崔小花

共筑中國夢，需要每個企業(yè)傳遞正能量，凝聚精氣神，貢獻(xiàn)光和熱。

管理是企業(yè)永恒的主題，企業(yè)發(fā)展的歷史伴隨著管理模式和管理方式的不斷創(chuàng)新。管理提升，央企先行。提升管理水平，是中央企業(yè)落實(shí)“十二五”期間“一五三”總體思路、實(shí)現(xiàn)“做優(yōu)做強(qiáng)，世界一流”的必然要求；更是世界一流企業(yè)必須具備的核心競爭力之一。中央企業(yè)管理提升不僅要加強(qiáng)現(xiàn)有管理模式、管理方法和管理手段的持續(xù)改進(jìn)，還要適應(yīng)新形勢、新變化的要求，不斷探索管理提升的新途徑、新方法，通過管理創(chuàng)新全面提升管理水平。

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以2008年為拐點(diǎn)，國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了復(fù)雜而深刻的變化，企業(yè)面臨的不確定因素驟然增加，很多原本隱形的風(fēng)險轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的危機(jī)。伴隨著勞動力等要素成本持續(xù)上升，資源和環(huán)境約束日益增強(qiáng)，外需增長的空間萎縮，傳統(tǒng)比較優(yōu)勢逐漸缺失等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，中央企業(yè)各種結(jié)構(gòu)性、深層次的矛盾集中顯現(xiàn)，這使得現(xiàn)階段全面風(fēng)險管理提升工作顯得尤為迫切。早在2006年，國資委就印發(fā)了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，第一個較為完整地提出了風(fēng)險管理框架，標(biāo)志著我國風(fēng)險管理理論和實(shí)踐進(jìn)入了一個新的階段。國資委一直高度重視全面風(fēng)險管理工作，隨著《指引》的印發(fā)、宣貫、交流、培訓(xùn)和年度風(fēng)險報告等工作的推進(jìn)，中央企業(yè)全面風(fēng)險管理體系建設(shè)，從零開始、從無到有、由少到多、從點(diǎn)到面、由淺入深，取得了非常大的進(jìn)步。

中國石油：提高風(fēng)險管控 保障海外業(yè)務(wù)健康發(fā)展

中國石油立足海外業(yè)務(wù)管理實(shí)際，借鑒國際先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，逐步建立海外內(nèi)控與風(fēng)險管理體系。通過不斷努力，風(fēng)險管理工作專業(yè)化、國際化水平顯著提升，“走出去”19年來，未發(fā)生嚴(yán)重違規(guī)事件，未發(fā)生導(dǎo)致重大經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險事件。

1.建立差異化、全覆蓋的內(nèi)控與風(fēng)險管理體系。

自2006年起，中國石油試點(diǎn)海外油氣投資業(yè)務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)并順利通過了外部審計和管理層測試?？偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)后，以“有效性、差異化、全覆蓋”為工作原則，構(gòu)建決策、管理、執(zhí)行及監(jiān)督“四位一體”的工作網(wǎng)絡(luò)，全面推動各海外單位逐步建立和完善了內(nèi)控和風(fēng)險管理體系。到“十一五”末，各海外專業(yè)公司均發(fā)布了海外業(yè)務(wù)內(nèi)控手冊分冊，同時取得了一批具有代表性的成果：海外勘探開發(fā)分公司構(gòu)建了制度與流程建設(shè)、重要管理模塊建設(shè)和內(nèi)控體系建設(shè)這3種差異化建設(shè)模型；東方物探公司將內(nèi)控和風(fēng)險管理要素與日常業(yè)務(wù)管理融為一體，在規(guī)范管理、提高效率的同時有效控制了風(fēng)險；國際事業(yè)公司以重大風(fēng)險為導(dǎo)向，不斷梳理完善制度流程、優(yōu)化信息系統(tǒng)，防控市場和金融風(fēng)險能力穩(wěn)步提升；長城鉆探、技術(shù)開發(fā)、工程建設(shè)公司也逐步將內(nèi)控體系建設(shè)延伸到海外單位和項(xiàng)目，在防控安全風(fēng)險、運(yùn)營風(fēng)險方面進(jìn)行了卓有成效的工作，取得了良好效果。

2.廣泛開展風(fēng)險評估、推行風(fēng)險報告制度。

2008年以來，中國石油在向國資委報送風(fēng)險管理報告的同時，將此項(xiàng)工作逐步向所屬企事業(yè)單位延伸。2010年，海外勘探開發(fā)分公司試點(diǎn)獨(dú)立編制風(fēng)險管理年報；2011年，增選東方物探等五家單位，修訂海外企業(yè)風(fēng)險管理報告模板并下發(fā)推行；2011年底，組織開展了系統(tǒng)的海外風(fēng)險專項(xiàng)評估，形成了海外47個國家（地區(qū)）的國別風(fēng)險報告，總結(jié)了“十一五”期間內(nèi)控與風(fēng)險管理體系建設(shè)工作，對已采取的風(fēng)險應(yīng)對措施進(jìn)行了有效性分析，并提出了“十二五”期間的工作重點(diǎn)；2012年，將此項(xiàng)工作推廣到所有海外地區(qū)分公司，報告質(zhì)量進(jìn)一步提高。

3.采取針對性措施，有效應(yīng)對突出重大風(fēng)險。

針對海外業(yè)務(wù)面臨的重要風(fēng)險，中國石油不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、加強(qiáng)研究分析，逐步提高了風(fēng)險應(yīng)對措施的針對性和實(shí)效性：針對地緣政治類風(fēng)險，秉持先保障人身安全，再保障財產(chǎn)安全的原則，常態(tài)開展預(yù)警演習(xí)，建立應(yīng)急聯(lián)防聯(lián)動機(jī)制。針對法律稅務(wù)類風(fēng)險，加強(qiáng)內(nèi)部稅收統(tǒng)籌，保證整體利益最大化；靈活主動地應(yīng)對法律/政策變動，積極配合各類檢查，加強(qiáng)內(nèi)部管理；依法處置糾紛，總結(jié)并建立常見案例庫。針對匯率價格類風(fēng)險，穩(wěn)妥選擇簽約和結(jié)算幣種，加強(qiáng)預(yù)判，集中資金，減少敞口，杜絕投機(jī)，適時開展套期保值。針對社區(qū)安保類風(fēng)險，依托當(dāng)?shù)刭Y源，加強(qiáng)安全預(yù)警和安保培訓(xùn)，提高員工安保技能，明確現(xiàn)場行為準(zhǔn)則。同時積極履行社會責(zé)任，努力營建和諧油區(qū)。針對技術(shù)管理類風(fēng)險，找準(zhǔn)市場定位，發(fā)揮自有技術(shù)優(yōu)勢。通過整合與協(xié)同，發(fā)揮勘探開發(fā)、工程技術(shù)、工程建設(shè)、國際貿(mào)易等內(nèi)部各專業(yè)優(yōu)勢，有效控制整體成本。同時通過對標(biāo)分析提升國際化科研和管理水平，通過完善流程不斷強(qiáng)化內(nèi)部管控能力。

通過努力，中國石油應(yīng)對地緣政治動蕩的能力顯著提高，保障員工人身和資產(chǎn)安全的能力不斷加強(qiáng)，同時有效控制了法律、稅務(wù)和匯率風(fēng)險，為持續(xù)擴(kuò)大海外業(yè)務(wù)規(guī)模、爭取國際市場話語權(quán)提供了有力支撐。

海外重大項(xiàng)目風(fēng)險管控的經(jīng)驗(yàn)體會

中國石油海外風(fēng)險管理的核心和關(guān)鍵在于重大油氣投資項(xiàng)目的全過程風(fēng)險防控。

1.投資項(xiàng)目前期的風(fēng)險防控

在項(xiàng)目前期，風(fēng)險的具體應(yīng)對措施：一是加強(qiáng)新項(xiàng)目篩選。以“明確資源導(dǎo)向、堅持效益優(yōu)先、抓好布局優(yōu)化、力求規(guī)模突破”為方針，定期優(yōu)選十大目標(biāo)項(xiàng)目和十大后備項(xiàng)目，積極跟蹤，掌握動態(tài)。二是以“科學(xué)論證、集體決策、多級把關(guān)、政府審批”為原則，構(gòu)建科學(xué)有效的新項(xiàng)目開發(fā)管理體系。具體包括：加強(qiáng)盡職調(diào)查，對資源國宏觀經(jīng)濟(jì)及石油、貨幣、稅收、投資管理政策和法規(guī)變化從專業(yè)角度，設(shè)計風(fēng)險應(yīng)對方案；組織實(shí)地考察，通過各種渠道收集資料，降低目標(biāo)項(xiàng)目評價風(fēng)險；加強(qiáng)對目標(biāo)項(xiàng)目的法律風(fēng)險進(jìn)行調(diào)查分析，規(guī)避資源國、合作方的法律連帶責(zé)任；對目標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)技術(shù)、安全環(huán)保、投資政策、法律環(huán)境、財稅和匯率等評價工作，不達(dá)要求，堅決不開發(fā)、不上馬；組織勘探、開發(fā)、煉化、管道、經(jīng)濟(jì)、法律、安全、環(huán)保、財稅等專家組進(jìn)行評審論證；海外新項(xiàng)目開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組遵循“集中管理，統(tǒng)一決策”的原則，對目標(biāo)項(xiàng)目集體決策并經(jīng)公司審查同意后，再上報發(fā)改委核準(zhǔn)。

2.投資項(xiàng)目建設(shè)期的風(fēng)險防控

為控制投資，確保工期與工程質(zhì)量，制訂了以下具體應(yīng)對措施：一是效益最大化。調(diào)整部分風(fēng)險較大項(xiàng)目和區(qū)塊的投資安排，放緩?fù)顿Y節(jié)奏，控制投資風(fēng)險和投資規(guī)模；綜合考慮資源國政治經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、項(xiàng)目整體戰(zhàn)略部署、項(xiàng)目配套瓶頸問題、分散投資壓力的需求及項(xiàng)目實(shí)施能力等因素，對部分重大油氣田建設(shè)項(xiàng)目總體實(shí)施方案進(jìn)行反復(fù)優(yōu)化論證，合理安排投資節(jié)奏；優(yōu)化海外業(yè)務(wù)布局，處置部分不符合總體發(fā)展戰(zhàn)略、預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益差或無效益的勘探項(xiàng)目，緩解投資壓力。二是嚴(yán)格把控投資關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。積極推進(jìn)海外鉆修井作業(yè)服務(wù)合同模式由日費(fèi)制向大包制的轉(zhuǎn)變，全面控制成本；加強(qiáng)對勘探部署/油田開發(fā)/試油/工程設(shè)計等各類方案的論證審查和優(yōu)化簡化，嚴(yán)格審批，從源頭控制投資規(guī)模；工程建設(shè)實(shí)行國際、國內(nèi)公開招標(biāo)，技術(shù)服務(wù)上，一方面通過招標(biāo)引進(jìn)中國石油隊(duì)伍以打破當(dāng)?shù)貕艛?；另一方面加?qiáng)與合同商談判，降低投資運(yùn)營成本。實(shí)施科學(xué)的工程項(xiàng)目管理措施，大力推行“PMT（項(xiàng)目管理組）+PMC（項(xiàng)目管理咨詢）+EPC（設(shè)計、采購、施工總承包）”和“IPMT（項(xiàng)目一體化管理組）+EPC（設(shè)計、采購、施工總承包）”工程管理和運(yùn)營模式，提高管理水平；強(qiáng)化對施工安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資四大環(huán)節(jié)的控制，大力推進(jìn)物資集約化采購，加大國產(chǎn)化設(shè)備、材料的應(yīng)用，充分利用稅收優(yōu)惠政策，推廣應(yīng)用新技術(shù)，降低大宗設(shè)備采購成本和整體投資規(guī)模。三是建立投資項(xiàng)目全過程跟蹤與監(jiān)控體系。通過前期工作跟蹤、季度投資框架計劃、月度投資監(jiān)測及季度執(zhí)行分析、AFE（費(fèi)用申請單）、BCR（預(yù)算變更申請）、重大采辦審批、滾動經(jīng)濟(jì)評價等一整套工作機(jī)制，全程跟蹤和監(jiān)控投資項(xiàng)目，確保按期保質(zhì)完成，并將投資控制在總體目標(biāo)范圍內(nèi)。

投資項(xiàng)目運(yùn)行期的風(fēng)險防控

一是全面實(shí)施有限授權(quán)管理，規(guī)范管理行為。按照分級授權(quán)的思路，結(jié)合合同規(guī)定，確定對海外管理人員的授權(quán)事項(xiàng)和額度。分為業(yè)務(wù)授權(quán)和全面授權(quán)：業(yè)務(wù)授權(quán)涉及生產(chǎn)運(yùn)營、采辦與合同管理等方面；全面授權(quán)在除業(yè)務(wù)授權(quán)外，還包括組織與人事授權(quán)。授權(quán)書年度頒發(fā)，與主要管理人員簽訂業(yè)績合同同時進(jìn)行，體現(xiàn)權(quán)責(zé)對等。從而構(gòu)建了責(zé)任明確、權(quán)限清晰、透明監(jiān)督、相互制衡的管控機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了對經(jīng)營管理重大事項(xiàng)的逐級管控。二是構(gòu)建投資計劃預(yù)算管理體系，防范投資風(fēng)險。形成了以滾動投資和年度投資計劃預(yù)算、項(xiàng)目前期管理、新項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評價及報批、項(xiàng)目滾動評價及后評價、經(jīng)營策略研究和綜合統(tǒng)計工作等7項(xiàng)工作為核心的投資計劃預(yù)算管理體系；構(gòu)建了以投資管理制度為核心，各管控節(jié)點(diǎn)和細(xì)則為配套，各相關(guān)業(yè)務(wù)管理辦法為補(bǔ)充的管理制度和流程體系。同時以經(jīng)濟(jì)效益為中心，對投資的全過程針對關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)進(jìn)行研究，為實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策、有效控制投資風(fēng)險提供了可靠依據(jù)。三是強(qiáng)化采辦管理，嚴(yán)控投資風(fēng)險。形成了以海外項(xiàng)目公司為實(shí)施主體的分級授權(quán)采辦管理體系，明確了具體業(yè)務(wù)流程和控制要素。采辦申請主要關(guān)注預(yù)算、工作量、采購計劃；策略審批主要以授權(quán)審批、采購招標(biāo)策略為控制對象；招標(biāo)和采辦的控制要素為招評標(biāo)文件和技術(shù)商務(wù)評價；同時根據(jù)業(yè)務(wù)分工，對合同執(zhí)行過程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督。四是構(gòu)建完整的管理、監(jiān)督和考核體系，積極防范財務(wù)風(fēng)險。預(yù)算執(zhí)行與控制上，形成了科學(xué)有效的“預(yù)算-預(yù)算調(diào)整與AFE審批-CASH CALL-財務(wù)報表-預(yù)算考核”業(yè)務(wù)循環(huán)，并通過季度預(yù)算執(zhí)行分析進(jìn)行控制和監(jiān)督，預(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)置和權(quán)重根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)而體現(xiàn)差異性。五是建立相對獨(dú)立的資金管理系統(tǒng)。在確保資金安全、高效運(yùn)轉(zhuǎn)、效益和加強(qiáng)管控的前提下，通過資金集中、統(tǒng)一授信、管控外匯、統(tǒng)籌敏感地區(qū)資金、強(qiáng)化收入和分紅、加強(qiáng)欠款回收等資金模塊管理，實(shí)現(xiàn)了資金總量的積累與突破，有效控制了資金風(fēng)險。六是強(qiáng)化預(yù)防和應(yīng)急管理，實(shí)現(xiàn)HSSE體系高效運(yùn)行。從2006年開始，大力推進(jìn)HSSE體系建設(shè)和有效運(yùn)行。正式建立并發(fā)布了符合國際行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的《HSE體系管理手冊》（中英俄版）和《HSE handbook》（中英版），并全面推行設(shè)計階段風(fēng)險評估—作業(yè)前分析—作業(yè)中監(jiān)控—作業(yè)后總結(jié)的風(fēng)險預(yù)防制度，嚴(yán)格執(zhí)行高風(fēng)險作業(yè)許可制度，從源頭控制安全環(huán)保風(fēng)險。目前，在擁有作業(yè)控制權(quán)的項(xiàng)目中，84%的項(xiàng)目建立了HSE管理體系，31%的項(xiàng)目通過了ISO 14001環(huán)境管理體系和OHSAS 18001職業(yè)健康安全管理體系國際認(rèn)證，實(shí)現(xiàn)了海外油氣業(yè)務(wù)HSE管理的系統(tǒng)化運(yùn)行。應(yīng)急管理方面，結(jié)合海外實(shí)際，制訂了《重大突發(fā)事件總體應(yīng)急預(yù)案》及17個專項(xiàng)應(yīng)急預(yù)案，各地區(qū)公司和海外項(xiàng)目共編制104個公司級應(yīng)急預(yù)案。成立應(yīng)急值班室并24小時實(shí)時值守，跟蹤國際政治安全形勢和重大突發(fā)事件。各地區(qū)公司和海外項(xiàng)目建立了應(yīng)急組織機(jī)構(gòu)，以“大環(huán)境、大安保、大后勤，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理”為原則，與社會應(yīng)急救援機(jī)構(gòu)建立合作關(guān)系，與使館、相鄰單位、承包商、當(dāng)?shù)卣⑸鐓^(qū)建立應(yīng)急聯(lián)防聯(lián)動機(jī)制。七是通過體系建設(shè)全方位防控法律風(fēng)險。針對海外油氣投資法律風(fēng)險加劇化、復(fù)雜化、多樣化的新特點(diǎn)，編制完成了《法律風(fēng)險防控體系手冊》，包括100個法律風(fēng)險源和686條防控措施，涵蓋資源權(quán)屬、財稅管理等8個主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域。以“預(yù)防到位、反應(yīng)及時、應(yīng)對有力、損失可控”為原則，持續(xù)建設(shè)全方位、立體化的法律風(fēng)險防控體系，突出重大法律問題研究和糾紛處理機(jī)制，加強(qiáng)資源國法律環(huán)境監(jiān)控。八是強(qiáng)化監(jiān)督考核機(jī)制，確保風(fēng)險管理有效性。針對重點(diǎn)地區(qū)、領(lǐng)域和項(xiàng)目，制訂針對性強(qiáng)、可操作性好的具體應(yīng)對措施，并落實(shí)到各業(yè)務(wù)部門及相應(yīng)崗位上，建立“風(fēng)險管理責(zé)任鏈”。同時，針對海外業(yè)務(wù)經(jīng)管重點(diǎn)、薄弱環(huán)節(jié)和關(guān)注焦點(diǎn)，發(fā)揮審計/內(nèi)控測試/專項(xiàng)檢查的監(jiān)督職能，完善考核評價機(jī)制；頒布內(nèi)控測試?yán)馐马?xiàng)和審計整改制度，實(shí)現(xiàn)了整改工作的程序化和制度化，使海外業(yè)務(wù)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)得到持續(xù)優(yōu)化，有效保障了內(nèi)控與風(fēng)險管理的實(shí)施。

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采購管理在企業(yè)管理中的地位非常重要。首先，降低采購成本，是企業(yè)的第一利潤源，相對于其他管理活動，加強(qiáng)采購管理在開源節(jié)流、降本增效方面見效最快，成果也能直接轉(zhuǎn)化為企業(yè)的利潤；其次，消除采購中不健康的現(xiàn)象，既是一個經(jīng)濟(jì)問題，也關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部風(fēng)氣和治理問題。所以，做好采購管理、構(gòu)建一套具有國有企業(yè)特色采購管理體制和運(yùn)行機(jī)制，也是反腐倡廉工作的迫切需要。

國家電網(wǎng)：打造集團(tuán)采購平臺 提升物資管理水平

國家電網(wǎng)公司成立于2002年12月29日，以投資、建設(shè)和運(yùn)營電網(wǎng)為核心業(yè)務(wù)，是關(guān)系國民經(jīng)濟(jì)命脈和國家能源安全的國有重點(diǎn)骨干企業(yè)。公司經(jīng)營區(qū)域覆蓋全國26個?。▍^(qū)、市），供電人口超過11億人，資產(chǎn)總額超過2.2萬億元，位列《財富》全球500強(qiáng)企業(yè)第7位，是全球最大的公用事業(yè)企業(yè)。

國家電網(wǎng)公司堅決貫徹國資委關(guān)于加強(qiáng)企業(yè)管理的各項(xiàng)決策部署，克服歷史沿革形成的采購管理層級多、機(jī)制缺、風(fēng)險大的現(xiàn)實(shí)困難，堅持公平、公開、公正的原則，以保障公司和電網(wǎng)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)綜合效益最大化為目標(biāo)，以集約化、扁平化、專業(yè)化為方向，以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、信息化為基礎(chǔ)，建立健全集中管控、需求導(dǎo)向、質(zhì)量優(yōu)先、協(xié)同高效的物資采購管理體系，實(shí)現(xiàn)了從松散到集中、從粗放到精益、從單一采購業(yè)務(wù)向全供應(yīng)鏈管理的轉(zhuǎn)變，形成了集中統(tǒng)一、精益高效、持續(xù)改進(jìn)、具有國家電網(wǎng)特色的物資采購工作新格局。其主要做法：

構(gòu)建統(tǒng)一的物資管理組織體系

針對公司成立初期物資管理松散、效率低、管控弱等問題，國家電網(wǎng)公司全面推行集中招標(biāo)采購管理，建立了統(tǒng)一高效的物資管理組織體系。一是建立統(tǒng)一的組織構(gòu)架。按照集約化、扁平化、專業(yè)化方向，建立了層級簡化、鏈條清晰的統(tǒng)一組織架構(gòu)。成立由公司領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人參加的招投標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在物資部（招投標(biāo)管理中心），明確定標(biāo)活動由領(lǐng)導(dǎo)小組集中把關(guān)、重大事項(xiàng)由黨組集體決策的工作程序。在公司總部和省公司，設(shè)立物資部（招投標(biāo)管理中心），作為職能部門歸口管理兩級物資及招投標(biāo)工作；在公司總部和省公司設(shè)立物資公司，負(fù)責(zé)物資和招投標(biāo)工作的具體實(shí)施；在地市公司設(shè)立物流服務(wù)中心，負(fù)責(zé)配送業(yè)務(wù)的具體實(shí)施。二是建立統(tǒng)一的制度體系。按照精益化管理要求，制訂了覆蓋計劃管理、招標(biāo)采購、合同管理、評標(biāo)專家管理、招標(biāo)監(jiān)督管理等各項(xiàng)業(yè)務(wù)的42項(xiàng)管理制度，為集中招標(biāo)采購的順暢運(yùn)轉(zhuǎn)提供了制度保障。三是建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程。創(chuàng)新物資管理工作機(jī)制，緊緊圍繞集中招標(biāo)采購管理，強(qiáng)化工作協(xié)同，優(yōu)化了涵蓋物資供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的34項(xiàng)業(yè)務(wù)流程。通過不懈努力，逐步建立了總部、省公司及直屬單位各層級職責(zé)明確、界面清晰、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、流程規(guī)范的物資管理工作體系。

制訂統(tǒng)一的招標(biāo)采購標(biāo)準(zhǔn)體系

公司電網(wǎng)建設(shè)涵蓋從400伏到1 000千伏各電壓等級、從東部發(fā)達(dá)地區(qū)到西部欠發(fā)達(dá)地區(qū)，技術(shù)跨度大、需求差異大。推進(jìn)集團(tuán)化運(yùn)作，實(shí)施大規(guī)模集中招標(biāo)，必須首先解決公司系統(tǒng)物資采購品種多、型號雜、接口不匹配、尺寸不規(guī)范、技術(shù)不統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)不一致等問題。經(jīng)過幾年努力，國家電網(wǎng)公司以標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)為重要突破口，全面制訂并推廣應(yīng)用了統(tǒng)一的物資采購標(biāo)準(zhǔn)。一是統(tǒng)一制訂采購標(biāo)準(zhǔn)目錄。按照“五統(tǒng)一”原則（統(tǒng)一分類編碼、統(tǒng)一型號種類、統(tǒng)一技術(shù)參數(shù)、統(tǒng)一技術(shù)規(guī)范、統(tǒng)一技術(shù)接口），對各類物資型號、規(guī)格進(jìn)行了統(tǒng)一梳理，通過精簡、歸并，形成了公司系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、涵蓋所有電網(wǎng)設(shè)備材料的采購目錄。二是統(tǒng)一制訂采購標(biāo)準(zhǔn)體系。經(jīng)過嚴(yán)格的技術(shù)論證，將專業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和成熟的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)成果，轉(zhuǎn)化為高質(zhì)量的物資采購標(biāo)準(zhǔn)，形成了106卷3 694萬字共2 597冊、涵蓋13大類設(shè)備材料與服務(wù)的采購標(biāo)準(zhǔn)。三是強(qiáng)化采購標(biāo)準(zhǔn)的剛性執(zhí)行。由上及下，建立層層應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)審查把關(guān)機(jī)制，確保標(biāo)準(zhǔn)全面應(yīng)用于電網(wǎng)規(guī)劃、設(shè)計、建設(shè)各環(huán)節(jié)。2011年，公司集中招標(biāo)物資標(biāo)準(zhǔn)化率達(dá)到98%。通過科學(xué)制訂并嚴(yán)格執(zhí)行統(tǒng)一的采購目錄及相應(yīng)采購標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)了電網(wǎng)設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化，提高了電網(wǎng)設(shè)備的通用互換性，減少了變壓器、斷路器等關(guān)鍵設(shè)備型號數(shù)量，降低了庫存?zhèn)溆煤瓦\(yùn)營成本。

建設(shè)集團(tuán)采購電子商務(wù)信息系統(tǒng)

國家電網(wǎng)公司把信息化建設(shè)作為全面提高采購管理水平的重要抓手，經(jīng)過艱苦努力，建成了以電子商務(wù)平臺（ECP）和企業(yè)資源管理系統(tǒng)（ERP）為核心，以一級主數(shù)據(jù)管理平臺和226個電子評標(biāo)室、29個電子監(jiān)控室等軟硬件設(shè)施為支撐的集團(tuán)采購電子商務(wù)信息系統(tǒng)，全面提升了集團(tuán)物資采購管理效率、效益。一是實(shí)現(xiàn)各類采購方式的全覆蓋。在系統(tǒng)中全面部署了公開招標(biāo)和競爭性談判、詢價采購、單一來源采購、競價拍賣等方式，進(jìn)一步完善了框架協(xié)議采購和超市化采購合同管控功能。二是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理信息的全覆蓋。在系統(tǒng)中開發(fā)應(yīng)用了計劃管理、采購管理、合同管理、質(zhì)量監(jiān)督、倉儲配送、供應(yīng)商關(guān)系管理、專家管理等功能模塊，實(shí)現(xiàn)了從計劃申報到廢舊物資拍賣全流程的在線管控。相關(guān)信息資源共享、各項(xiàng)操作永久追溯。三是實(shí)現(xiàn)電子化采購功能的全覆蓋。已全面應(yīng)用電子化招標(biāo)文件審查、發(fā)標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)，以及計算機(jī)輔助評標(biāo)、輔助授標(biāo)等功能，實(shí)現(xiàn)了所有招標(biāo)采購的全流程電子化操作。電子商務(wù)信息系統(tǒng)自2011年6月投入運(yùn)行以來，借助其流程固化和權(quán)限管理的技術(shù)管控優(yōu)勢，進(jìn)一步規(guī)范了操作行為，最大限度地減少了人為干預(yù)，經(jīng)過197個批次集中招標(biāo)的檢驗(yàn)證明，極大地提升了公司集團(tuán)采購效率、效益和質(zhì)量，增強(qiáng)了招標(biāo)采購的開放度、競爭性和管控力，并有效防范了風(fēng)險。實(shí)施電子化采購后，開標(biāo)和評標(biāo)的時間較過去分別減少90%和30%，合同簽訂時間由過去的一個月縮短到一星期，節(jié)省了大量人力、物力和時間。

強(qiáng)化一級集中采購管控

實(shí)施總部一級集中采購，是最大限度發(fā)揮集團(tuán)化運(yùn)作效益、保障物資質(zhì)量、有效防范風(fēng)險的根本途徑。公司以統(tǒng)一的采購標(biāo)準(zhǔn)體系和強(qiáng)有力的信息化手段為支撐，不斷增強(qiáng)一級集中采購管控能力和水平。一是不斷加強(qiáng)一級管控力度。2009年實(shí)施物資集約化管理以來，公司建立了“總部組織實(shí)施”和“省公司組織實(shí)施”兩種集中采購管控模式。今年，隨著電子商務(wù)信息系統(tǒng)的深入應(yīng)用，集中采購進(jìn)一步優(yōu)化為“總部直接組織實(shí)施”和“總部統(tǒng)一組織監(jiān)控，省公司具體實(shí)施”的一級集中管控模式。二是不斷擴(kuò)大一級集中采購范圍。創(chuàng)新采購方式，對大宗通用物資推行框架協(xié)議方式采購，對辦公用品推行超市化方式采購，從而不斷擴(kuò)大一級集中采購管控范圍。目前，一級集中采購已經(jīng)覆蓋所有電壓等級電網(wǎng)設(shè)備材料以及電能表、辦公用品、計算機(jī)等大宗通用物資和服務(wù)類別，形成了涵蓋公司各層級單位、包括電網(wǎng)及非電網(wǎng)各類物資的集中采購格局。一級采購比重從2005年的26%提高到目前90%。

加強(qiáng)物資全過程閉環(huán)管理

電網(wǎng)發(fā)展，設(shè)備是關(guān)鍵，必須從源頭把好設(shè)備采購關(guān)。國家電網(wǎng)公司按照資產(chǎn)全壽命周期管理的要求，建立了涵蓋需求計劃、招標(biāo)采購、合同管理、質(zhì)量監(jiān)督和供應(yīng)商管理等業(yè)務(wù)的全供應(yīng)鏈管理體系，形成閉環(huán)聯(lián)動的管控機(jī)制。一是加強(qiáng)采購計劃統(tǒng)籌管控。建立采購計劃與工程項(xiàng)目管理的聯(lián)動機(jī)制，統(tǒng)籌安排采購計劃與項(xiàng)目實(shí)施計劃，確保采購適時、供應(yīng)及時。強(qiáng)化統(tǒng)一采購標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用，從源頭上為電網(wǎng)設(shè)備通用互換打好基礎(chǔ)。建立物資需求“先利庫、后采購”的常態(tài)機(jī)制，有效盤活公司資產(chǎn)，避免重復(fù)采購。二是加強(qiáng)采購結(jié)果執(zhí)行的閉環(huán)管控。定標(biāo)結(jié)束后，由電子商務(wù)平臺自動回傳招標(biāo)采購結(jié)果，按標(biāo)準(zhǔn)格式生成合同文本，既方便合同簽訂、履約管理，也杜絕了招標(biāo)后開展談判、背離招投標(biāo)文件實(shí)質(zhì)內(nèi)容簽訂合同、簽訂“陰陽合同”等違法違規(guī)行為，確保了采購結(jié)果與合同簽訂的高度一致。三是加強(qiáng)質(zhì)量監(jiān)督、供應(yīng)商管理與招標(biāo)采購的閉環(huán)管控。組織各單位開展供應(yīng)商資質(zhì)業(yè)績核實(shí)和供應(yīng)商績效評價工作，系統(tǒng)收集供應(yīng)商資質(zhì)信息、交貨履約信息、現(xiàn)場服務(wù)信息和質(zhì)量監(jiān)督信息，按照統(tǒng)一的打分標(biāo)準(zhǔn)，建立供應(yīng)商信息檔案，并與招標(biāo)采購聯(lián)動，保證了采購物資質(zhì)量。

建立嚴(yán)格的招標(biāo)采購監(jiān)督體系

面對招標(biāo)采購工作的特殊屬性和復(fù)雜的社會環(huán)境，國家電網(wǎng)公司始終將招標(biāo)采購作為反腐倡廉的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重點(diǎn)領(lǐng)域，采取一系列措施，加強(qiáng)對招標(biāo)采購的全方位監(jiān)督，全面推行陽光采購。一是完善招標(biāo)采購監(jiān)督組織體系。公司監(jiān)察局（紀(jì)檢組）歸口負(fù)責(zé)招標(biāo)采購監(jiān)督工作，監(jiān)察局和經(jīng)濟(jì)法律部均設(shè)立專門處室負(fù)責(zé)公司招標(biāo)采購監(jiān)督。同時公司黨組還在物資部（招投標(biāo)管理中心）成立了黨總支、設(shè)置了紀(jì)檢專員和監(jiān)察處，強(qiáng)化招標(biāo)采購監(jiān)督管理工作。二是實(shí)施對招標(biāo)采購的全過程監(jiān)督。由公司紀(jì)檢監(jiān)察、法律人員組成的監(jiān)督小組，對招標(biāo)項(xiàng)目審核、采購方式確定、資質(zhì)業(yè)績條件設(shè)置、評標(biāo)委員會組成、開評標(biāo)、簽約履約等環(huán)節(jié)進(jìn)行全過程、全方位的嚴(yán)格監(jiān)督。三是實(shí)施招標(biāo)采購協(xié)同監(jiān)督。公司成立了協(xié)同監(jiān)督委員會，將招標(biāo)采購納入公司協(xié)同監(jiān)督的重點(diǎn)內(nèi)容；借助電子化監(jiān)察手段，在電子商務(wù)平臺上對招標(biāo)采購實(shí)行全流程監(jiān)控和責(zé)任追溯；定期開展供應(yīng)商反向評價，主動接受公眾和社會監(jiān)督。通過健全監(jiān)督體系，強(qiáng)化監(jiān)督管理，優(yōu)化監(jiān)督手段，有效地防范了風(fēng)險。

中國電科：加強(qiáng)交易管理 增強(qiáng)保障能力

中國電子科技集團(tuán)公司主要從事國家重要軍民用大型電子信息系統(tǒng)的工程建設(shè)，重大裝備、通信與電子設(shè)備、軟件和關(guān)鍵元器件的研制生產(chǎn)。中國電科的整機(jī)和基礎(chǔ)單位各占一半，當(dāng)今電子產(chǎn)品已經(jīng)形成以用戶為中心的格局，高端配套產(chǎn)品訂制成分越來越多，必須為用戶的系統(tǒng)量身開發(fā)。中國電科55家二級成員單位中，科研院所占到47個，擁有15個國家級重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、4個國家級研究應(yīng)用中心、9個國家級研發(fā)中心和20個博士后科研工作站。內(nèi)部強(qiáng)大的研制與設(shè)計能力可以滿足內(nèi)部不斷增多訂制產(chǎn)品需求。在中國電科主要采購的產(chǎn)品中，集團(tuán)內(nèi)部配套產(chǎn)品的協(xié)同采購占有特殊重要的地位。

內(nèi)部交易困難重重

一是集團(tuán)公司成立時間較短，內(nèi)部產(chǎn)品交易相關(guān)機(jī)制發(fā)展滯后，成員單位自發(fā)開展內(nèi)部產(chǎn)品交易缺乏引導(dǎo)，偶然性強(qiáng)。各成員單位的產(chǎn)品尤如一個個珍珠，卻無法串成項(xiàng)鏈。二是成員單位對深入開展內(nèi)部交易工作的重要意義認(rèn)識不足，采購過程中沒有形成內(nèi)部協(xié)同采購的思維習(xí)慣。三是缺少相應(yīng)制度，沒有規(guī)范內(nèi)部產(chǎn)品交易的依據(jù)，監(jiān)管、考評和獎懲辦法缺位。四是沒有統(tǒng)一的交流平臺，需求與供給信息不暢。各成員單位地域分布廣，相互交流不暢，整機(jī)單位不知道基礎(chǔ)單位的能力，基礎(chǔ)單位不了解整機(jī)單位的需求。特別是由于軍品涉密，內(nèi)部配套產(chǎn)品信息在線查詢存在困難。五是內(nèi)部產(chǎn)品供給時的價格、質(zhì)量和配套服務(wù)有時不盡如人意，影響了采購內(nèi)部產(chǎn)品的積極性。六是以產(chǎn)品交易為主，配套觀念滯后，通過技術(shù)合作、融合的前期介入模式開展不夠。

推行內(nèi)部交易的思路和措施

2010年以來，集團(tuán)公司將內(nèi)部產(chǎn)品交易管理作為加強(qiáng)內(nèi)部管控、深化企業(yè)改革的一項(xiàng)重要舉措。2012年初，按照集團(tuán)“一二五四三”中長期發(fā)展思路，推動企業(yè)向“集團(tuán)主導(dǎo)、所為基礎(chǔ)”的發(fā)展方式轉(zhuǎn)型，對內(nèi)部產(chǎn)品交易管理工作進(jìn)行了系統(tǒng)總結(jié)和謀劃。

根據(jù)內(nèi)部產(chǎn)品交易體系的發(fā)育程度，初步確定四個發(fā)展階段，即指令化階段（2002—2011，以總部行政指導(dǎo)內(nèi)部產(chǎn)品交易為特點(diǎn)）、制度化階段（2012—2014，以健全內(nèi)部產(chǎn)品交易管理制度為特點(diǎn)）、信息化階段（2015—2017，以借助信息化手段管理為特點(diǎn)）、專業(yè)化階段（2018—，以物流機(jī)構(gòu)參與運(yùn)作為特點(diǎn)）四個階段。目前，中國電科已從指令化階段邁向制度化階段，同時著手開展信息化階段部分基礎(chǔ)條件建設(shè)方案的調(diào)研和制訂工作。

根據(jù)內(nèi)部產(chǎn)品交易管理工作的性質(zhì)，分為三個方面：一是運(yùn)行協(xié)調(diào)，包括日常協(xié)調(diào)與監(jiān)管、年度工作會議、重點(diǎn)型號及產(chǎn)品推進(jìn)等；二是制度建設(shè)，包括內(nèi)部產(chǎn)品交易管理辦法的發(fā)布及修訂、實(shí)施細(xì)則及其他相關(guān)管理辦法的制訂與發(fā)布等；三是平臺建設(shè)，包括交流平臺、信息平臺、物流平臺等。

領(lǐng)導(dǎo)重視，提速發(fā)展。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)多次對加強(qiáng)內(nèi)部產(chǎn)品交易工作提出了明確要求。2010年起，內(nèi)部交易管理工作被列為集團(tuán)總部年度重點(diǎn)工作之一，明確由總部主管業(yè)務(wù)部門主抓落實(shí)；2012年，內(nèi)部交易管理工作又被列為集團(tuán)主導(dǎo)創(chuàng)新的重大項(xiàng)目。由領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，宣貫內(nèi)部產(chǎn)品交易工作的重要性、理念和思想，普及認(rèn)識，推進(jìn)管理制度的建立和完善，確保內(nèi)部配套產(chǎn)品交易管理工作提速。

健全制度，規(guī)范管理。為加強(qiáng)和改善集團(tuán)公司內(nèi)部產(chǎn)品交易管理，規(guī)范內(nèi)部產(chǎn)品交易行為，建立內(nèi)部產(chǎn)品交易長效機(jī)制，經(jīng)過一年多的編寫、修改和廣泛征求意見，集團(tuán)公司2012年出臺了《中國電子科技集團(tuán)公司內(nèi)部產(chǎn)品交易管理辦法》。辦法確定集團(tuán)公司內(nèi)部產(chǎn)品交易實(shí)行內(nèi)部優(yōu)先原則、經(jīng)濟(jì)和競爭原則及交易市場化原則，明確了角色職責(zé)、目標(biāo)制訂流程、組織實(shí)施流程、監(jiān)督協(xié)調(diào)、考評獎懲等內(nèi)容。

分解目標(biāo)，落實(shí)責(zé)任。自2010年以來，集團(tuán)公司在綜合上一年度內(nèi)部產(chǎn)品交易情況的基礎(chǔ)上，結(jié)合本年度集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)，最終形成年度內(nèi)部產(chǎn)品交易的總金額目標(biāo)。依據(jù)年度內(nèi)部產(chǎn)品交易的總目標(biāo)，集團(tuán)公司核定各成員單位本年度內(nèi)部產(chǎn)品交易的實(shí)施計劃，并與各成員單位簽訂年度內(nèi)部產(chǎn)品交易目標(biāo)責(zé)任書。

加強(qiáng)監(jiān)管，獎懲到位。各成員單位及時上報內(nèi)部產(chǎn)品交易過程中存在的重大問題，并每季度上報內(nèi)部產(chǎn)品交易工作總結(jié)，包括季度內(nèi)部產(chǎn)品交易目標(biāo)完成情況（以簽訂合同為依據(jù)）、工作開展情況以及存在的問題等。集團(tuán)公司對內(nèi)部產(chǎn)品交易中涉及的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)，對重大問題將形成紀(jì)要下發(fā)，監(jiān)督落實(shí)。這幾年，集團(tuán)公司在考核成員單位業(yè)績時，已將內(nèi)部產(chǎn)品交易過程中的采購和供給表現(xiàn)列為考評依據(jù)。集團(tuán)公司依據(jù)各成員單位在內(nèi)部產(chǎn)品交易過程中的貢獻(xiàn)和具體表現(xiàn)，進(jìn)行工作效能與業(yè)績的評估。對在內(nèi)部產(chǎn)品交易過程中表現(xiàn)突出的單位和個人適時進(jìn)行表彰和獎勵；對在內(nèi)部產(chǎn)品交易過程中違反內(nèi)部產(chǎn)品交易原則、故意弄虛作假等行為，限期糾正，并視情節(jié)輕重，給予教育、通報批評，或行政處分。

促進(jìn)交流，創(chuàng)建平臺。為總結(jié)內(nèi)部產(chǎn)品交易管理工作，促進(jìn)成員間交流，集團(tuán)公司每年組織召開內(nèi)部產(chǎn)品交易工作會議，總結(jié)上一年度內(nèi)部產(chǎn)品交易工作，部署年度工作重點(diǎn)，并不定期組織內(nèi)部產(chǎn)品交易供需交流對接活動。2011年工作會就是以“以目標(biāo)管理為抓手做好集團(tuán)公司產(chǎn)品內(nèi)部產(chǎn)品交易工作”為主題，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、總部6個業(yè)務(wù)部門及48家成員單位的代表參加了會議。會議回顧總結(jié)了過去一年集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品交易工作情況，分析了面臨的形勢和任務(wù)，并介紹了主要工作和措施。大會還安排了航天和視頻監(jiān)控兩個領(lǐng)域的技術(shù)報告，典型單位的經(jīng)驗(yàn)交流報告和一個需求發(fā)布、新產(chǎn)品宣介的交流專場。

創(chuàng)新模式，深度融合。由集團(tuán)主導(dǎo)，在軍品研制初期，通過成立聯(lián)合設(shè)計團(tuán)隊(duì)、元器件分系統(tǒng)等方式，將供需雙方深度融合，開展一體化設(shè)計和產(chǎn)品開發(fā)，避免了需求脫節(jié)，解決了后期批量配套的問題，也為配套企業(yè)獲取了穩(wěn)定的訂貨。元器件分系統(tǒng)的開發(fā)模式已在集團(tuán)承擔(dān)的某大型電子裝備中得到成功應(yīng)用，在后續(xù)部分重點(diǎn)裝備中也在持續(xù)推廣。

內(nèi)部交易管理的主要成效

通過狠抓內(nèi)部產(chǎn)品交易管理工作，集團(tuán)總部和成員單位密切配合，積極行動，已取得了初步成效。

內(nèi)部交易管理體系逐步健全，發(fā)展思路更加清晰。《中國電子科技集團(tuán)公司內(nèi)部產(chǎn)品交易管理辦法》的發(fā)布標(biāo)志著集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品交易進(jìn)入了制度化、規(guī)范化管理的階段；內(nèi)部交易體系建設(shè)和“四步走”的規(guī)劃，統(tǒng)一了大家的認(rèn)識，為后續(xù)深入推進(jìn)工作打下了堅實(shí)基礎(chǔ)。

內(nèi)部產(chǎn)品配套規(guī)模不斷拓展。2011年集團(tuán)公司幾乎所有成員單位都參與內(nèi)部產(chǎn)品交易，交易金額達(dá)到22億元，年均保持15%以上的增速。內(nèi)部產(chǎn)品交易工作對維持配套企業(yè)穩(wěn)定生產(chǎn)、提高集團(tuán)整體發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。

成員間交流活動也不斷增多，形式多種多樣。如成員單位領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)交流互訪、技術(shù)層交流、集團(tuán)內(nèi)新產(chǎn)品發(fā)布會等。

配套環(huán)節(jié)前移，保障能力加強(qiáng)。整機(jī)單位在越來越多項(xiàng)目的研制伊始，便吸納集團(tuán)內(nèi)的相關(guān)配套力量加入，支撐項(xiàng)目實(shí)施，或在產(chǎn)品選型制度中加入兼顧內(nèi)部協(xié)同采購的內(nèi)容；為解決部分集團(tuán)整機(jī)配套的器件遭受國外供應(yīng)商停產(chǎn)或禁運(yùn)問題，集團(tuán)器件單位努力克服開發(fā)周期短和后期維護(hù)困難的不利因素，推進(jìn)配套器件的國產(chǎn)化。

完善了產(chǎn)業(yè)鏈，集團(tuán)整體優(yōu)勢逐漸顯現(xiàn)，內(nèi)需帶動能力提高。以光伏產(chǎn)業(yè)為例，通過龍頭企業(yè)的帶動，集團(tuán)已形成從工藝設(shè)備制造、材料加工、電池片制造、直到電站承建等較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈。在光伏行業(yè)低迷的情況下，依托整體優(yōu)勢，集團(tuán)光伏業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)均保持了穩(wěn)定發(fā)展的勢頭，光伏電池制造設(shè)備銷售國內(nèi)第一，光伏電池銷售國內(nèi)第五，光伏電池材料、電池殼體等產(chǎn)品銷售額不斷增加。

內(nèi)部市場意識提高。內(nèi)部交易產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性、按期交付能力得到改善，各單位越來越在提供更優(yōu)的服務(wù)上做文章。例如，集團(tuán)41所在對內(nèi)銷售儀器的過程中，除了設(shè)立“維修基金”、5%的價格折扣優(yōu)惠外，還積極為集團(tuán)內(nèi)成員單位開展新員工測試儀器操作培訓(xùn)等服務(wù)。

·3·

企業(yè)社會責(zé)任是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自身與社會的可持續(xù)發(fā)展，以遵循法律、道德和商業(yè)倫理的透明行為，在運(yùn)營全過程中對利益相關(guān)方、社會和環(huán)境負(fù)責(zé)，追求經(jīng)濟(jì)、社會和環(huán)境的綜合價值最大化。企業(yè)社會責(zé)任的核心是可持續(xù)發(fā)展。國資委成立以來，高度重視企業(yè)社會責(zé)任工作，采取了一系列措施推動中央企業(yè)積極履行社會責(zé)任，取得了積極成效。中央企業(yè)普遍建立了企業(yè)社會責(zé)任管理體系，理念進(jìn)一步深化，制度進(jìn)一步完善，實(shí)踐進(jìn)一步豐富，在履行社會責(zé)任方面作出了表率，樹立了負(fù)責(zé)任的良好社會形象。

中國移動：實(shí)施社會責(zé)任管理 推進(jìn)可持續(xù)發(fā)展

中國移動通信集團(tuán)公司是國有骨干基礎(chǔ)電信運(yùn)營商，成立于2000年4月20日，目前資產(chǎn)規(guī)模超過萬億元，員工總數(shù)超過50萬人。中國移動的網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國99%的人口，服務(wù)于超過6.8億客戶，網(wǎng)絡(luò)和客戶規(guī)模在全球通信企業(yè)當(dāng)中名列第一。多年來，公司一直努力實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，運(yùn)營效益不斷提升，累計納稅和上繳國有資本收益及各種資金超過5 000億元。到2011年，中國移動在《財富》世界500強(qiáng)企業(yè)中列第87位，連續(xù)7年在國務(wù)院國資委的考核中獲得A級評價。

作為中央企業(yè)中較早關(guān)注并實(shí)施企業(yè)社會責(zé)任管理的企業(yè)之一，中國移動在實(shí)踐中堅持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以經(jīng)濟(jì)、社會與環(huán)境三重底線責(zé)任為基礎(chǔ)，秉承“正德厚生，臻于至善”的企業(yè)核心價值觀，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營與社會責(zé)任的高度統(tǒng)一，鍛造企業(yè)責(zé)任競爭力，為利益相關(guān)方不斷創(chuàng)造豐富價值，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、社會與環(huán)境方面的全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。

中國移動還確立了“以天下之至誠而盡己之性、盡人之性、盡物之性”的企業(yè)責(zé)任觀，也就是秉持做優(yōu)秀企業(yè)公民的誠意，以誠信實(shí)踐承諾，以永不自滿、不斷創(chuàng)新超越的進(jìn)取心態(tài)精益求精，追求企業(yè)、社會和環(huán)境的和諧發(fā)展。

系統(tǒng)搭建集團(tuán)企業(yè)社會責(zé)任管理體系

在企業(yè)責(zé)任觀的指引下，從2006年開始，中國移動以全球企業(yè)社會責(zé)任管理的通行標(biāo)準(zhǔn)和最佳實(shí)踐為指引，充分考慮企業(yè)運(yùn)營管理的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，以實(shí)效性為原則，創(chuàng)新管理工具和手段，統(tǒng)一規(guī)劃、分步推進(jìn)，逐步建設(shè)了集團(tuán)企業(yè)社會責(zé)任管理體系，以扎實(shí)的步伐，實(shí)現(xiàn)了良好的可持續(xù)發(fā)展績效。公司連續(xù)四年成為中國內(nèi)地唯一入選道·瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)（DJSI）的企業(yè)，可持續(xù)發(fā)展績效保持全球同行業(yè)優(yōu)秀水平。

通過六年的管理實(shí)踐，中國移動逐步構(gòu)建了包括策略管理、執(zhí)行管理、績效管理、溝通管理四大模塊的企業(yè)社會責(zé)任管理的完整體系，創(chuàng)新開發(fā)了企業(yè)社會責(zé)任風(fēng)險管理、可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)體系、DJSI對標(biāo)管理等一系列管理工具，通過逐步推進(jìn)的管理舉措，建立了行之有效的企業(yè)社會責(zé)任管理組織體系、閉環(huán)流程、評估工具和溝通機(jī)制。

企業(yè)社會責(zé)任策略管理

中國移動樹立了與公司戰(zhàn)略緊密融合的可持續(xù)發(fā)展愿景，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展和社會責(zé)任在目標(biāo)和宏觀層面的高度統(tǒng)一。在執(zhí)行推進(jìn)層面，公司滾動制訂企業(yè)社會責(zé)任三年規(guī)劃，從“五大工程”到“六大行動”，再到對中央企業(yè)“和諧發(fā)展戰(zhàn)略”的深入落實(shí)，實(shí)現(xiàn)了對社會責(zé)任實(shí)踐自上而下的統(tǒng)一組織和推動。同時，公司每年還根據(jù)國家宏觀政策、社會發(fā)展議題、利益相關(guān)方期望以及業(yè)界最佳實(shí)踐，動態(tài)識別和聚焦可持續(xù)發(fā)展關(guān)鍵議題，確保社會責(zé)任履行重點(diǎn)的與時俱進(jìn)。

企業(yè)社會責(zé)任執(zhí)行管理

中國移動深刻認(rèn)識到，員工是企業(yè)履行社會責(zé)任的主體，員工對于企業(yè)社會責(zé)任的認(rèn)識與理解直接影響到企業(yè)的履責(zé)表現(xiàn)。為此，中國移動廣泛開展面向全員的社會責(zé)任宣貫和培訓(xùn)活動，并結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)工作，通過多種形式開展責(zé)任文化傳播活動，強(qiáng)化社會責(zé)任的自覺履行。公司還將DJSI作為公司對標(biāo)國際權(quán)威標(biāo)準(zhǔn)和最佳實(shí)踐的管理工具，通過逐年的滾動評估、責(zé)任落實(shí)的議題歸口管理，不斷發(fā)現(xiàn)公司在可持續(xù)發(fā)展管理上的短板，持續(xù)改進(jìn)和提升可持續(xù)發(fā)展關(guān)鍵議題管理水平。為將企業(yè)社會責(zé)任的標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)入企業(yè)日常經(jīng)營過程，中國移動開展了企業(yè)社會責(zé)任風(fēng)險管理的實(shí)踐探索，通過對企業(yè)運(yùn)作流程的細(xì)致梳理，結(jié)合利益相關(guān)方的關(guān)注重點(diǎn)，全面識別公司企業(yè)社會責(zé)任風(fēng)險，提出風(fēng)險控制策略與控制措施，構(gòu)建企業(yè)社會責(zé)任風(fēng)險管理閉環(huán)，為確保公司社會責(zé)任表現(xiàn)符合國際通行標(biāo)準(zhǔn)提供有效控制手段。

企業(yè)社會責(zé)任績效管理

公司從2009年開始探索構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)體系，以建立可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略指引，全面衡量公司可持續(xù)發(fā)展的能力和水平，推進(jìn)和落實(shí)中國移動可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。通過逐年滾動開展省公司可持續(xù)發(fā)展能力評估，幫助各省公司挖掘短板、明確改進(jìn)重點(diǎn)，促進(jìn)各省公司不斷提升可持續(xù)發(fā)展能力，引導(dǎo)各級單位努力實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌現(xiàn)在與未來、兼顧企業(yè)與相關(guān)方的均衡發(fā)展。公司從2008年起，每年在全集團(tuán)范圍內(nèi)開展優(yōu)秀企業(yè)社會責(zé)任實(shí)踐評選，充分引入利益相關(guān)方參與，表彰和推廣企業(yè)社會責(zé)任實(shí)踐的內(nèi)部典范，激勵各級單位的企業(yè)社會責(zé)任實(shí)踐活動蓬勃開展。

企業(yè)社會責(zé)任溝通管理

公司已經(jīng)建立起常態(tài)化的利益相關(guān)方溝通機(jī)制，適時收集了解利益相關(guān)方的意見、建議和反饋。公司自2007年以來逐年發(fā)布企業(yè)社會責(zé)任報告，規(guī)范、客觀、全面展現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、社會和環(huán)境績效表現(xiàn)，就關(guān)鍵議題與相關(guān)方坦誠溝通，取得了良好的溝通效果。此外，公司還注重與學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)和業(yè)界組織的交流、對話與合作，有效提升了公司的責(zé)任影響力。

創(chuàng)新開展富于實(shí)效的企業(yè)社會責(zé)任實(shí)踐

通過系統(tǒng)性推進(jìn)實(shí)施企業(yè)社會責(zé)任管理，公司可持續(xù)發(fā)展能力持續(xù)增強(qiáng)，企業(yè)社會責(zé)任實(shí)踐也取得了良好的進(jìn)展。

在堅持誠信經(jīng)營方面，中國移動秉承誠信、透明、公開、高效的公司治理原則，不斷提升公司治理水平。2011年，根據(jù)國資委的統(tǒng)一部署，設(shè)立了集團(tuán)公司董事會，進(jìn)一步完善了公司治理結(jié)構(gòu)。同時，全面強(qiáng)化全面風(fēng)險管理與內(nèi)控體系建設(shè)，加大力度完善反腐倡廉的制度體系建設(shè)，以高標(biāo)準(zhǔn)確保公司經(jīng)營合規(guī)。

在促進(jìn)“放心消費(fèi)”方面，公司持續(xù)擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)覆蓋，網(wǎng)絡(luò)信號覆蓋南沙全部島嶼，網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量保持領(lǐng)先，全年提供超過32萬人次的應(yīng)急通信保障服務(wù)，確保關(guān)鍵時刻通信暢通。圍繞客戶突出訴求，采取切實(shí)措施保護(hù)客戶權(quán)益：在全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一下調(diào)全球通資費(fèi)和38個國家和地區(qū)漫游資費(fèi)；在國內(nèi)率先推出“業(yè)務(wù)扣費(fèi)主動提醒”和“增值業(yè)務(wù)0000統(tǒng)一查詢退訂”兩項(xiàng)舉措；嚴(yán)格執(zhí)行客戶服務(wù)“五條禁令”，在客戶協(xié)議中新增“隱私和通信權(quán)益保護(hù)”條款；積極探索垃圾短信集中治理模式，全面提升治理水平，截至2011年12月，在被舉報的垃圾短信號碼中，中國移動號碼占比比上年底下降了11個百分點(diǎn)，2011年度月均垃圾短信被舉報量比上年下降38%。公司還開展了對違規(guī)行為的第三方監(jiān)測工作，2011年，對核查屬實(shí)的42個違規(guī)合作方進(jìn)行了處罰，與其中24個嚴(yán)重違規(guī)的合作方停止合作。截至2011年年底，中國移動百萬客戶申訴率保持了同行業(yè)最低值。

在減小數(shù)字鴻溝方面，公司注重發(fā)揮信息通信技術(shù)“授人以漁”的帶動作用，積極投身“村村通電話工程”，到2011年年底，累計投入超過340億元，累計建設(shè)基站4.2萬個，為約9.8萬個邊遠(yuǎn)村莊新開通移動電話。建設(shè)農(nóng)村營銷網(wǎng)點(diǎn)69萬個，幫助農(nóng)民足不出村就可以獲得便捷服務(wù)。針對農(nóng)村地區(qū)消費(fèi)特點(diǎn)，提供優(yōu)惠的資費(fèi)政策，其中神州行“兩城一家”服務(wù)2011年總體資費(fèi)優(yōu)惠幅度達(dá)到60%。全力打造農(nóng)村信息網(wǎng)，幫助農(nóng)民以信息致富，2011年底，農(nóng)信通平臺日均涉農(nóng)短信發(fā)送量達(dá)1 950萬條，“12582”語音熱線日均呼入量為2.6萬次，網(wǎng)站訪問量穩(wěn)居國內(nèi)農(nóng)業(yè)網(wǎng)站第一名。此外，公司還積極為殘疾人、老年人、少數(shù)民族等群體提供訂制化服務(wù)，幫助他們便捷地使用現(xiàn)代通信服務(wù)。

在促進(jìn)信息惠民方面，中國移動大力推進(jìn)“無線城市”建設(shè)，不斷拓展有良好社會和環(huán)境效益的信息化應(yīng)用，成功將惠民服務(wù)拓展至遠(yuǎn)程醫(yī)療、溫室監(jiān)控、礦山安全、智慧物流等多個領(lǐng)域。其中，為幫助解決農(nóng)民看病難、看病貴問題，公司大力推廣“新農(nóng)合”信息管理系統(tǒng)，僅在貴州，“新農(nóng)合”信息系統(tǒng)已接入基層衛(wèi)生醫(yī)療單位逾萬家，惠及參合農(nóng)民2 400萬人，已有1 300萬人通過該平臺獲得報補(bǔ)。針對日益嚴(yán)峻的食品安全問題，中國移動進(jìn)一步推廣了動物溯源和食品溯源等信息化應(yīng)用，目前，全國已有超過20億存欄動物納入動物溯源系統(tǒng)，讀卡終端超過15萬臺。公司開發(fā)與推廣手機(jī)報、手機(jī)閱讀、手機(jī)電視等新型載體，豐富了社會文化的傳播渠道。截至2011年年底，中國移動手機(jī)閱讀已匯聚了超過27萬冊精品正版數(shù)字內(nèi)容，日均點(diǎn)擊量超過4億次，構(gòu)建了國內(nèi)最大的正版數(shù)字內(nèi)容匯聚平臺。公司以信息化服務(wù)礦山、冶金、鋼鐵、電網(wǎng)電廠及建筑等行業(yè)的生產(chǎn)管理和日常監(jiān)控，在促進(jìn)兩化融合方面取得了良好成效。

在帶動產(chǎn)業(yè)共贏方面，公司全力推動中國自主知識產(chǎn)權(quán)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)TD-SCDMA的發(fā)展，2011年已基本實(shí)現(xiàn)TD網(wǎng)絡(luò)對國內(nèi)縣級以上城市連續(xù)覆蓋，城區(qū)面積覆蓋率達(dá)到80%，TD客戶數(shù)穩(wěn)步增長，實(shí)現(xiàn)了“三分天下有其一”的既定目標(biāo)。公司著眼產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展，立足自主創(chuàng)新，2011年順利完成了六城市TD-LTE規(guī)模試驗(yàn)，推動TD-LTE邁向全球4G主流標(biāo)準(zhǔn)。面向移動互聯(lián)網(wǎng)，公司積極開創(chuàng)“智能管道+開放平臺+特色業(yè)務(wù)+融合界面”的新模式，與產(chǎn)業(yè)鏈各方共同創(chuàng)造和分享新價值。此外，公司還不斷強(qiáng)化供應(yīng)鏈責(zé)任管理，引領(lǐng)通信產(chǎn)業(yè)綠色發(fā)展。其中針對SP違規(guī)行為，嚴(yán)格執(zhí)行不良信用合作SP公司名單制度，對嚴(yán)重違規(guī)的SP公司兩年內(nèi)終止合作。2011年，中國移動還積極倡導(dǎo)和應(yīng)用通信設(shè)備“綠色包裝”，應(yīng)用比例達(dá)69%，節(jié)約木材4.4萬立方米，超額完成年度目標(biāo)。

在投身社會公益方面，在積極承擔(dān)援藏和對口扶貧工作的同時，公司依托中國移動慈善基金會，聚焦扶助弱勢群體、支持教育、健康救助和賑災(zāi)等方面，持續(xù)開展富有實(shí)效的公益項(xiàng)目。2011年，繼續(xù)推進(jìn)“中西部地區(qū)教育捐助項(xiàng)目”，為中西部地區(qū)累計建設(shè)了1 510所“愛心圖書館”和500個多媒體教室，累計培訓(xùn)中小學(xué)校長36 600名?！爸袊鴾嘏?2·1關(guān)愛行動”累計資助艾滋病致孤及特困兒童15 749名，成為國內(nèi)最大的艾滋致孤兒童關(guān)愛項(xiàng)目。公司還創(chuàng)新將移動醫(yī)療與公益捐助相結(jié)合，啟動開展中國移動愛“心”行動，目前流動篩查車已經(jīng)為超過萬名兒童進(jìn)行了免費(fèi)的先天性心臟病篩查會診，其中330名貧困先心病兒童在項(xiàng)目資助下成功完成了手術(shù)。公司還積極倡導(dǎo)員工參加志愿服務(wù)，累計已吸納超過90 000名員工志愿者提供志愿服務(wù)超過1 000萬小時。2011年，公司榮獲“中國兒童慈善獎突出貢獻(xiàn)獎”，并連續(xù)第四年榮獲中國公益慈善領(lǐng)域最高政府獎項(xiàng)“中華慈善獎”。

在助建“兩型”社會方面，公司高度重視環(huán)境管理，主動節(jié)能減排。自2007年以來，公司全面實(shí)施以節(jié)能減排為核心的“綠色行動計劃”，從企業(yè)內(nèi)部、產(chǎn)業(yè)鏈和全社會三個層面入手，為打造資源節(jié)約型和環(huán)境友好型社會作出積極貢獻(xiàn)。在企業(yè)自身節(jié)能方面，至2011年底，中國移動“綠色行動計劃”已實(shí)現(xiàn)單位業(yè)務(wù)量耗電量較2005年下降55%，相當(dāng)于實(shí)現(xiàn)節(jié)電160億度。在帶動產(chǎn)業(yè)節(jié)能方面，公司聯(lián)手設(shè)備供應(yīng)商，共同打造通信設(shè)備節(jié)能分級標(biāo)準(zhǔn)，全面應(yīng)用于中國移動通信設(shè)備集中采購，已實(shí)現(xiàn)節(jié)電約20億度。在服務(wù)社會節(jié)能方面，公司積極推廣電子化客戶服務(wù)手段，電子渠道業(yè)務(wù)辦理占比達(dá)76%；研發(fā)提供車務(wù)通、物流通等有顯著節(jié)能減排效益的產(chǎn)品，幫助社會相關(guān)行業(yè)節(jié)能減排。2011年，公司榮獲國資委“‘十一五中央企業(yè)節(jié)能減排優(yōu)秀企業(yè)”稱號。

在關(guān)愛支持員工方面，公司積極創(chuàng)新優(yōu)化人力資源管理模式，切實(shí)保障員工權(quán)益，支持員工發(fā)展，關(guān)愛員工身心健康。2011年，中國移動員工培訓(xùn)達(dá)97.5萬人次，人均培訓(xùn)時間達(dá)57.4小時；公司在31?。ㄊ小⒆灾螀^(qū)）公司推廣實(shí)施員工幫助計劃，幫助員工實(shí)現(xiàn)工作和生活平衡。

總體看來，通過主動、系統(tǒng)地實(shí)施企業(yè)社會責(zé)任管理，將社會責(zé)任與公司經(jīng)營發(fā)展密切融合，中國移動有效發(fā)揮了企業(yè)特長與影響力，在履行企業(yè)經(jīng)營責(zé)任的同時，也為社會與環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)了積極力量，贏得了上級領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)方的認(rèn)可與肯定。中國移動“戰(zhàn)略性企業(yè)社會責(zé)任管理”“綠色行動計劃”“新農(nóng)合信息系統(tǒng)”等實(shí)踐入選中央企業(yè)優(yōu)秀社會責(zé)任實(shí)踐；中國移動“農(nóng)村工程”“綠色行動計劃”分別入選美國哈佛商學(xué)院和密西根大學(xué)商學(xué)院案例，成為商業(yè)價值與社會價值雙贏的范例。

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與國際同行業(yè)一流企業(yè)對標(biāo)，能夠傳導(dǎo)一種間接的市場競爭機(jī)制和壓力，加上配套的考核、管理措施，確實(shí)是促進(jìn)企業(yè)改善管理的有效手段。中央企業(yè)對標(biāo)工作前幾年就開始了，并取得了非常好的進(jìn)展和收獲。但是，和世界一流企業(yè)比，我們的差距仍是普遍性的。當(dāng)前，建設(shè)世界一流企業(yè)的工作，仍然要從對標(biāo)開始。只有和國際先進(jìn)企業(yè)對標(biāo)，才會知道我們和世界一流企業(yè)到底還差多少？

中糧集團(tuán)：學(xué)標(biāo)桿 求創(chuàng)新 夯實(shí)基礎(chǔ)

中糧集團(tuán)是國內(nèi)最大的、以糧油食品為核心主營業(yè)務(wù)的市場化企業(yè)，投資控股578家企業(yè)，員工總數(shù)12萬余人，資產(chǎn)總額突破2 000億元，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國。

下沉管理重心、加強(qiáng)班組建設(shè)

過去，中糧集團(tuán)是一家主要從事外貿(mào)代理業(yè)務(wù)的商貿(mào)企業(yè)，員工總數(shù)不足千人，大部分集中在北京總部，集團(tuán)層面缺乏開展班組建設(shè)的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)和必要性。

經(jīng)過近10年的戰(zhàn)略調(diào)整，各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)布局越來越廣，管理鏈條越來越長，企業(yè)整體性面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。2009年，中糧集團(tuán)黨組提出并確立了“打造國際水準(zhǔn)的全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)”的新戰(zhàn)略。

“全產(chǎn)業(yè)鏈”涵蓋從田間到餐桌，包括種植、收儲物流、貿(mào)易、加工、養(yǎng)殖屠宰、食品制造與營銷等諸多環(huán)節(jié)?！叭a(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略要落地，不僅需要一流的設(shè)備、技術(shù)和研發(fā)，更需要集團(tuán)戰(zhàn)略重心不斷下移，打牢管理基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。班組是“全產(chǎn)業(yè)鏈”最后的“關(guān)口”，基層員工是打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”的主力軍。落實(shí)“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略所需要的質(zhì)量管理、成本控制、產(chǎn)品創(chuàng)新、食品安全等核心能力，都離不開班組管理水平和員工隊(duì)伍素質(zhì)的提升。

正是在這一大背景下，集團(tuán)黨組將班組建設(shè)擺上了重要的議事日程。為在系統(tǒng)內(nèi)全面推進(jìn)班組建設(shè)，2010年10月集團(tuán)黨組專門出臺文件，將班組建設(shè)確定為打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”具有決定性意義的基礎(chǔ)。集團(tuán)黨組書記、董事長寧高寧強(qiáng)調(diào)“‘全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的完美執(zhí)行靠班組”，強(qiáng)調(diào)班組長和一線員工是“中糧富有活力和創(chuàng)造力的一群人，是與集團(tuán)大目標(biāo)聯(lián)系最密切的一群人，是在生產(chǎn)一線和市場前沿推動中糧進(jìn)步的一群人”。

集團(tuán)總裁于旭波多次主持“班組建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組”會議，明確指出廣大基層班組是中糧集團(tuán)發(fā)展和管理提升的基石，各級單位要把班組建設(shè)放在提升集團(tuán)競爭力的高度去認(rèn)識，擺到落實(shí)戰(zhàn)略的高度去理解，并把班組長定義為中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把關(guān)人。

中糧集團(tuán)還組織召開多種形式的專題活動，包括主題為“固本培元、強(qiáng)基健體”的班組建設(shè)推進(jìn)會，中糧集團(tuán)首期優(yōu)秀班組長培訓(xùn)班，2011年班組長質(zhì)量安全講師團(tuán)培訓(xùn)班，集團(tuán)2011年度陽光班組代表和忠良員工嘉年華會等。

集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)對班組建設(shè)的高度重視和精準(zhǔn)定位，集團(tuán)層面豐富多彩的專題活動，不僅激發(fā)了各單位一把手抓好班組建設(shè)的積極性和責(zé)任心，更極大地鼓舞一線廣大班組長和員工，為集團(tuán)提升基礎(chǔ)管理水平奠定了堅實(shí)的群眾基礎(chǔ)。

學(xué)標(biāo)桿、求創(chuàng)新，制訂班組建設(shè)通用標(biāo)準(zhǔn)

中糧集團(tuán)從外貿(mào)代理向?qū)崢I(yè)轉(zhuǎn)型過程中，集團(tuán)抓班組建設(shè)到底抓什么、怎么抓？是要優(yōu)先解決的難題。集團(tuán)認(rèn)真梳理、分析了基層班組的現(xiàn)狀和特點(diǎn)，認(rèn)為中糧集團(tuán)是一個相對多元化的企業(yè)，行業(yè)跨度大，班組類型多，既有生產(chǎn)型班組，又有營銷型班組；既有管理型班組，又有科研型班組。各種不同班組的建設(shè)工作發(fā)展極不平衡，各單位對班組建設(shè)工作的認(rèn)識和實(shí)踐存在較大差異。為此，集團(tuán)組織力量著手研究制訂《中糧集團(tuán)班組建設(shè)通用標(biāo)準(zhǔn)》（以下簡稱《通用標(biāo)準(zhǔn)》），在集團(tuán)層面做好班組建設(shè)的頂層設(shè)計，統(tǒng)一全集團(tuán)班組建設(shè)的目標(biāo)和規(guī)范，推動班組標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，既是推進(jìn)班組建設(shè)的最好切入點(diǎn)，又是班組建設(shè)的當(dāng)務(wù)之急。

請教標(biāo)桿學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。中糧集團(tuán)以內(nèi)外“找標(biāo)桿”為抓手。一是先后赴中國移動、國家電網(wǎng)、東風(fēng)汽車、一汽集團(tuán)等兄弟單位學(xué)習(xí)取經(jīng)。二是借鑒外部咨詢公司的“第五級班組”等新理念，拓寬眼界，提升理論水平。三是多次深入集團(tuán)下屬企業(yè)開展調(diào)研，工作覆蓋近100個利潤點(diǎn)，深入各類型班組100多個，訪談基層員工近2 000名，系統(tǒng)地了解班組建設(shè)的現(xiàn)狀，并總結(jié)推廣了許多內(nèi)部好經(jīng)驗(yàn)、好做法、好典型。

結(jié)合全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略求創(chuàng)新。在對標(biāo)和實(shí)地調(diào)研基礎(chǔ)上，系統(tǒng)地總結(jié)歸納中糧集團(tuán)班組建設(shè)的通用標(biāo)準(zhǔn)，廣泛召開工廠廠長、班組長和一線員工代表等不同層面的研討會，征求意見，集思廣益。經(jīng)過幾上幾下、數(shù)易其稿，最終出臺《通用標(biāo)準(zhǔn)》，分別從班組長隊(duì)伍建設(shè)、班組基礎(chǔ)建設(shè)、班組員工隊(duì)伍建設(shè)、班組日常管理、班組核心能力建設(shè)、班組文化建設(shè)等6個方面規(guī)范班組建設(shè)與管理。

《通用標(biāo)準(zhǔn)》既強(qiáng)調(diào)抓好班組員工隊(duì)伍建設(shè)，打造“四個一流”的員工隊(duì)伍，又把班組長隊(duì)伍建設(shè)作為工作的關(guān)鍵點(diǎn)；既強(qiáng)調(diào)抓好班組的基礎(chǔ)建設(shè)、抓好班組的日常管理，又針對“全產(chǎn)業(yè)鏈”建設(shè)的需要，把安全、質(zhì)量、創(chuàng)新、績效等核心能力建設(shè)擺到突出位置。中糧還把班組文化建設(shè)單列出來，推動“忠良文化”在班組的落地。

明確“五抓”形成管理機(jī)制，推進(jìn)班組建設(shè)

有了《通用標(biāo)準(zhǔn)》、知道班組建設(shè)要抓什么后，中糧集團(tuán)著力在“五抓”上下功夫，通過抓體系、抓培訓(xùn)解決班組建設(shè)具體由誰來負(fù)責(zé)，明確責(zé)任主體；通過抓規(guī)劃、抓競賽、抓考評著重解決工作如何推進(jìn)，明確實(shí)施路徑。

抓體系。積極推動各級單位建立“一把手”負(fù)責(zé)制。各級單位均建立班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和工作機(jī)構(gòu)，由“一把手”擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人，并制訂本單位班組建設(shè)的工作規(guī)劃與工作方案，形成從集團(tuán)到經(jīng)營中心、從事業(yè)部到利潤點(diǎn)，上下聯(lián)動、層層抓落實(shí)的工作格局，為班組建設(shè)的有序推進(jìn)提供了堅實(shí)的組織保障。

抓培訓(xùn)。重點(diǎn)培訓(xùn)三個群體：一是利潤點(diǎn)總經(jīng)理和工廠廠長，督促其進(jìn)一步重視、并切實(shí)抓好班組建設(shè)；二是班組建設(shè)工作協(xié)調(diào)人，著力提升協(xié)調(diào)和推動能力，保障班組建設(shè)工作預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；三是一線班組長，提升一線班組長作為基層管理者的素質(zhì)和能力。

抓規(guī)劃。集團(tuán)研究制訂了《中糧集團(tuán)班組建設(shè)5年規(guī)劃》，計劃用5年時間打造中糧班組建設(shè)的“一二三四五”模式，即以打造一個具有國際水準(zhǔn)的全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)目標(biāo)為指引，建立班組建設(shè)和管理的“兩大體系”，切實(shí)加強(qiáng)班組基礎(chǔ)管理、班組成員基本素質(zhì)和班組長基層管理者能力的“三基建設(shè)”，運(yùn)用培訓(xùn)、競賽、考核、激勵等“四種手段”，逐步實(shí)現(xiàn)中糧集團(tuán)班組建設(shè)全員化、工作體系化、管理標(biāo)準(zhǔn)化、載體多樣化、水平國際化的“五化”目標(biāo)。

抓競賽。針對“全產(chǎn)業(yè)鏈”建設(shè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和提升企業(yè)核心能力的需求，中糧集團(tuán)以創(chuàng)先爭優(yōu)活動為平臺，廣泛開展“創(chuàng)建陽光班組、爭做忠良員工”活動，通過比安全、賽環(huán)保，比質(zhì)量、賽成本，比素質(zhì)、賽技能，比創(chuàng)新、賽文化，比協(xié)同、賽團(tuán)隊(duì)的“五比五賽”，在全集團(tuán)營造比、學(xué)、趕、超的競賽氛圍。

抓考評。集團(tuán)研究制訂了《中糧集團(tuán)班組建設(shè)評價標(biāo)準(zhǔn)》，推動《通用標(biāo)準(zhǔn)》的貫徹落實(shí)。通過評價、檢驗(yàn)各單位推進(jìn)班組建設(shè)工作的力度和效果，評選年度“陽光班組”標(biāo)桿和“忠良員工”標(biāo)兵，表彰班組建設(shè)工作的先進(jìn)單位等方式，推動各單位深入開展達(dá)標(biāo)、對標(biāo)活動。通過做好標(biāo)桿示范和典型引路，促進(jìn)全集團(tuán)班組建設(shè)水平整體提升。

強(qiáng)化班組建設(shè)，基礎(chǔ)管理見實(shí)效

一年多時間里，中糧集團(tuán)的班組建設(shè)取得了階段性成果，激發(fā)了廣大員工、特別是基層和一線員工的工作熱情與創(chuàng)造活力，基本實(shí)現(xiàn)了“下沉管理重心、夯實(shí)基礎(chǔ)管理”的目標(biāo)，形成了人人都是“管理者”、人人都是價值創(chuàng)造者的可喜氛圍，為中糧集團(tuán)“全產(chǎn)業(yè)鏈”建設(shè)提供了重要推動力。截至2011年年底，全集團(tuán)成立員工技術(shù)創(chuàng)新小組2 369個，提出合理化建議18 570條，創(chuàng)造直接經(jīng)濟(jì)效益2.2億元。

兵器工業(yè)：對標(biāo)先進(jìn) 推進(jìn)“三化”

兵器工業(yè)集團(tuán)自1999年組建以來，堅持服務(wù)國家國防安全和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的雙重使命，推動軍品、民品、戰(zhàn)略資源、金融流通四大業(yè)務(wù)持續(xù)協(xié)調(diào)快速發(fā)展，主營業(yè)務(wù)收入、利潤等主要經(jīng)營指標(biāo)保持年均20%以上的增幅，連續(xù)7年獲A級中央企業(yè)。但我們也清醒地看到，在經(jīng)營規(guī)模及各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的同時，全集團(tuán)的基礎(chǔ)管理工作并沒有同步跟進(jìn)，規(guī)模與效益、速度與質(zhì)量之間矛盾日漸突出，基礎(chǔ)管理相對薄弱已經(jīng)成為制約集團(tuán)公司持續(xù)、健康發(fā)展的一塊短板。在國資委的大力支持下，集團(tuán)公司先后派出三批考察團(tuán)共計106人赴臺塑參觀學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)，他們深切感受到，與臺塑相比，其差距不僅表現(xiàn)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和技術(shù)創(chuàng)新上，更表現(xiàn)在基礎(chǔ)管理的能力和水平上。臺塑的成功經(jīng)驗(yàn)啟示他們，管理提升的秘訣就是追根究底、持續(xù)改善。兵器工業(yè)提升基礎(chǔ)管理水平，核心是要建立“持續(xù)改善”的管理機(jī)制，培育“持續(xù)改善”的管理文化?；诖?，他們把基礎(chǔ)管理與結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)創(chuàng)新一并作為當(dāng)前和今后一段時期的三條工作主線，把開展精益化生產(chǎn)、精細(xì)化管理和合理化建議“三化”活動作為加強(qiáng)基礎(chǔ)管理的重要抓手，全面推進(jìn)集團(tuán)公司管理上水平。

大力推行精益生產(chǎn)方式，在提高成本競爭力上持續(xù)改善

他們把精益化生產(chǎn)作為持續(xù)改善的首要任務(wù)，堅持“總體規(guī)劃、分步實(shí)施，企業(yè)主導(dǎo)、試點(diǎn)先行，專業(yè)輔導(dǎo)、系統(tǒng)推進(jìn)”，確立了“五年建立覆蓋全集團(tuán)的精益管理系統(tǒng)”的總體目標(biāo)，明確了從精益班組到精益車間，到精益工廠、精益子集團(tuán)，再到精益集團(tuán)的推進(jìn)路徑，先后在石化、特化、彈箭、光電、車輛、汽車零部件等領(lǐng)域啟動了兩批共16個子集團(tuán)和直管單位的精益生產(chǎn)試點(diǎn)，并逐步推廣到全部44家子集團(tuán)和直管單位。通過5S、JIT、TPM等精益生產(chǎn)工具的運(yùn)用，特別是通過生產(chǎn)流程和加工工藝的創(chuàng)新與優(yōu)化，極大地提高了生產(chǎn)效率，降低了制造成本。從各單位試點(diǎn)工作取得的成效看，通過對標(biāo)管理，示范區(qū)生產(chǎn)線精益改造率達(dá)到100%，現(xiàn)場5S管理達(dá)標(biāo)率和項(xiàng)目改善完成率達(dá)到85%，生產(chǎn)效率平均提升10%以上，在制品存量、人員作業(yè)效率、設(shè)備故障率、研發(fā)設(shè)計和產(chǎn)品制造周期、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率等指標(biāo)都有了明顯改善。僅2011年，通過精益化生產(chǎn)的持續(xù)改善，全集團(tuán)累計增加經(jīng)濟(jì)效益8.3億元。

積極推進(jìn)管理個性化、精細(xì)化，在提高管理的科學(xué)化水平上持續(xù)改善

兵器工業(yè)專業(yè)門類比較多，涉及機(jī)械、化工、光電、石化、礦產(chǎn)、金融、流通等諸多行業(yè)，不同行業(yè)之間管理事項(xiàng)和標(biāo)準(zhǔn)不具可比性，用集團(tuán)平均指標(biāo)去評價各個子集團(tuán)也很不科學(xué)，用一套辦法去治理和激勵所有的企事業(yè)單位，必然顧此失彼。開展“三化”活動過程中，著力推進(jìn)以個性化、精細(xì)化為重點(diǎn)的管理變革，在戰(zhàn)略、投資、權(quán)益、績效、預(yù)算以及領(lǐng)導(dǎo)人員管理等方面初步實(shí)現(xiàn)了個性化管理，初步實(shí)現(xiàn)了一個單位一套管理辦法。在對子集團(tuán)和直管單位的業(yè)績考評上，過去雖然也根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，分別對工業(yè)企業(yè)、流通企業(yè)和科研事業(yè)單位采取了分類考核的方法，但這種方法仍然沒有擺脫“多個單位一套辦法”的模式。為了進(jìn)一步提升考核的精準(zhǔn)性和針對性，他們對44家子集團(tuán)和直管單位采取“一個單位一套辦法”的個性化考核方式，針對企業(yè)發(fā)展的短板對癥下藥，量身打造考核指標(biāo)，缺什么就重點(diǎn)考核什么，鼓勵企業(yè)改善短板，實(shí)現(xiàn)有特色、有質(zhì)量地發(fā)展。為此，集團(tuán)公司成立了績效與薪酬管理部、權(quán)益與風(fēng)險管理部等部門，其主要職責(zé)是研究“個性”，實(shí)施個性化管理、個性化考核評價。譬如，同為化工企業(yè)，華錦集團(tuán)側(cè)重考核現(xiàn)金流以及裝置運(yùn)行效率等指標(biāo)，北化集團(tuán)則側(cè)重考核經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量、精細(xì)化工產(chǎn)業(yè)園建設(shè)以及節(jié)能減排等指標(biāo)；同為科研事業(yè)單位，兵科院側(cè)重考核重大項(xiàng)目的策劃、推進(jìn)以及新技術(shù)開發(fā)、新市場開拓等指標(biāo)，五洲設(shè)計院則重點(diǎn)考核在市場中的地位以及對集團(tuán)公司重大項(xiàng)目的支撐能力等指標(biāo)。與此同時，突出了激勵和鞭策相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)協(xié)商溝通，通過設(shè)定不同檔次的績效目標(biāo)，鼓勵各單位自我加壓選擇更有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)，把不同的績效目標(biāo)與薪酬激勵掛鉤，變壓指標(biāo)為合理選擇指標(biāo)，激勵各單位挑戰(zhàn)高難度目標(biāo)、趕超同行業(yè)先進(jìn)水平。

深入開展合理化建議活動，激發(fā)員工在持續(xù)改善中

貢獻(xiàn)智慧

他們在開展“三化”活動的過程中，學(xué)習(xí)借鑒臺塑讓員工有“切身感”的成功經(jīng)驗(yàn)，建立了即時獎勵的機(jī)制，對員工的改善和創(chuàng)新活動隨時隨地給予獎勵，激勵和保障員工參與合理化建議活動的積極性。北重集團(tuán)、一機(jī)集團(tuán)對合理化建議的“金點(diǎn)子”進(jìn)行重獎，舉行大型抽獎活動，特等獎為一輛轎車；一機(jī)集團(tuán)去年僅用于“金點(diǎn)子”獎勵的金額就達(dá)到150萬元。2011年，全集團(tuán)累計收集到合理化建議16萬余條，員工參與率達(dá)到44%。為了保證合理化建議的價值性，他們在活動推進(jìn)過程中，明確了合理化建議的范圍和要求，鼓勵員工立足單位、立足崗位、立足實(shí)際、立足改善提出建議，“小建議大獎勵，大建議小獎勵”，有效防止了合理化建議活動成為“發(fā)牢騷”的載體。在2011年提出的16萬余條合理化建議中，提案率為68.9%，采納率為62.3%，實(shí)施率為75%。為了尊重員工的首創(chuàng)精神，保證員工提出的每一條建議都能得到關(guān)注和重視，他們建立了規(guī)范的合理化建議工作流程，從提案提出、提案審查、組織實(shí)施、過程跟蹤、驗(yàn)收評價，到組織推廣和總結(jié)獎勵，全部采用表單化管理，確保合理化建議工作的全過程處于受控狀態(tài)，不放過任何一個改善的機(jī)會。通過合理化建議，2011年節(jié)創(chuàng)效益1 000萬元以上的單位就有12家，全集團(tuán)累計實(shí)現(xiàn)節(jié)創(chuàng)效益3.8億元。

強(qiáng)化制度的精簡執(zhí)行，在提高制度的有效性上持續(xù)改善

精細(xì)化管理的顯著標(biāo)志就是制度的有效執(zhí)行。他們在制度建設(shè)方面，學(xué)習(xí)借鑒臺塑的經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)制度的簡單、務(wù)實(shí)和可執(zhí)行。一方面，對各項(xiàng)管理流程進(jìn)行重新梳理，對集團(tuán)公司成立以來發(fā)布的592項(xiàng)制度進(jìn)行清理，廢止了108項(xiàng)制度，其余規(guī)章制度分批進(jìn)行了修訂完善，在保證各項(xiàng)事務(wù)有章可循的前提下，強(qiáng)調(diào)制度的精簡高效。另一方面，實(shí)行制度建設(shè)的“歸口管理”。為保證制度的有效執(zhí)行和持續(xù)完善，他們在制度的制訂、執(zhí)行、監(jiān)督方面明確了責(zé)任，在總部政策研究室設(shè)立制度建設(shè)處，專門負(fù)責(zé)集團(tuán)公司制度體系設(shè)計與統(tǒng)籌，對制度的出臺實(shí)行嚴(yán)格管控，防止“政出多門”“制度泛濫”；總部業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)制度的執(zhí)行和完善，在制度執(zhí)行過程中及時發(fā)現(xiàn)問題，及時進(jìn)行修訂；總部監(jiān)察審計部門負(fù)責(zé)對制度執(zhí)行的有效性進(jìn)行監(jiān)督和稽核，確保制度的有效執(zhí)行。

培育創(chuàng)新和執(zhí)行文化，營造持續(xù)改善的良好氛圍

他們在推進(jìn)管理提升的過程中，注重將“持續(xù)改善”的理念作為集團(tuán)公司統(tǒng)一的意志，作為全系統(tǒng)員工共同的價值取向和行為習(xí)慣，倡導(dǎo)“創(chuàng)新就在你身邊，人人都可以創(chuàng)新”的創(chuàng)新文化和“說到就要做到”的執(zhí)行文化。為了將他們倡導(dǎo)的文化理念轉(zhuǎn)化為員工自覺的行為習(xí)慣，一方面堅持領(lǐng)導(dǎo)帶頭，領(lǐng)導(dǎo)人員是企業(yè)文化的第一倡導(dǎo)者、第一執(zhí)行者、第一實(shí)踐者，領(lǐng)導(dǎo)人員的一言一行、點(diǎn)點(diǎn)滴滴都要符合企業(yè)文化的要求，以此來帶動廣大員工自覺踐行。比如，規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人員要和普通員工一樣提出合理化建議。另一方面，堅持把制度作為文化落地的載體，每一項(xiàng)制度的制訂都要體現(xiàn)文化的內(nèi)涵和要求，通過制度的剛性執(zhí)行來保證文化的落地。在質(zhì)量、安全、環(huán)保管理方面，他們大力倡導(dǎo)對細(xì)節(jié)問題“零容忍”的文化，在相關(guān)制度中明確“違規(guī)行為視同結(jié)果追究責(zé)任”，通過制度的強(qiáng)制執(zhí)行，有效縮短了“說到”和“做到”之間的距離。集團(tuán)公司每兩年就組織開展一次“創(chuàng)新大賽”，以員工的姓名命名創(chuàng)新成果，每年獲得成果命名的員工超過5 000人，集團(tuán)公司設(shè)立創(chuàng)新基金，對有價值的創(chuàng)意進(jìn)行立項(xiàng)并給予經(jīng)費(fèi)支持。通過“三化”活動的開展，“創(chuàng)新就在我們每一個人的身邊”“人人都有創(chuàng)新潛質(zhì)”的觀念深入人心，創(chuàng)新文化在兵器工業(yè)逐步培養(yǎng)和形成。

·5·

我國經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了持續(xù)30年的高速增長，開始進(jìn)入了一個緊縮時期。這是由國內(nèi)外市場形勢以及我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的階段性所決定的。在經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張時期，成本高低對企業(yè)來說，是賺多賺少的問題；而在緊縮時期，成本因素對一個企業(yè)生存發(fā)展的作用影響日益突顯，對一些企業(yè)而言更是關(guān)系生死的問題。面對當(dāng)前國內(nèi)外嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢，中央企業(yè)必須高度重視降低成本工作，不斷開源節(jié)流、降本增效。

東航：借腦控制成本

東航從2008年的巨虧中走出來，經(jīng)歷了“活過來、站起來、跑起來”的三年奮斗，正在向“飛起來”的目標(biāo)努力，這些都離不開采購管理的有力保障。提升采購管理水平始終是東航成本控制戰(zhàn)略的重要組成部分，也是東航著力改進(jìn)的管理領(lǐng)域之一。東航年度采購規(guī)模約350億元，其中機(jī)務(wù)維修采購、保險、班車、差旅等一般性支出、以及餐食和機(jī)供品等領(lǐng)域的采購規(guī)模約79億元，可通過采購管理提升快速實(shí)現(xiàn)降本增效。

強(qiáng)化采購管理工作的具體做法：

關(guān)注實(shí)效，促進(jìn)咨詢方參與采購管理執(zhí)行。為了保證咨詢?nèi)〉脤?shí)質(zhì)性的成果，東航與咨詢公司商定采用項(xiàng)目咨詢費(fèi)與項(xiàng)目落地成果綁定的合作模式。咨詢公司不僅提供采購管理改進(jìn)方案，而且要派出采購管理專家直接參與東航的采購管理工作，直接進(jìn)駐東航辦公室，依據(jù)咨詢方案示范指導(dǎo)東航業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行實(shí)際操作，切實(shí)幫助東航實(shí)現(xiàn)預(yù)定的節(jié)約目標(biāo)。

咨詢方采購管理專家直接進(jìn)駐的做法，確保參與項(xiàng)目的東航業(yè)務(wù)骨干人員通過觀察管理專家的實(shí)際操作，更加深刻地學(xué)習(xí)到采購管理的理念與方法，避免了知識傳遞過程中的誤解和效率損失，迅速提升了專業(yè)能力。同時，咨詢方的采購管理專家作為外部人員親自參與項(xiàng)目，能有效避免采購管理工作的內(nèi)部利益關(guān)系，在整合協(xié)調(diào)東航跨部門合作時具有更好的客觀性。

強(qiáng)力推進(jìn)，高層加入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。東航成立了由馬須倫總經(jīng)理親自掛帥、公司各分管領(lǐng)導(dǎo)共同參與的項(xiàng)目管理委員會。委員會下設(shè)項(xiàng)目管理辦公室、餐食機(jī)供品項(xiàng)目組和機(jī)務(wù)維修項(xiàng)目組，由采購中心、服務(wù)管理部、財務(wù)會計部和工程技術(shù)公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)骨干與咨詢公司派出的專業(yè)咨詢顧問共同組成。項(xiàng)目管理辦公室設(shè)立雙周例會制度，使項(xiàng)目執(zhí)行人員有充分的機(jī)會向項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)匯報進(jìn)度、討論疑難問題、訂立跨部門解決方案，從而迅速有效地突破瓶頸，以確保項(xiàng)目順利推進(jìn)，取得成果。

雙管齊下，快贏項(xiàng)目與長效措施相結(jié)合。在項(xiàng)目初期，東航就設(shè)定了“短期快贏見成果、長期攻堅固成效”的目標(biāo)。一方面，項(xiàng)目組通過快速診斷，迅速制訂了取得快贏的思路和系列舉措，并在短時間內(nèi)取得實(shí)效；另一方面，通過建立和優(yōu)化一系列采購相關(guān)管理流程和決策機(jī)制，健全相應(yīng)的組織架構(gòu)，使本項(xiàng)目的成果能夠固化在東航內(nèi)部，形成長效的組織、流程和機(jī)制保障。

培養(yǎng)人才，咨詢與培訓(xùn)相結(jié)合。項(xiàng)目組以“跟幫帶”的模式，使參與項(xiàng)目的東航業(yè)務(wù)骨干學(xué)習(xí)了關(guān)鍵技能，提升了采購管理水平，培養(yǎng)了一批未來的核心骨干。同時，項(xiàng)目組還針對采購、機(jī)務(wù)、財務(wù)等相關(guān)單位，以大范圍授課和小范圍研討相結(jié)合開展培訓(xùn)，提升了相關(guān)人員的談判技巧和成本優(yōu)化等方面的知識與技能，打造一支掌握現(xiàn)代采購管理理念和方法的采購管理專業(yè)隊(duì)伍，為采購管理水平的提升奠定了人才基礎(chǔ)。

強(qiáng)化采購管理工作的實(shí)施

在項(xiàng)目初期，他們設(shè)定了“快贏先行、能力建設(shè)、重大攻堅、變革管理”的4大工作目標(biāo)，并分為“餐食、機(jī)供品和一般支出快贏模塊、維修成本優(yōu)化模塊、采購支撐體系、變革管理及監(jiān)控”4大模塊分步實(shí)施。

快贏先行

快贏的工作重點(diǎn)聚焦于餐食、機(jī)供品采購和一般支出兩大領(lǐng)域。項(xiàng)目組通過快速診斷，確定了“分品類、重尋源、管需求、堵漏洞”的快贏思路和系列舉措，取得了近1.3億元的降本。

“分品類”指的是按品類制訂速贏策略。項(xiàng)目組將全部500多種機(jī)供品分為19大類，根據(jù)不同品類特性和供應(yīng)共性，開展品類管理，并采取不同的速贏降本方法。

“重尋源”指的是擴(kuò)大供應(yīng)商基礎(chǔ)，充實(shí)供應(yīng)商庫。項(xiàng)目組選取相應(yīng)行業(yè)國內(nèi)外優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商423家，采用3輪競爭性談判的模式開展選拔。同時，為了以客觀公正的方式，評選各供應(yīng)商產(chǎn)品品質(zhì)，項(xiàng)目組還引入了盲測和第三方評審機(jī)制，開展了近50場測評，選擇出符合或超出東航品質(zhì)要求的產(chǎn)品和供應(yīng)商。針對18大品類，進(jìn)行了約1 000場談判后，精選出一批質(zhì)優(yōu)價廉的優(yōu)選供應(yīng)商，并迅速與舊供應(yīng)商切換。機(jī)供品和部分一般支出項(xiàng)目迅速降本達(dá)到21%，年化成本節(jié)約達(dá)到約5 600萬元，而且避免了因物價上漲而引起的約1 600萬元的成本增加。

“管需求”指的是調(diào)研需求，減少浪費(fèi)。項(xiàng)目組在開展了大量調(diào)研和細(xì)致分析后，采取了重點(diǎn)低配早班以及商務(wù)航班餐食、優(yōu)化干點(diǎn)配置、取消中長航線小杯水、經(jīng)濟(jì)艙叉勺一體化等一系列需求管理舉措，取得了約1 300萬元的成本節(jié)約。

“堵漏洞”指的是開展超收審核。項(xiàng)目組重點(diǎn)審核了餐食成本和周轉(zhuǎn)品回流，分別可取得3 000萬元和100萬元的成本節(jié)約。為有效開展此項(xiàng)工作，采購中心增加8人編制，在目前IT系統(tǒng)尚不足以支撐自動化審核的狀態(tài)下，采用人工方式進(jìn)行審核，以小投入換取大產(chǎn)出。

能力建設(shè)

規(guī)劃采購管理體系。項(xiàng)目組通過評估發(fā)現(xiàn)東航目前的采購和供應(yīng)管理模式仍處在小規(guī)模航空公司管理模式階段，供應(yīng)鏈上管理割裂，管理流程不通暢，存在較大管理真空，也缺乏統(tǒng)一管理供應(yīng)鏈調(diào)度和指揮的方法、工具和能力。因此，通過對標(biāo)國際一流企業(yè)采購和供應(yīng)鏈管理，設(shè)定了能夠支撐東航未來5～10年高速發(fā)展、且能構(gòu)建樞紐網(wǎng)絡(luò)化模式運(yùn)營的采購和供應(yīng)鏈整合管理體系。

優(yōu)化采購組織和流程。項(xiàng)目組通過評估確定了短期可以改進(jìn)的組織、關(guān)鍵流程和管理方法，并實(shí)施了改進(jìn)工作，如增派餐食審核職能人力，設(shè)立質(zhì)量檢驗(yàn)科室，建立機(jī)供品尋源采購流程、質(zhì)量檢驗(yàn)流程、集中付款流程、機(jī)供品中周轉(zhuǎn)品回流流程和管理方法等。

引入現(xiàn)代采購管理方法。項(xiàng)目組通過引入成本分析理念，創(chuàng)建了餐食成本分析法。通過對130套餐譜的餐食成本分析，發(fā)現(xiàn)目前餐食價格普遍偏高約20%，并計劃以此為基礎(chǔ)進(jìn)行推廣，與供應(yīng)商開展基于餐譜事實(shí)成本的談判，進(jìn)一步挖掘優(yōu)化空間。

重點(diǎn)攻堅

項(xiàng)目組通過建立戰(zhàn)略維修采購體系，共計實(shí)現(xiàn)降本8 400萬元。主要涉及以下兩個項(xiàng)目：

推進(jìn)周轉(zhuǎn)件送修的戰(zhàn)略采購。由于涉及關(guān)鍵大件和小件、國外和國內(nèi)送修，范圍太大，項(xiàng)目組從中選擇3類周轉(zhuǎn)件，分別成立3個小組來具體推進(jìn)。包括：a.推進(jìn)部附件小件集中送修。項(xiàng)目組研究領(lǐng)先同行部附件集中送修工作的優(yōu)缺點(diǎn)，回顧東航之前集中送修嘗試的經(jīng)驗(yàn)，選取了1 200個國內(nèi)送修的部附件（小件）開展集中送修工作。采用組包競標(biāo)的做法，按照系統(tǒng)相關(guān)性和多家競爭性的原則，科學(xué)地組成180個送修包。同時，擴(kuò)大承修商參與范圍和能力廣度，以邀標(biāo)形式盡可能囊括國內(nèi)所有有能力的廠家參與。經(jīng)過資格確認(rèn)、初步商談、邀請報價、能力評估、綜合評分、補(bǔ)充認(rèn)證、合同簽署、SAP固化等環(huán)環(huán)相扣的過程，項(xiàng)目組實(shí)現(xiàn)承修機(jī)構(gòu)從近70家集中為40家，整體成本平均下降33%，約6 700萬元。b.推進(jìn)機(jī)輪剎車集中送修。項(xiàng)目組以上海地區(qū)的機(jī)輪剎車的大小修為起點(diǎn)，以上航內(nèi)場自修成本為談判籌碼，召集供應(yīng)商參與報價，爭取了大于1 200萬元的成本下降。c.推進(jìn)APU（輔助動力裝置）小時包修合同降價，實(shí)現(xiàn)大于500萬元的成本下降。

推進(jìn)PMA件（國產(chǎn)替代件）的開發(fā)與應(yīng)用。針對東航剎車片即將簽訂B737-NG系列飛機(jī)十年排他協(xié)議的情況，項(xiàng)目組深入分析了OEM與PMA剎車片全套部件在安全可靠性、全面成本、售后服務(wù)等方面的優(yōu)劣勢，認(rèn)為應(yīng)該采取制衡策略，建議慎重考慮部分機(jī)隊(duì)采用PMA剎車片，以平衡OEM廠商壟斷的風(fēng)險。同時，項(xiàng)目組與供應(yīng)商談判，迫使其在原有報價基礎(chǔ)上下調(diào)3個百分點(diǎn)。此項(xiàng)為東航帶來1 400萬元的成本節(jié)省。

變革管理和監(jiān)控

推行例會制度。項(xiàng)目組從項(xiàng)目初期就建立起雙周例會制度，公司領(lǐng)導(dǎo)以及其他項(xiàng)目組相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)定期聽取項(xiàng)目組匯報，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，分析項(xiàng)目組遇到的各種問題，協(xié)調(diào)各部門，并拍板關(guān)鍵決策，推動項(xiàng)目順利實(shí)施。

全面培訓(xùn)宣貫。項(xiàng)目組在指導(dǎo)東航業(yè)務(wù)骨干學(xué)習(xí)關(guān)鍵技能、提升管理水平、打造未來核心骨干隊(duì)伍的同時，還針對各項(xiàng)管理提升措施，在全公司范圍內(nèi)開展了多次宣貫和培訓(xùn)工作，保障了各項(xiàng)舉措的落地實(shí)施。

航天科技：實(shí)施成本工程 提升競爭實(shí)力

中國航天科技集團(tuán)公司自成立以來，始終把管理能力的提升擺在重要位置，以增強(qiáng)航天“軟實(shí)力”為切入點(diǎn)，大力實(shí)施航天成本工程，努力踐行有中國特色的航天科技發(fā)展道路。

實(shí)施航天成本工程的主要做法

1.實(shí)施頂層設(shè)計，明確工程目標(biāo)與要求。

“成本工程”啟動前，集團(tuán)公司開展了深入全面的成本多動因分析，通過數(shù)據(jù)分析、問卷調(diào)查、座談訪談、實(shí)地調(diào)研、典型案例分析等多種手段，查找出工作中存在的“成本意識不強(qiáng)、結(jié)構(gòu)不合理、管理的組織體系和制度體系不健全、管理基礎(chǔ)薄弱”等主要問題和薄弱環(huán)節(jié)。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合集團(tuán)公司發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要，充分發(fā)揮航天系統(tǒng)工程優(yōu)勢，完成了頂層策劃并全面啟動了航天成本工程建設(shè)。制定航天成本工程建設(shè)總體方案，明確以“堅持成本管理與圓滿完成航天任務(wù)相統(tǒng)一”為指導(dǎo)思想，堅持航天任務(wù)“三?！保ūＹ|(zhì)量、保進(jìn)度、保成功）、“三全”覆蓋（全員參與、全壽命周期受控、全要素管理）、“三維”管控（技術(shù)質(zhì)量、進(jìn)度、成本三個維度約束）的工作原則，提出“到2010年初步建立質(zhì)量與效益相統(tǒng)一的國家航天型號成本工程有效模式，實(shí)現(xiàn)國家航天型號質(zhì)量與效益協(xié)調(diào)統(tǒng)一，促進(jìn)國家航天型號研制任務(wù)圓滿完成”的任務(wù)目標(biāo)，并部署了三個階段的實(shí)施途徑，對集團(tuán)公司總部、研究院、所（廠）、研究室（車間）以及班組等各層級，從意識、組織、制度、責(zé)任、實(shí)施、指標(biāo)、考核這7個方面提出具體目標(biāo)和工作要求。所屬各單位以總體方案為指導(dǎo)，相繼制訂了本單位的成本工程建設(shè)規(guī)劃、年度計劃等，進(jìn)一步分解落實(shí)工作。截至目前，各階段的任務(wù)目標(biāo)已經(jīng)順利實(shí)現(xiàn)，航天成本工程進(jìn)入了效果評估和長效機(jī)制建設(shè)階段。

2.構(gòu)建“三位一體”的管理體系，確保部署落實(shí)到位。

集團(tuán)公司構(gòu)建了組織健全、責(zé)任明確、制度完善的“三位一體”航天成本工程管理體系。其中，按照“縱向到底、橫向到邊、重點(diǎn)突出”的原則，大型科研生產(chǎn)聯(lián)合體（研究院）及其所屬136家企事業(yè)單位，都成立了“一把手”親自掛帥的成本工程領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，以及各有關(guān)部門共同參與的工作機(jī)構(gòu)；絕大部分車間、研究室、班組，也相應(yīng)成立了成本工程管理小組，并進(jìn)一步明確了各環(huán)節(jié)的工作責(zé)任，全集團(tuán)上下形成了共同參與、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、分工明確、權(quán)責(zé)到位的組織、責(zé)任體系。與此同時，集團(tuán)公司出臺了《航天成本工程建設(shè)指導(dǎo)意見》《航天成本工程三期規(guī)劃》等一系列具體指導(dǎo)性文件，所屬各單位也相應(yīng)地建立《成本工程實(shí)施辦法》《成本管理辦法》等制度，甚至車間、研究室、班組等基層組織也都制訂了《成本管理細(xì)則》，部分班組還制訂了《班組成本管理指南》《班組成本守則》《班組成本核算辦法》等。此外，為了充分發(fā)揮廣大員工的力量，我們重點(diǎn)加強(qiáng)了基層班組的成本工程建設(shè)，廣泛開展科研、生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、保障等各領(lǐng)域、多工種、多層次、多崗位獻(xiàn)計活動，組織賽技術(shù)創(chuàng)新、賽小改小革、賽合理化建議“三賽”活動?？梢哉f，通過頂層發(fā)動、自上而下推進(jìn)，航天成本工程建設(shè)迅速在全集團(tuán)展開，各項(xiàng)工作得到有力落實(shí)。

3.統(tǒng)籌技術(shù)質(zhì)量、進(jìn)度與成本，加強(qiáng)全過程成本管理。

我們在航天型號的方案和設(shè)計、研制生產(chǎn)、試驗(yàn)驗(yàn)證、產(chǎn)品交付、發(fā)射、維護(hù)保障的全生命周期中，綜合考慮優(yōu)化成本的措施。比如，在型號的方案和設(shè)計階段，按照“模塊化、系列化、通用化”原則，推行DFC（面向成本的設(shè)計）、DFMA設(shè)計（面向制造和安裝的設(shè)計）、DFT（面向試驗(yàn)的設(shè)計）等理念，充分采用成熟技術(shù)，合理選擇技術(shù)難度、技術(shù)指標(biāo)、元器件原材料等級標(biāo)準(zhǔn)，減少過度冗余設(shè)計。在研制生產(chǎn)階段，工藝人員提前介入產(chǎn)品設(shè)計，制訂科學(xué)、合理的工藝方案，采用精益管理、六西格瑪?shù)裙タ斯に囯y關(guān)，提高工藝技術(shù)水平，同時，打破零組件按“任務(wù)批”組織生產(chǎn)的固有模式，應(yīng)用成組技術(shù)，對單機(jī)、模塊、部件和零組件等不同層次的相同部分實(shí)施組批生產(chǎn)。在試驗(yàn)驗(yàn)證階段，盡可能地創(chuàng)新試驗(yàn)方法，更多地采用數(shù)字化仿真試驗(yàn)，以半系統(tǒng)和單機(jī)試驗(yàn)代替系統(tǒng)整機(jī)試驗(yàn)，以地面試驗(yàn)代替飛行試驗(yàn)，以系統(tǒng)冷試車代替熱試車等，通過采取各種優(yōu)化措施降低試驗(yàn)成本。與此同時，他們實(shí)施了《航天項(xiàng)目全周期預(yù)算管理》，依據(jù)項(xiàng)目研制的不同階段，分解并制訂全過程、全周期的成本預(yù)算，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)施控制和動態(tài)調(diào)整，并嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用支出，保障了項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)的高效使用。

4.加強(qiáng)成本文化建設(shè)，努力營造良好環(huán)境氛圍。

2006年，集團(tuán)公司正式發(fā)布了航天成本文化。在繼承和弘揚(yáng)以“艱苦奮斗、勤儉節(jié)約”的傳統(tǒng)成本文化基礎(chǔ)上，引入了戰(zhàn)略成本管理、成本策劃、精益成本管理等思想，明確提出了“成本是責(zé)任、成本是效益、成本是競爭力”的成本觀，“系統(tǒng)策劃、源頭控制、精細(xì)管理、創(chuàng)新求效”的成本方針以及“成本最優(yōu)、價值最大、實(shí)力最強(qiáng)”的成本目標(biāo)，構(gòu)建形成了具有航天特色的、先進(jìn)的、系統(tǒng)、融合、開放的成本文化體系，并通過印發(fā)成本文化讀本、征集發(fā)布成本格言、推廣成本工程優(yōu)秀案例等形式，推動成本文化落地。幾年來，集團(tuán)公司98.6%的領(lǐng)導(dǎo)干部、96.3%的型號兩總、100%的班組長以及近80%的設(shè)計工藝人員，共計4萬余人參加了成本文化和管理知識的培訓(xùn)；各級員工創(chuàng)新性地提出了近4 000條具有代表性的成本格言，比如，設(shè)計師隊(duì)伍提出了“筆下一條線、成本千千萬”、管理和生產(chǎn)人員提出了“成本責(zé)任人人挑、人人頭上有指標(biāo)”等優(yōu)秀格言被廣泛宣傳；集團(tuán)公司還編寫了近300項(xiàng)具有典型示范作用的成本工程優(yōu)秀案例，使得成本工程的理念和方法深入人心，成為每位員工的基本行動指南。

5.加強(qiáng)全員考核激勵，強(qiáng)化成本工程長效機(jī)制。

每年集團(tuán)公司都通過總經(jīng)理責(zé)任令、經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)、黨組年度工作要點(diǎn)等形式，明確各單位責(zé)任人成本工程的年度任務(wù)，并將成本費(fèi)用率等指標(biāo)作為主要考核指標(biāo)，年終考核、兌現(xiàn)年薪，并與獎懲、升遷掛鉤；2006年，集團(tuán)公司修訂了《型號領(lǐng)導(dǎo)干部管理規(guī)定》，納入了成本工程管理的要求，對400多名型號兩總明確提出“在保證航天型號質(zhì)量和進(jìn)度的前提下，技術(shù)方案經(jīng)濟(jì)合理、成本控制得力、節(jié)約經(jīng)費(fèi)效果明顯”的具體考核要求，進(jìn)一步分解了責(zé)任、傳遞了壓力；與此同時，集團(tuán)公司對近8 000個班組制訂了成本管理的具體考核標(biāo)準(zhǔn)，部分單位對降本增效實(shí)際效果明顯的班組和個人，給予物質(zhì)獎勵等。目前，全集團(tuán)已經(jīng)形成了各單位負(fù)責(zé)人、型號責(zé)任人以及班組全員的成本工程責(zé)任考核機(jī)制，成本工程已成為一項(xiàng)日常性工作融入型號科研生產(chǎn)過程中。

在總結(jié)多年來航天成本工程有效做法的基礎(chǔ)上，他們將航天型號成本管理的理念和方法，融入了集團(tuán)公司宇航系統(tǒng)、導(dǎo)彈武器系統(tǒng)、航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)、航天服務(wù)業(yè)四大主業(yè)的發(fā)展建設(shè)中，通過實(shí)施產(chǎn)融結(jié)合、預(yù)算管理、投資管理、全面風(fēng)險控制等綜合治理措施，努力做到開源節(jié)流、降本增效，大力提升集團(tuán)公司的綜合管理水平和能力。

實(shí)施航天成本工程的主要成效

實(shí)現(xiàn)了航天型號研制效率與經(jīng)濟(jì)效益的同步提高；有力保障了重大航天型號任務(wù)的順利實(shí)施，增強(qiáng)了航天發(fā)展的后勁；基礎(chǔ)管理能力得到了顯著增強(qiáng)；航天產(chǎn)品的國際競爭力和國際市場份額大幅提高；促進(jìn)了集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)規(guī)模和運(yùn)行質(zhì)量的同步提升。成本工程實(shí)施以來，集團(tuán)公司營業(yè)收入年均增長22%，利潤總額年均增長32%，營業(yè)利潤率由6%增至8.1%，成本費(fèi)用率從97%降到了93.6%，資產(chǎn)負(fù)債率由72.2%降至59.4%。到2011年，集團(tuán)公司的總資產(chǎn)突破了2 000億元，營業(yè)收入突破了1 000億元，利潤總額突破了100億元，他們還相繼處理了近150億元的歷史包袱，集團(tuán)公司的整體經(jīng)濟(jì)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量均實(shí)現(xiàn)了大幅提高。自2004年國資委對中央企業(yè)開展經(jīng)營業(yè)績考核評價以來，集團(tuán)公司已經(jīng)連續(xù)7年、兩個任期始終名列中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核A級和“業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)”行列，從2006年國資委進(jìn)行財務(wù)績效評價以來，集團(tuán)公司始終處于軍工行業(yè)優(yōu)秀水平。

長安工業(yè)：深入開展降本增效 扎實(shí)推進(jìn)管理提升

兵器裝備集團(tuán)長安工業(yè)在管理提升活動中，深入推進(jìn)降本增效工作，持續(xù)改善經(jīng)營質(zhì)量和經(jīng)營效益。2012年全年，在生產(chǎn)任務(wù)與上年同比上升的情況下，降本增效節(jié)創(chuàng)價值同比增加30.8%；設(shè)備利用率達(dá)到72%，同比增加3.2%；萬元工業(yè)增加值綜合能耗降為0.2597噸標(biāo)煤，同比下降40%。

深化降本增效，大力推進(jìn)精益管理

開展“精益三個一”活動。2012年有近1 660名員工識別了一項(xiàng)身邊的浪費(fèi)，累計識別浪費(fèi)4 773項(xiàng)；近2 000名員工已掌握一種或幾種精益工具，目前已實(shí)施完成改善項(xiàng)目近1 000項(xiàng)。

推進(jìn)企業(yè)中層管理人員精益“雙十”活動。即每名中層管理人員找出10個問題，并完成一項(xiàng)價值10萬元以上的管理改進(jìn)提升項(xiàng)目，全年公司累計提出改進(jìn)提升項(xiàng)目共1 012項(xiàng)，針對這些提升項(xiàng)目制訂了整改措施并扎實(shí)開展了改善行動，有些項(xiàng)目已取得初步效果。

持續(xù)開展成本領(lǐng)先行動，深入推進(jìn)挖潛活動

在生產(chǎn)、保障等各個環(huán)節(jié)逐步減少浪費(fèi)，2012年全年共節(jié)創(chuàng)價值達(dá)5 289萬元，同比增長10%。深入開展黨支部牽頭項(xiàng)目，以黨員為骨干牽頭倡導(dǎo)“節(jié)約一滴水一分電一頁紙”活動，全年累計節(jié)創(chuàng)價值達(dá)70余萬元。持續(xù)開展合理化建議活動，全年累計收集建議近2萬余條，實(shí)施近8 500條，節(jié)創(chuàng)價值達(dá)5 500萬元。建設(shè)價值創(chuàng)造型財務(wù)管理體系，實(shí)施全面預(yù)算管理，大力降低各項(xiàng)管理成本費(fèi)用，2012年公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)費(fèi)用同比下降約20%。

加強(qiáng)經(jīng)營過程管控，大力推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新和質(zhì)量改進(jìn)

2012年完成技術(shù)創(chuàng)新工藝改進(jìn)項(xiàng)目92項(xiàng)，節(jié)創(chuàng)價值近378萬元。加強(qiáng)物流管理，優(yōu)化倉儲物流，推進(jìn)8#塑料箱重復(fù)利用項(xiàng)目，加強(qiáng)用車管控，全年節(jié)約成本約115萬元。加強(qiáng)質(zhì)量管理，堅持質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)，實(shí)施QC攻關(guān)、質(zhì)量控制點(diǎn)等提升措施，2012年產(chǎn)品良品率同比提升4.5%，質(zhì)量損失同比降低3%。

深化分配體系調(diào)整，建立模擬利潤管理模式

對員工工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整優(yōu)化，增加員工工資性收入。轉(zhuǎn)變對生產(chǎn)單位和業(yè)務(wù)單位的管理方式，建立模擬利潤的管理模式，加大放權(quán)、授權(quán)，進(jìn)一步激發(fā)分廠內(nèi)部管理的潛力。通過這些措施，2012年勞動生產(chǎn)率同比增長23%，人工成本減少3 200萬元。

·6·

世界一流企業(yè)無一例外都高度重視管理創(chuàng)新尤其是商業(yè)模式的創(chuàng)新和新的管理方法的應(yīng)用。近些年來，中央企業(yè)管理創(chuàng)新取得顯著成效，但與世界一流企業(yè)相比，基礎(chǔ)管理與管理創(chuàng)新能力仍然有待提高。在重大開創(chuàng)性管理創(chuàng)新成果方面，我們總體上還處于學(xué)習(xí)、模仿、改善、應(yīng)用的階段。

新興際華：模擬法人激活力 快速聯(lián)動創(chuàng)效益

新興際華集團(tuán)有限公司為了適應(yīng)快速多變的市場，更好地?fù)屪C(jī)遇，有效應(yīng)對國際金融危機(jī)，新興際華認(rèn)真按照國務(wù)院國資委的部署和要求，堅持苦練內(nèi)功，不斷提升管理水平，逐步探索和創(chuàng)建了以“層層模擬法人、環(huán)環(huán)快速聯(lián)動、人人面向市場、招招應(yīng)對危機(jī)”為核心的“企業(yè)內(nèi)部模擬法人運(yùn)行機(jī)制”和“產(chǎn)供銷運(yùn)用快速聯(lián)動反應(yīng)機(jī)制”（簡稱“兩制”）。

經(jīng)過3年多的努力，“兩制”的推行已取得明顯成效。2008—2011年新興際華營業(yè)收入、利潤、EVA年均增長率分別達(dá)到58.1%、33.1%和45.6%。其中，核心企業(yè)新興鑄管股份公司2008—2011年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入和利潤年均遞增36.7%和42.6%。2012年一季度，在國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)面臨下行壓力的不利形勢下，新興際華營業(yè)收入、凈利潤、EVA同比分別增長了42.8%、16.6%和36.8%，繼續(xù)保持穩(wěn)中求進(jìn)。

“兩制”的具體內(nèi)涵

企業(yè)內(nèi)部模擬法人運(yùn)行機(jī)制是以滿足市場需求的快速聯(lián)動為前提，以向全員賦權(quán)配責(zé)為出發(fā)點(diǎn)，以利潤為中心，以成本為主線，以考核為手段，將市場化機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部各分廠、工序之間，將本來不是法人的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)主體推行模擬法人運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)“人人都要負(fù)責(zé)，人人都要當(dāng)家”；工序間實(shí)行產(chǎn)品買斷，最終產(chǎn)品貿(mào)易買斷，全面推行委托招標(biāo)、比價采購制度；實(shí)行業(yè)主負(fù)責(zé)制、質(zhì)量協(xié)商制，確保整體成本最優(yōu)、效益最佳，實(shí)現(xiàn)“模擬法人激活力”。

產(chǎn)供銷運(yùn)用快速聯(lián)動反應(yīng)機(jī)制是以快速滿足用戶需求、為用戶創(chuàng)造價值為目標(biāo)，以市場為導(dǎo)向，通過信息共享傳遞外部市場壓力，實(shí)現(xiàn)“人人關(guān)注市場、人人挖潛算賬”；把握資源、產(chǎn)品、物流、資本四個市場的區(qū)域差、時間差、品種差及價格差，及時將市場信息通過信息共享平臺，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、采購、銷售、物流、用戶五個環(huán)節(jié)快速聯(lián)動，形成市場信息“內(nèi)循環(huán)”，促成生產(chǎn)經(jīng)營快速決策，深挖采購、生產(chǎn)、物流、銷售、資金五個利潤源泉，實(shí)現(xiàn)“快速聯(lián)動創(chuàng)效益”。

實(shí)施模擬法人運(yùn)行的主要做法

細(xì)化核算單元，明確責(zé)任主體。通過劃小核算單位，對目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤實(shí)行動態(tài)測算、動態(tài)調(diào)整，將業(yè)績指標(biāo)逐級分解落實(shí)到工段（工部）、班組、員工，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)層層分解、責(zé)任層層落實(shí)、壓力層層傳遞、活力層層激發(fā)。比如，他們把每個實(shí)業(yè)部視作獨(dú)立的法人實(shí)體，各種產(chǎn)品完全按照市場售價進(jìn)行核算，即實(shí)業(yè)部間產(chǎn)品“買賣”市場化，通過實(shí)業(yè)部利潤保公司利潤。通過細(xì)化核算單元，各實(shí)業(yè)部直接體會到來自市場的壓力，明確各工序的職責(zé)、目標(biāo)。又比如，他們每月由模擬法人領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)各管理部門提供的產(chǎn)量計劃、原燃料滾動價格、產(chǎn)品銷售計劃和價格等推算目標(biāo)利潤，以各產(chǎn)品在當(dāng)前市場上被接受的售價為基礎(chǔ)，核算出目標(biāo)成本。各實(shí)業(yè)部再根據(jù)模擬法人領(lǐng)導(dǎo)小組下達(dá)的利潤指標(biāo)，制訂出實(shí)業(yè)部和工段兩級目標(biāo)，各工段再將實(shí)業(yè)部的細(xì)化指標(biāo)分解到班組，層層明確落實(shí)指標(biāo)責(zé)任。

優(yōu)化預(yù)算計劃，落實(shí)工作重點(diǎn)。針對完善全面預(yù)算管理體系，他們要求各企業(yè)制訂預(yù)算要堅持做到“五個面向”“兩個扎根”和“三個對標(biāo)”。所謂“五個面向”，即制訂預(yù)算要面向全體管理者、面向市場營銷人員、面向設(shè)計研發(fā)人員、面向全體黨員、面向全體職工，確保預(yù)算制訂做到全員參與。所謂“兩個扎根”，即制訂預(yù)算要扎根市場（要用3倍的市場預(yù)期來保預(yù)算收入），扎根基層（從群眾中來，到群眾中去，指標(biāo)落實(shí)到最小單元及職工個人），確保預(yù)算制訂要有具體支撐。所謂“三個對標(biāo)”，即制訂預(yù)算要與本企業(yè)今年三個月的最好水平進(jìn)行對標(biāo)、與本企業(yè)歷史上的最好水平對標(biāo)、與同行業(yè)優(yōu)秀指標(biāo)進(jìn)行對標(biāo)，確保預(yù)算制訂體現(xiàn)高標(biāo)準(zhǔn)、高水平、嚴(yán)要求。

強(qiáng)化業(yè)績考核，嚴(yán)格薪酬兌現(xiàn)。他們突出以薪酬考核委員會為主導(dǎo)、以年度目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)為核心、以動態(tài)管理為管控手段，堅持不斷深化業(yè)績考核與薪酬管理體系。比如，他們進(jìn)一步強(qiáng)化了EVA考核，將EVA列入經(jīng)營效益考核指標(biāo)，占40%；同時加大全員勞動生產(chǎn)率考核，增加了發(fā)展成果共享考核指標(biāo)和社會責(zé)任考核指標(biāo)。嚴(yán)格遵循“業(yè)績上、薪酬上、職級上，業(yè)績下、薪酬下、職級下”的原則。

實(shí)施產(chǎn)供銷運(yùn)用快速聯(lián)動反應(yīng)的具體做法

隨著外部市場的變化、特別是內(nèi)部實(shí)施“模擬法人運(yùn)行機(jī)制”以來，為了實(shí)現(xiàn)“緊貼市場、信息共享、及時協(xié)調(diào)、快速反應(yīng)、綜合平衡、謀求最佳”的更高管控目標(biāo)，他們建立了多形式、各層級的快速聯(lián)動機(jī)制。

建立供需聯(lián)動機(jī)制。包括貿(mào)易部門與生產(chǎn)部門的產(chǎn)銷聯(lián)動、采購部門與生產(chǎn)部門的供產(chǎn)聯(lián)動、采購部門與運(yùn)輸部門的供運(yùn)聯(lián)動等。比如，既有由貿(mào)易部門隨時找生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào)聯(lián)動，以努力滿足用戶的需求和訂單需求，也有由生產(chǎn)部門隨時主動找貿(mào)易部門的協(xié)調(diào)聯(lián)動，以努力滿足利潤最大化和滿負(fù)荷生產(chǎn)的需求，構(gòu)建產(chǎn)銷利益共同體。又如，隨著采購監(jiān)督權(quán)的進(jìn)一步完善（采購合同生產(chǎn)部門要簽字）和生產(chǎn)部門為保證利潤最大化的需求（增設(shè)了采購工程師崗位），促成了采購部門與生產(chǎn)部門隨時協(xié)調(diào)聯(lián)手采購。

建立工序聯(lián)動機(jī)制。為確保各自工序利潤的最大化，上道工序、下道工序之間隨時進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，達(dá)成共識，協(xié)同行動。既有上道工序?yàn)橄碌拦ば蚺?chuàng)造有利條件，盡力滿足效益最佳的需求，聯(lián)手創(chuàng)造利潤最大化；也有下道工序充分理解上道工序的實(shí)際困難，聯(lián)手處理有關(guān)問題，確保整體綜合效益最大化。

建立多元聯(lián)動機(jī)制。公司內(nèi)部兩個以上相關(guān)單位、相關(guān)部門通過定期召開通報、溝通、協(xié)商、決策會議加強(qiáng)聯(lián)動。比如：由銷售部門牽頭組織的供、產(chǎn)、銷相關(guān)人員的溝通協(xié)調(diào)、聯(lián)動反應(yīng)會議制度，或者供、產(chǎn)、銷、運(yùn)相關(guān)人員的溝通協(xié)調(diào)、聯(lián)動反應(yīng)會議制度，以及供、產(chǎn)、銷、運(yùn)、用相關(guān)人員的溝通協(xié)調(diào)、聯(lián)動反應(yīng)會議制度等。

建立內(nèi)部聯(lián)動機(jī)制。各個實(shí)業(yè)部自己建立的內(nèi)部有關(guān)單位、有關(guān)人員，如生產(chǎn)工段、輔助工段、機(jī)關(guān)部室等單位，設(shè)備管理、質(zhì)量監(jiān)督、成本測算等人員參加的聯(lián)動會議制度，由各部負(fù)責(zé)人視情況變化隨時或定期組織召開。

建立區(qū)域聯(lián)動機(jī)制。公司各地工業(yè)區(qū)建立的所屬實(shí)業(yè)部、職能部門等單位的生產(chǎn)、采購、物流、財務(wù)、銷售等有關(guān)負(fù)責(zé)人參加的溝通協(xié)調(diào)、聯(lián)動反應(yīng)的會議制度，由各工業(yè)區(qū)的總經(jīng)理組織召開，一般每兩周召開一次，特殊情況下隨時召開。

建立高層聯(lián)動機(jī)制。公司建立的由主管采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、財務(wù)副總經(jīng)理和貿(mào)易總公司主管領(lǐng)導(dǎo)以及各工業(yè)區(qū)（企業(yè)）總經(jīng)理等負(fù)責(zé)人參加的通報點(diǎn)評、溝通協(xié)商、聯(lián)動反應(yīng)的會議制度，由公司主管營銷的副總經(jīng)理組織召開（公司總經(jīng)理參加并作最后決策），一般每季召開一次，特殊情況下隨時召開。

主要保障措施

建立領(lǐng)導(dǎo)小組，規(guī)范聯(lián)動制度。即各個實(shí)業(yè)部、各個工業(yè)區(qū)和公司三個層面的聯(lián)動工作領(lǐng)導(dǎo)小組，并明確各自的職責(zé)。同時在各個層級都建立了聯(lián)動會議制度，并分別規(guī)范了會議程序、內(nèi)容、主持等，每次聯(lián)動會議之后都要形成相應(yīng)的會議紀(jì)要。

改革機(jī)構(gòu)設(shè)置，完善業(yè)務(wù)流程。增加了公司大宗原燃料采購合同簽訂要由“模擬法人單位領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)”的程序，銷售部門在下達(dá)產(chǎn)品訂單時要堅持“向利潤高的產(chǎn)品及品種規(guī)格傾斜”的原則。采購中心增設(shè)了“物流經(jīng)理崗位”，焦化、煉鐵等實(shí)業(yè)部增設(shè)了“采購工程師崗位”，要求采購工程師不僅要熟悉原燃料基本專業(yè)知識，而且還能夠隨時根據(jù)市場變化、原料結(jié)構(gòu)變化及時測算出成本和利潤，承擔(dān)一定的即時算賬職能。

公司還在資產(chǎn)財務(wù)職能管理部門之外，專門設(shè)立了直接歸屬公司主要領(lǐng)導(dǎo)管理的營運(yùn)會計崗位（增崗不增人），每月對快速聯(lián)動關(guān)鍵環(huán)節(jié)的指標(biāo)、效率、效益等各個要素至少進(jìn)行一次評價考核，及時發(fā)現(xiàn)聯(lián)動中出現(xiàn)的問題，確保快速聯(lián)動各環(huán)節(jié)落實(shí)責(zé)任，聯(lián)動達(dá)到最佳效果。

完善信息平臺，增強(qiáng)數(shù)據(jù)支撐。他們將采購信息、生產(chǎn)信息、銷售市場信息、物流信息匯聚成簡明扼要的決策數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)，使參加聯(lián)動的成員能夠從平臺上獲得及時的相關(guān)數(shù)據(jù)信息。通過數(shù)據(jù)支撐，為模擬法人會算賬、知行情和快速聯(lián)動反應(yīng)提供信息保證，促進(jìn)了“日跟蹤、周分析、月對標(biāo)”。

（責(zé)任編輯：胡 正）