楊鋒磊

2008年4月1日，是中村公泰53歲的生日，而這也是中村公泰一生中難忘的生日之一。因?yàn)檫@一天，他正式接替中村克己，擔(dān)任東風(fēng)汽車有限公司總裁。在此之前，他對(duì)東風(fēng)有限并不陌生，2003年東風(fēng)、日產(chǎn)合資后，中村公泰被任命為東風(fēng)有限董事會(huì)董事，主要負(fù)責(zé)日產(chǎn)乘用車和輕型商用車開發(fā)工作。

在中村克己任內(nèi)，東風(fēng)有限的整體銷量已從2004年的29.8萬輛增長到2007年的61萬輛，而且在降低成本方面也很出色，達(dá)到了降低30%的效果。

記得在中村公泰就任總裁后不久的一次采訪中，他曾經(jīng)這樣評(píng)價(jià)他的前任：中村克己把東風(fēng)和日產(chǎn)兩種文化很好地融合在了一起，達(dá)到了1+1等于3甚至等于4的效果，他是一位一個(gè)非常偉大的領(lǐng)導(dǎo)人。

但是，中村公泰信心滿滿地表示：“我不能輸給他！因?yàn)樗o我們留下了非常巨大的財(cái)富，我們必須讓這些財(cái)富2倍、3倍地增長，再傳給下一任，這是我的義務(wù)，也是我的責(zé)任?！?/p>

言猶在耳，如今五年過去，中村公泰實(shí)現(xiàn)了自己的承諾，已將東風(fēng)有限的年銷量帶到了136.5萬輛的規(guī)模。其實(shí)這一成績的取得并不容易，這五年對(duì)于東風(fēng)有限來說也并非一帆風(fēng)順，金融危機(jī)、釣魚島事件、車市進(jìn)入微增長等等因素都對(duì)中村公泰是一次又一次的考驗(yàn)。

在中村公泰擔(dān)任東風(fēng)有限總裁之后，業(yè)績連連攀升，他曾被公司內(nèi)部和業(yè)內(nèi)稱為“福將”，

今年，由于他被留任，在任上又趕上了東風(fēng)有限十周年的慶生。因?yàn)榘凑找?guī)定，在東風(fēng)有限屆滿五年之后，中村公泰就要卸任回到日產(chǎn)總部，但由于去年的釣魚島事件，他又被雙方股東提議繼續(xù)留任一年。

那么，在東風(fēng)有限十周年之際，作為掌門人的中村公泰又如何看待東風(fēng)與日產(chǎn)合資十年來的變化，從他這里又能發(fā)現(xiàn)怎樣的“密碼”？

A=Automotive Observer Z=中村公泰（Kimiyasu Nakamura）

A：東風(fēng)有限成立十年以來，您認(rèn)為日產(chǎn)給東風(fēng)帶來了什么？從日產(chǎn)的角度如何解讀雙方的融合？

Z：東風(fēng)有限旗下有生產(chǎn)乘用車、中重卡、輕卡、零部件、裝備等產(chǎn)品的公司。在合資的時(shí)候，因?yàn)槿债a(chǎn)對(duì)中重卡沒有經(jīng)驗(yàn)，外界對(duì)日產(chǎn)存有疑慮。其實(shí)就汽車制造來說，我們把日產(chǎn)的生產(chǎn)汽車的先進(jìn)方法、機(jī)制帶到了合資企業(yè)，導(dǎo)入到了我們的中重卡業(yè)務(wù)和輕卡業(yè)務(wù)。

比如說在管理方面，導(dǎo)入了包括計(jì)劃管理、品質(zhì)管理、成本管理等的方法，計(jì)劃管理是把品質(zhì)提升到客戶所期待的品質(zhì)水平；品質(zhì)管理就是在我們承諾的日期內(nèi)要提供我們的產(chǎn)品；成本管理就是根據(jù)客戶所期待的價(jià)格來控制好產(chǎn)品的成本。這就意味著跟供應(yīng)商的供應(yīng)關(guān)系很重要，即要保證以什么樣的品質(zhì)，在什么樣的時(shí)間結(jié)點(diǎn)讓供應(yīng)商提供零部件。

但是合資企業(yè)并不是單純的一味的去導(dǎo)入了日產(chǎn)的這些做法，而是根據(jù)在當(dāng)時(shí)東風(fēng)公司原有機(jī)制的基礎(chǔ)上，根據(jù)中國國情，把日產(chǎn)方法有效地融入到東風(fēng)的機(jī)制上，結(jié)果在產(chǎn)品質(zhì)量、成本、交貨期這些方面都有了一個(gè)整體水平的提升。除此以外，從人力資源管理方面也導(dǎo)入了日產(chǎn)的一些做法，比如在工資、機(jī)制、教育、員工年休方面結(jié)合東風(fēng)本身的機(jī)制建立起我們自己的體制。

從日產(chǎn)的角度來講，在日產(chǎn)研發(fā)的汽車拿到中國銷售，并不是很容易的事情，我們?nèi)绾稳?zhǔn)確把握中國客戶的需求，然后以什么樣的方式賣給我們的中國客戶，這是日產(chǎn)到中國之后學(xué)到的一些東西。從日產(chǎn)的角度來說，合資之初，我們沒有跟中央政府打交道的經(jīng)驗(yàn)，所以說不懂得如何更好地跟政府溝通交流。東風(fēng)公司作為中國的央企，在這方面起到很大的作用。

豐田、本田、日產(chǎn)這三家企業(yè)中，在中國工作的日方的派遣員，日產(chǎn)應(yīng)該是最少的。十年來，我們陸續(xù)把公司重要的工作崗位讓給中方領(lǐng)導(dǎo)，盡量讓中方的管理人員來做。例如就東風(fēng)日產(chǎn)而言，我們一開始就考慮到我們不應(yīng)該單純地、一味地把日本的做法拿到中國來，而是讓中方有能力的員工自己去考慮如何解決問題，也不是單純地讓他們?nèi)ツ７氯毡镜淖龇?，因?yàn)闁|風(fēng)有限是在中國的合資企業(yè)，客戶也是中國的，所以盡量讓中方的人來擔(dān)任重要的工作崗位，而且日產(chǎn)本身就有這方面的企業(yè)文化，比如說不分民族、不分人種、不分性別，只要你有能力，就讓你負(fù)責(zé)重要的工作。最好一個(gè)例子就是東風(fēng)日產(chǎn)的旗艦車型天籟，雖然在襄陽生產(chǎn)，但襄陽工廠沒有一個(gè)日本人。另外，我們合資企業(yè)的自主品牌啟辰，也全部是由中方人員打造出來的。

A：如果按照滿分100分來量化的話，您給十年來東風(fēng)有限和旗下各個(gè)板塊的發(fā)展如何評(píng)分？

Z：我給東風(fēng)有限和各板塊都打80分，盡管各個(gè)板塊業(yè)績不同，發(fā)展?fàn)顩r不同，但他們同樣作出了努力，我想給他們打同樣的分?jǐn)?shù)。作為總裁，我給他們打分的標(biāo)準(zhǔn)是給他們下達(dá)的任務(wù)他們完成的情況怎么樣？實(shí)際上他們已經(jīng)做出了充分的努力，從這個(gè)的角度我給他們打同樣的分?jǐn)?shù)。然后我再說一下為什么給他們打80分？從整體的目標(biāo)來說，如果東風(fēng)日產(chǎn)將來能夠達(dá)成10%的市場占有率、完成進(jìn)入行業(yè)前三的目標(biāo)，如果東風(fēng)股份公司能確保行業(yè)第二的地位，如果東風(fēng)零部件公司、裝備公司能夠成為世界級(jí)的公司，我就給我們整體和各個(gè)板塊打100分的分?jǐn)?shù)，但是我們現(xiàn)在這些目標(biāo)我們還沒有完成，就是說剩下的20分是有待這些目標(biāo)的完成。

A：對(duì)于東風(fēng)有限下一個(gè)十年的發(fā)展，您有什么期待和規(guī)劃？

Z：今年一月份我們發(fā)布了中重卡剝離的重大信息，以后要把中重卡業(yè)務(wù)還給母公司東風(fēng)，然后由母公司再跟沃爾沃合資。所以，今后東風(fēng)有限的經(jīng)營戰(zhàn)略是兩輪驅(qū)動(dòng)：乘用車和輕型車。乘用車的發(fā)展已經(jīng)走上了正軌，但是很遺憾在釣魚島事件的影響下，我們的發(fā)展受到了影響，失去了大概將近一年的時(shí)間。今后，公司的重要課題之一就是如何盡快讓我們的業(yè)務(wù)回到原來的水平。另外，東風(fēng)股份公司去年的業(yè)績并不是那么理想，但去年的業(yè)績并不是股份公司原來的實(shí)力。從去年開始，東風(fēng)有限總部和股份公司搞了一個(gè)管理提升活動(dòng)，目的就是要把輕卡的行業(yè)地位搶回行業(yè)第二，就是說我們和東風(fēng)股份一起在做這方面的努力。