前些年比較風(fēng)光的行業(yè)和企業(yè)，有的說不行就不行，似乎一下就衰落了：國(guó)內(nèi)光伏業(yè)產(chǎn)能過剩，行業(yè)龍頭企業(yè)破產(chǎn)重組；五大本土運(yùn)動(dòng)品牌受庫(kù)存壓力，去年關(guān)掉了將近5000家店面；昔日消費(fèi)電子巨頭索尼疲態(tài)盡顯，其電視業(yè)務(wù)連續(xù)9年虧損，甚至年初還賣掉了37層的紐約總部大廈。

實(shí)際上，企業(yè)的衰落也不是“立竿見影”的，多年來在錯(cuò)誤的道路上越走越遠(yuǎn)，其實(shí)已經(jīng)傷及根本。遇到一兩次環(huán)境、政策的巨變，給人的感覺就是忽然跌入谷底了。

看看他們都犯了什么錯(cuò)誤——中國(guó)光伏業(yè)前些年一直冒進(jìn)式增長(zhǎng)，2008年趕上金融危機(jī)引起的價(jià)格暴跌，又遭遇歐美“雙反”調(diào)查，結(jié)果元?dú)獯髠?009年，五大本土運(yùn)動(dòng)品牌貢獻(xiàn)了300億元銷售額，5年內(nèi)“圈地式”增長(zhǎng)數(shù)倍，而同樣是這幾年，企業(yè)在戰(zhàn)略舉措上乏善可陳，甚至大錯(cuò)不斷。相比之下，阿迪達(dá)斯2012年在大中華區(qū)銷售收入同比增長(zhǎng)仍有15%，而庫(kù)存問題其在2008年奧運(yùn)會(huì)之后就意識(shí)到并開始解決了。索尼更不必說，日企巨頭原本在運(yùn)營(yíng)效益上的優(yōu)勢(shì)，在有了蘋果、三星這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之后，完全無法顯現(xiàn)，多年來的戰(zhàn)略缺失和創(chuàng)新乏力，使得企業(yè)無所適從，現(xiàn)在不得不把賣樓獲利列入營(yíng)業(yè)收入。

戰(zhàn)略是為了將來而做好現(xiàn)在的事。這就意味著，前幾年您做了什么，決定了現(xiàn)在的生存狀況是衣食無憂，還是四面楚歌。

阿里巴巴、長(zhǎng)城汽車、星巴克都是很好的例子。早些年馬云的“中國(guó)黃頁(yè)”提供商業(yè)信息，隨后他打造了阿里巴巴這樣的B2B平臺(tái)，憑借強(qiáng)大的用戶和信用基礎(chǔ)，馬云在2012年順理成章地開始主推“平臺(tái)、金融、數(shù)據(jù)”三大業(yè)務(wù)。2008年長(zhǎng)城汽車還處于困境之中，但在聚焦SUV品類并確定戰(zhàn)略目標(biāo)之后，2011年在全球車企中實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)率第二，僅次于奧迪，2013年長(zhǎng)城已經(jīng)開始將哈弗品牌獨(dú)立運(yùn)作。星巴克近年來在全球市場(chǎng)更是動(dòng)作不斷，其連續(xù)收購(gòu)了Evolution Fresh（果汁生產(chǎn)商）、La Boulange（法式面包連鎖）、Teavana（茶葉連鎖）三個(gè)品牌，盤活了TAZO品牌，多年來的潛心布局使得星巴克“進(jìn)入了歷史上從未有過的強(qiáng)勁時(shí)期”（ 霍華德·舒爾茨語）。

在全球經(jīng)濟(jì)之間的聯(lián)系相互依賴性日漸增強(qiáng)的今天，企業(yè)如果全部采用投入與產(chǎn)出同步發(fā)展，雖然安全系數(shù)較高，但收益卻比較慢。非線性營(yíng)銷可以為企業(yè)帶來爆發(fā)式增長(zhǎng)，一些企業(yè)表面上是通過非線性營(yíng)銷獲得了巨大的成功，但其實(shí)是在正確的戰(zhàn)略之下，長(zhǎng)期線性營(yíng)銷的必然結(jié)果。線性營(yíng)銷與非線性營(yíng)銷的關(guān)系，不是讓您做出選擇，而是讓您調(diào)出最佳比例。要知道，一分耕耘一分收獲是永遠(yuǎn)不變的。