烏戈·貝爾托內(nèi)

也許在您閱讀這篇文章的時候，全球4個大洲82個國家的數(shù)千家Zara店店長正準(zhǔn)備向位于西班牙拉科魯尼亞的Zara總部發(fā)送銷售報告。大約兩周之后，那些受消費(fèi)者喜愛的款式就在運(yùn)往銷售點(diǎn)的途中了。Zara在西班牙有10個物流站，每周都有約200萬件服裝被貼上防偽標(biāo)識，運(yùn)送到世界各銷售點(diǎn)。在貨物運(yùn)出的第二天，位于馬德里、巴黎甚至米蘭的Zara店里就會出現(xiàn)這批貨物，如果向亞洲或美國送貨，則需要兩天時間。

作為時尚界的一顆巨星，Zara改變了人們在經(jīng)濟(jì)時代的穿衣方式。Zara擁有11.1萬名員工，300名設(shè)計(jì)師，每年設(shè)計(jì)3萬種款式，今年大約有10億件服裝貼有Zara或inditex旗下七個品牌（Pull&Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Uterqüe和Zara home）的標(biāo)識。2011年Zara的總營業(yè)額達(dá)到148億歐元，創(chuàng)下了20億歐元盈利。這種只應(yīng)在中國等新興國家紡織服裝業(yè)出現(xiàn)的成績卻出現(xiàn)在深受歐債危機(jī)影響的西班牙，不得不讓人欽佩。

這次歐債危機(jī)使得西班牙的經(jīng)濟(jì)受到了巨大沖擊，不過沒有1948年那次嚴(yán)重。那一年，Zara的創(chuàng)始人阿曼希奧·奧爾特加·高納還只有12歲，因?yàn)榧彝ヘ毨鼙M了他人的恥笑，甚至連面包店的老板都拒絕接受阿曼希奧母親的賒賬。小阿曼希奧發(fā)誓永遠(yuǎn)不向他人借一分錢。他輟學(xué)謀生，幾個月后在拉科魯尼亞的一家襯衫廠找到了工作。如今，阿曼希奧在全球富豪排行榜上位列第三（2012年底他的資產(chǎn)已超過430億歐元）。

Zara這個名字是偶然得來的，一開始阿曼希奧想把他的公司命名為Zorba，以紀(jì)念安東尼·奎恩的電影，卻因?yàn)榕c附近一個酒吧同名而經(jīng)常被混淆。所以1975年，Zara誕生了。

阿曼希奧是一位非常低調(diào)的人，他從不接受任何訪問，連新聞?wù)斩际怯浾咄蹬牡?。他的假期也從不超過一個星期，唯一讓人覺得高調(diào)奢侈的地方是擁有一架私人飛機(jī)（大多是因?yàn)楣ぷ餍枨螅┮约盀榕畠含斏曫B(yǎng)的純種馬買下的馬圈。阿曼希奧先生穿著隨意，能不穿西裝就不穿，對他來說，和員工一起吃食堂遠(yuǎn)比去高檔餐廳舒適自在得多。

大衛(wèi)是西班牙《先鋒報》的一名記者，在經(jīng)過長期的調(diào)查后，他撰寫了一部關(guān)于Zara品牌的傳記。他認(rèn)為阿曼希奧的成功與Zara獨(dú)特的經(jīng)營模式緊密相關(guān)，這種經(jīng)營模式正在被以哈佛大學(xué)為首的高校研究和學(xué)習(xí)。他說：“這種模式有三個要素：將顧客放在第一位，生產(chǎn)既舒適又便宜的產(chǎn)品，掌控從設(shè)計(jì)到銷售整個過程。另外，還要特別注意銷售點(diǎn)的運(yùn)營情況，因?yàn)殇N售點(diǎn)就像一個海綿，它可以吸收市場信息為設(shè)計(jì)師提供素材?！?/p>

顧客和時效是經(jīng)營成功與否的關(guān)鍵。大衛(wèi)說：“最開始，阿曼希奧騎著自行車將衣服送到顧客的家里，從那時起他開始明白速度對效益的重要性。但要想速度快就必須要控制好整個過程：設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流以及營銷網(wǎng)。這也是Zara在競爭中脫穎而出的秘訣?！?/p>

一家傳統(tǒng)的服裝店會將設(shè)計(jì)圖送到印度或中國的工廠進(jìn)行生產(chǎn)，因?yàn)槟抢锏膭趧恿Ρ阋?。之后再用貨輪將貨物運(yùn)送到歐美等國，每年大概運(yùn)送兩次。而Zara卻相反，一次它不會運(yùn)輸過多的貨物，以防產(chǎn)生囤積。一旦貨物售罄，各銷售點(diǎn)的店長會催促新貨，并反映銷售情況、顧客需求。這些信息都會及時反映到設(shè)計(jì)師那里，于是很快就會有新的設(shè)計(jì)圖送到工廠生產(chǎn)。

這也說明了為何Zara的大部分服裝是在北非、葡萄牙、摩洛哥或土耳其生產(chǎn)，因?yàn)檫@些地方與總部相距不會太遠(yuǎn)。這樣設(shè)計(jì)圖就能夠在兩三周內(nèi)做出來，這種供貨的靈活性和高效性就彌補(bǔ)了勞動力的高成本。因此，顧客會經(jīng)常在Zara店里看到新的服裝款式，而在古馳或香奈兒等奢侈品店里，今年2月與去年10月的服裝款式還是一樣的。如果你在Zara看到了一件喜歡的就盡快買下來吧，不然10天后你絕不會再找到同一件，而鑒于它的價格便宜，顧客大多會買下來。

價格因素在經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間起到了決定作用。但同樣是低成本戰(zhàn)略，意大利品牌Coin-Oviesse與Zara有著本質(zhì)上的不同，前者的客戶群范圍太小，主要是月薪在1500歐元左右的家庭；而Zara卻和宜家很相似，它并不是低等品的代名詞，它時尚的設(shè)計(jì)，讓人很有購買的沖動。

阿曼希奧的夢想是女士們穿著迪奧或香奈兒去逛Zara店。這個夢想目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了一次：英國凱特王妃就曾穿過一件價值50英鎊的Zara短裙被記者拍了下來，這可是為Zara做免費(fèi)廣告呢。不過Zara從沒有為了宣傳打廣告，它在廣告方面的預(yù)算幾乎是零。從創(chuàng)立之初，它與顧客溝通的唯一方式就是店鋪，最簡單普通的店鋪，沒有高檔的家具也沒有華麗的裝潢，但是世界上每一個與時尚有關(guān)的城市，都會有Zara的店鋪。因此很多著名設(shè)計(jì)師在時裝展幾周后就會看到自己的設(shè)計(jì)理念被用在低成本時裝上。

正是那種購買的沖動為Zara贏得了全球的消費(fèi)者?，F(xiàn)在美國、亞洲和歐洲的審美差距已逐漸縮小，也許之前法國人更喜歡黑色而巴西人喜歡亮色，但現(xiàn)在潮流改變了語言、文化以及品位。

Zara打敗了競爭對手H&M和Mango以及其他品牌，成為該類經(jīng)營模式的世界領(lǐng)先者。但也有人對此提出質(zhì)疑，低價時尚的反對者認(rèn)為，從環(huán)保的角度來講，這是一種不可持續(xù)的體系。一件毛衣不論是1歐元還是100歐元，都需要350升水，更別提那些生產(chǎn)中的化學(xué)物質(zhì)了。綠色和平組織對一些主要品牌的服裝做了調(diào)查，共有140種服裝危害物質(zhì)超標(biāo)，Zara也在其中。而且不論產(chǎn)品的最終價格是多少，它都不應(yīng)該給孟加拉國和巴西勞動力如此低的酬勞。實(shí)際上不只Zara，其他品牌也面臨同樣的問題。

不可否認(rèn)，Zara公司為社會發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)，但經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，我們建議Zara將重點(diǎn)從量轉(zhuǎn)移到質(zhì)上，由購買沖動轉(zhuǎn)為消費(fèi)節(jié)儉，而這一點(diǎn)正是意大利時尚業(yè)自豪驕傲的地方。

可是為什么一向以時尚著稱的意大利沒有出現(xiàn)類似Zara的企業(yè)呢？實(shí)際上還是有的，只不過規(guī)模太小了，畢竟意大利人并不擅長經(jīng)營大企業(yè)，而且在意大利這個時尚業(yè)競爭激烈的地方，這種小企業(yè)很難成功。