”，但在美國(guó)，破產(chǎn)卻變成了能讓企業(yè)重獲新生的一劑“靈藥”。在申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)1年多之后，美國(guó)航空（American Airlines）在2013年情人節(jié)這天與曾經(jīng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手全美航空公司（US Airways）甜蜜“聯(lián)姻”。合并后，全新的“美國(guó)航空”以全球乘客量計(jì)，將取代聯(lián)合大陸航空（United Continental），成為全球最大的航空公司。

縱觀美國(guó)歷史，眾多著名企業(yè)都曾經(jīng)申請(qǐng)過(guò)破產(chǎn)保護(hù)，但是命運(yùn)卻截然不同。失敗者如雷曼兄弟，最終積重難返；而聯(lián)合航空就成功了，在破產(chǎn)保護(hù)的3年中進(jìn)行了各方面的經(jīng)營(yíng)調(diào)整，最終成功與大陸航空合并，一躍成為全球頭號(hào)航空公司。

現(xiàn)在，美國(guó)航空的“重生”，似乎復(fù)制了聯(lián)合航空當(dāng)年的翻身軌跡。那么，它因何而敗，又因何而起？

必然的破產(chǎn)

如果從數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，壓垮美國(guó)航空的是居高不下的經(jīng)營(yíng)成本和債務(wù)。

美國(guó)航空曾是美國(guó)航空業(yè)中勞工成本最高、運(yùn)作支出最大的公司，每架客機(jī)每小時(shí)的勞工成本為3008美元，而美聯(lián)航是2801美元，達(dá)美航空是2587美元，合眾國(guó)航空是1991美元。在尋求破產(chǎn)保護(hù)時(shí)，美國(guó)航空負(fù)債已高達(dá)296億美元，超過(guò)了其247億美元的資產(chǎn)水平。

面對(duì)如此龐大的債務(wù)和經(jīng)營(yíng)成本，猶似急癥病人一發(fā)不可收拾的病征，但若尋醫(yī)問(wèn)藥，歸根結(jié)底要查看背后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思路。

從理論上來(lái)說(shuō)，企業(yè)賺錢(qián)的方式很簡(jiǎn)單，就是創(chuàng)造一種人們需要的產(chǎn)品或服務(wù)，然后使其具有足夠的吸引力，這樣人們就會(huì)花錢(qián)購(gòu)買，從而支付成本并創(chuàng)造利潤(rùn)，使企業(yè)可以對(duì)增長(zhǎng)進(jìn)行再投資以及回報(bào)投資者。但關(guān)鍵在于，要使產(chǎn)品或服務(wù)足夠好，才能使人們?cè)敢飧冻鲞m當(dāng)?shù)膬r(jià)錢(qián)來(lái)購(gòu)買。

但美國(guó)航空在這個(gè)問(wèn)題上陷入了迷思。當(dāng)羅伯特·克蘭德?tīng)枺≧obert Crandall）成為美國(guó)航空的董事長(zhǎng)之后，就開(kāi)始施展他的拿手好戲——削減成本?！度A爾街日?qǐng)?bào)》的一篇頭版新聞曾報(bào)道：克蘭德?tīng)栐谝患芎桨嗌先绾巫⒁獾街挥猩贁?shù)乘客正在吃著沙拉上的3個(gè)黑橄欖。之后他決定去掉黑橄欖，這樣每年就能省70萬(wàn)美元。畢竟沒(méi)人會(huì)注意到黑橄欖沒(méi)了。

但無(wú)處不在的削減成本，令美國(guó)航空的服務(wù)質(zhì)量急速下降。如果問(wèn)消費(fèi)者對(duì)美國(guó)航空服務(wù)的感覺(jué)，他們可以列出一堆不滿意的理由。

定價(jià)令人難以理解。有人可能僅用400美元就坐進(jìn)了頭等艙，而有人花了800美元卻只能坐在最后一排的中間位置，旁邊就是衛(wèi)生間和廚房，而原因完全不明。

飛機(jī)上永遠(yuǎn)都沒(méi)有足夠大的空間來(lái)裝下所有的行李，但當(dāng)航空公司收取行李托運(yùn)費(fèi)的時(shí)候，空間卻總是夠用的。可就算支付了托運(yùn)費(fèi)，如果行李晚到、損傷或物品失竊，卻無(wú)法向航空公司索賠。而且航班晚點(diǎn)或者取消的時(shí)候，乘客無(wú)法為糟糕或缺失的服務(wù)得到賠償。

不僅如此，美國(guó)航空的飛機(jī)還既狹窄又骯臟，常?？雌饋?lái)非常破舊，或者不堪再用。而機(jī)上的食物要么沒(méi)有，要么貴得嚇人。乘務(wù)人員的服務(wù)態(tài)度很冷漠，永遠(yuǎn)都是乘客多，乘務(wù)人員少。

即使消費(fèi)者有如此糟糕的乘機(jī)體驗(yàn)，但美國(guó)航空仍深陷“管理陷阱”——通過(guò)限制創(chuàng)新和削減成本來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)優(yōu)化。這最終導(dǎo)致美國(guó)航空向客戶提供的東西越來(lái)越少，并陷入了殘酷的價(jià)格戰(zhàn)。其服務(wù)是如此之差，以至于他們無(wú)法通過(guò)收費(fèi)來(lái)彌補(bǔ)成本，而繼續(xù)削減成本更進(jìn)一步阻礙了服務(wù)質(zhì)量的提高，當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化的時(shí)候，其競(jìng)爭(zhēng)力大打折扣。反觀那些卓越的企業(yè)，它們的做法是不斷地提高客戶價(jià)值，利用新的技術(shù)和商業(yè)模式來(lái)提升公司業(yè)績(jī)，關(guān)注于增長(zhǎng)收入，而不是削減成本。

艱難翻身：重組與更新

自2011年11月進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)狀態(tài)以來(lái)，美國(guó)航空已完成了大部分財(cái)務(wù)重組，包括削減債務(wù)、飛機(jī)租賃和設(shè)施協(xié)議的重新談判、老齡飛機(jī)的退役、區(qū)域機(jī)隊(duì)的合理化以及供應(yīng)商的重新協(xié)商等。這些措施收到了效果，美國(guó)航空在2013年1月21日發(fā)布的2012年全年財(cái)報(bào)顯示，公司全年的收入達(dá)249億美元，創(chuàng)下歷史最高紀(jì)錄。

機(jī)隊(duì)老化、燃油效率低和維護(hù)成本高曾經(jīng)是美國(guó)航空運(yùn)營(yíng)成本高居不下的重要原因，未來(lái)其計(jì)劃每年投資約20億美元購(gòu)買新飛機(jī)。美國(guó)航空在2012年共接收了30架新飛機(jī)，2013年還將接收59架。毋庸置疑，新飛機(jī)的加入將為開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)創(chuàng)造條件。

不僅如此，為了重塑品牌形象，美國(guó)航空還在2013年1月中旬發(fā)布了其全新的公司LOGO和飛機(jī)涂裝方案，將自1968年起便開(kāi)始使用的LOGO換成了更具有現(xiàn)代感的標(biāo)識(shí)，新的機(jī)身噴涂方案的識(shí)別程度也更高。

在改進(jìn)服務(wù)、為旅客創(chuàng)造良好的飛行體驗(yàn)上，美國(guó)航空除了在硬件方面進(jìn)行投資，還不斷提升軟件設(shè)施，例如：波音777-300ER飛機(jī)新的頭等艙坐椅、100%機(jī)上Wi-Fi覆蓋等。這些新飛機(jī)、新產(chǎn)品、新服務(wù)都是美航重生的一部分，并以顧客為中心。

而在萬(wàn)眾矚目的美國(guó)航空與全美航空合并案之后，全新的“美國(guó)航空”帶給人們更多期待。

雖然，公司董事長(zhǎng)及行政總裁Thomas Horton在近期接受媒體訪問(wèn)時(shí)表示：“美國(guó)航空與全美航空的合并將一步步來(lái)，不會(huì)太快?！钡玊homas Horton目前的計(jì)劃中有兩個(gè)“R”，第一個(gè)“R”是重組（Restructure）：為實(shí)現(xiàn)2017年前每年節(jié)約逾20億美元成本，以及10億美元收入增長(zhǎng)的目標(biāo)，2012年年初宣布裁減15%雇員，牽涉約1.3萬(wàn)名員工；另提出與機(jī)師及機(jī)艙服務(wù)員重新簽訂合約，包括撤銷暫時(shí)解雇機(jī)師的所有限制。第二個(gè)“R”是更新（Renew）：向波音及空中巴士共購(gòu)入460架新機(jī)，附帶添購(gòu)465架新機(jī)的選擇權(quán)。淘汰舊機(jī)，這有助于提升服務(wù)素質(zhì)及燃油使用效率。

近日，這宗合并案已經(jīng)獲得了破產(chǎn)法庭的批準(zhǔn)。不過(guò)，全美航空和美國(guó)航空合并而成的新航空公司將與其他大型的網(wǎng)絡(luò)型航空公司一樣，它在未來(lái)將面臨著很多挑戰(zhàn)，而且還將經(jīng)歷漫長(zhǎng)且痛苦的整合過(guò)程。

責(zé)任編輯：焦 晶