楊鋒磊

密碼：東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng) 創(chuàng)新 愛“三無(wú)”

一進(jìn)入位于花都的東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司的辦公大樓，首先映入眼簾的就是滿墻的笑臉。這些由數(shù)千張東風(fēng)日產(chǎn)員工笑臉照片組成的“笑臉墻”，向人們傳遞著這里快樂輕松的工作氛圍，也感染著每一位走進(jìn)東風(fēng)日產(chǎn)的人。

事實(shí)上，東風(fēng)日產(chǎn)成立十年來的銷售業(yè)績(jī)已足以配得上這些笑臉。十年里，東風(fēng)日產(chǎn)從2003年年銷6.5萬(wàn)輛的“單薄身板”，迅速增長(zhǎng)到2012年80萬(wàn)輛、累計(jì)銷量超過400萬(wàn)輛的“龐然大物”，并連續(xù)多年保持三倍于行業(yè)平均水平的增長(zhǎng)速度。

如果就東風(fēng)有限旗下的合資公司來講，東風(fēng)日產(chǎn)更像是日產(chǎn)的合資企業(yè)，不但導(dǎo)入了豐富的日產(chǎn)產(chǎn)品，而且技術(shù)的輸入和日方的參與也是最多的?；ǘ脊S已經(jīng)成為日產(chǎn)全球的標(biāo)桿工廠，東風(fēng)日產(chǎn)也成為日產(chǎn)的明星企業(yè)，在這里，日產(chǎn)的符號(hào)和印記更為明顯。不過，經(jīng)過雙方文化的融合之后，東風(fēng)日產(chǎn)逐漸形成了雙方融合的具有自己特色的文化，日產(chǎn)的理念也以另一種方式在中國(guó)落地。

合資陣痛

東風(fēng)日產(chǎn)能成為合資公司的典范，并取得不俗的業(yè)績(jī)并非一帆風(fēng)順，像眾多合資公司一樣，在成立之初依然經(jīng)歷了融合的陣痛。

對(duì)于所有的合資公司而言，文化融合往往是首要也是最致命的難題。在許多50：50股比的合資公司里，因中外雙方因溝通問題產(chǎn)生的矛盾與摩擦，往往會(huì)導(dǎo)致1+1<2的結(jié)果。由于之前國(guó)內(nèi)的汽車合資公司內(nèi)部，中外雙方的在文化上斗爭(zhēng)并不鮮見。因此，從東風(fēng)日產(chǎn)成立之初就擔(dān)任負(fù)責(zé)營(yíng)銷的副總經(jīng)理任勇回憶說，在東風(fēng)日產(chǎn)成立的時(shí)候資的時(shí)候，雙方就明確不能有斗爭(zhēng)文化，因?yàn)槿蚧尘跋虏荒芴褡逍院酮M隘性。

不過，后來問題還是出現(xiàn)了，因?yàn)榧词箾]有文化斗爭(zhēng)，還是會(huì)有利益、出發(fā)點(diǎn)、股東背景和經(jīng)驗(yàn)的差別，從而引發(fā)矛盾。

“不是我們想爭(zhēng)吵，是回避不了?！比斡抡f，東風(fēng)日產(chǎn)前身風(fēng)神汽車有限公司因藍(lán)鳥的優(yōu)異表現(xiàn)，合資前銷量曾達(dá)6.5萬(wàn)輛，但合資企業(yè)成立后，即便推出了新陽(yáng)光和新天籟，增加了兩個(gè)重量級(jí)車型，但因?yàn)槭袌?chǎng)形勢(shì)變化很快，2004年銷量只有6.1萬(wàn)輛，還停產(chǎn)了2個(gè)月。

事實(shí)上，剛剛建立的東風(fēng)日產(chǎn)是以日產(chǎn)一方管理為主導(dǎo)，總經(jīng)理及下屬市場(chǎng)、生產(chǎn)、產(chǎn)品研發(fā)、物流四大核心部分的總部長(zhǎng)均為日產(chǎn)強(qiáng)勢(shì)派駐。在此情況下，合資雙方出現(xiàn)了利益沖突、資源錯(cuò)配、策略僵化、信息不暢等問題，導(dǎo)致銷量下降。當(dāng)東風(fēng)日產(chǎn)遭遇低谷時(shí)，“日產(chǎn)方式”也受到了前所未有的挑戰(zhàn)。這一挑戰(zhàn)促使日產(chǎn)一方警醒，他們開始意識(shí)到，日產(chǎn)依據(jù)的是日本北美這樣的超穩(wěn)定市場(chǎng)來做決策，而中國(guó)汽車市場(chǎng)變化很快，這就導(dǎo)致之前以日方主導(dǎo)的決策滯后。因此，在嚴(yán)格執(zhí)行日產(chǎn)全球精確的管理方式的同時(shí)，對(duì)市場(chǎng)的本土化迅速反應(yīng)策略不能或缺，而這正是中方的強(qiáng)項(xiàng)。

為此，合資雙方開始坐下來仔細(xì)研究。東風(fēng)日產(chǎn)啟動(dòng)了對(duì)中日員工的大調(diào)查，把最細(xì)節(jié)的沖突歸納了200多個(gè)問題，然后不斷召開內(nèi)部會(huì)議，針對(duì)這些問題提出改進(jìn)方案。后來，經(jīng)過一年的努力，《東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)》應(yīng)運(yùn)而生。

一個(gè)綱領(lǐng)定乾坤

2013年4月9日，東風(fēng)日產(chǎn)市場(chǎng)銷售總部長(zhǎng)木俁秀樹辦公室里堆滿了各種各樣的小禮品，他的任期即將到期，不日將啟程回到日本。

“當(dāng)你有不確定的時(shí)候，相信你的中方伙伴?！痹诹艚o繼任者的話語(yǔ)中，木俁秀樹如是寫到——而這句話，正是上一任總部長(zhǎng)余村健一郎留給他的。

這樣的信任，來源于一個(gè)綱領(lǐng)性文件的力量——《東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)》。正是這個(gè)制定于2004年的“企業(yè)基本法”，讓東風(fēng)日產(chǎn)中日雙方歷任的管理者們，都能夠站在合資公司的角度和衷共濟(jì)，融洽共事。

東風(fēng)日產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理總部總部長(zhǎng)栗原憲二自今年4月1日才來到東風(fēng)日產(chǎn)工作，他對(duì)東風(fēng)日產(chǎn)的這種文化感同身受，“我來中國(guó)之前，大家都說東風(fēng)日產(chǎn)的成長(zhǎng)速度很快，是日產(chǎn)汽車相關(guān)的公司里面業(yè)績(jī)很好的企業(yè)，那時(shí)我很想知道秘訣到底何在。來到這里之后我感受到的最大特點(diǎn)是：我們把中日雙方的各自優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得特別出色，日方員工特別細(xì)致、中方員工工作和思維速度很快。”

實(shí)際上，東風(fēng)日產(chǎn)的《行動(dòng)綱領(lǐng)》就是這樣一個(gè)結(jié)合了合資雙方優(yōu)勢(shì)的“基本法”，既體現(xiàn)了中方團(tuán)隊(duì)“老二汽”的務(wù)實(shí)精神，也融入了日產(chǎn)全球理性思考的優(yōu)良傳統(tǒng)。它明確了東風(fēng)日產(chǎn)的公司愿景、使命、核心價(jià)值觀和各個(gè)領(lǐng)域“贏”的方法論，形成了中日雙方、上下級(jí)之間、跨團(tuán)隊(duì)跨部門的共同價(jià)值觀，真正實(shí)現(xiàn)了“一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)信念、一種聲音”的高度團(tuán)結(jié)，從根本上促成了中日合資方的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

“東風(fēng)日產(chǎn)從合資走到合心，《行動(dòng)綱領(lǐng)》我是比較贊賞的。企業(yè)文化的結(jié)晶是競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)文化只有來源于企業(yè)、發(fā)展于企業(yè)，才能真正起到作用，否則是吹的文化。每個(gè)企業(yè)都要有自己的文化，創(chuàng)造出自己的特色。”一位國(guó)資委的相關(guān)負(fù)責(zé)人在參觀東風(fēng)日產(chǎn)時(shí)，對(duì)這一創(chuàng)舉不吝贊美之詞。

東風(fēng)日產(chǎn)市場(chǎng)銷售總部副總部長(zhǎng)楊嵩告訴《汽車觀察》雜志記者，“和我類似職位的另一個(gè)車企的同行曾跟我說，每天有40%的時(shí)間是在和外方溝通甚至吵架。但是我們呢？每天99%的時(shí)間都在業(yè)務(wù)上，很少需要花時(shí)間在協(xié)調(diào)日方領(lǐng)導(dǎo)和員工，這個(gè)我理解是東風(fēng)日產(chǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)該是合資企業(yè)做得最好的?！?/p>

東風(fēng)日產(chǎn)總經(jīng)理松元史明告訴記者，消滅日益滋生的“大企業(yè)病”和“官僚主義”，東風(fēng)日產(chǎn)每年都會(huì)舉行高管論壇，在公司的層面進(jìn)行各方面、跨領(lǐng)域的研討。此外，在日常運(yùn)營(yíng)管理中組成CFT（跨職能部門的合作小組）。通過這個(gè)小組，集合各部門的人才，解決公司的問題。讓員工可以突破部門和所屬關(guān)系的限制，而且也得到了很好的反應(yīng)。

做“創(chuàng)新的瘋子”

可以不夸張地說，東風(fēng)日產(chǎn)的誕生就是一次大膽創(chuàng)新的成果。也正因如此，創(chuàng)新對(duì)于其他企業(yè)來說可能只是工具，而對(duì)東風(fēng)日產(chǎn)來說則是深入骨髓的。

在外界看來，最能體現(xiàn)東風(fēng)日產(chǎn)“瘋狂”創(chuàng)新的，無(wú)疑在市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域。面對(duì)變化迅速的市場(chǎng)，東風(fēng)日產(chǎn)做出了許多外界看起來比較“瘋狂”的創(chuàng)新手段。

2008年，當(dāng)行業(yè)還在為渠道下沉帶來的利與弊爭(zhēng)論不休的時(shí)候，東風(fēng)日產(chǎn)已經(jīng)開始把全國(guó)劃分為十個(gè)大區(qū)，推進(jìn)區(qū)域差異化的營(yíng)銷策略。2012年，東風(fēng)日產(chǎn)在此基礎(chǔ)上再度大刀闊斧地改革，把全國(guó)劃分為東南西北四大區(qū)域，成立地區(qū)營(yíng)銷部。為了不讓地區(qū)營(yíng)銷部?jī)H僅成為總部和區(qū)域之間的聯(lián)絡(luò)站，東風(fēng)日產(chǎn)還大膽地把各種管理權(quán)、決策權(quán)和財(cái)權(quán)下放，讓地區(qū)營(yíng)銷部成為可以獨(dú)立作戰(zhàn)的“集團(tuán)軍”。

作為東風(fēng)日產(chǎn)南區(qū)營(yíng)銷部的負(fù)責(zé)人，洪浩對(duì)企業(yè)這一大膽創(chuàng)新之舉深有感觸：“我們做一個(gè)大型媒體、顧客試駕活動(dòng)，在以前光是走審批流程就要超過1個(gè)月；現(xiàn)在從立項(xiàng)到執(zhí)行只需要15天，效率提高100%。”

楊嵩表示，區(qū)域營(yíng)銷部確立一年多以來，東風(fēng)日產(chǎn)營(yíng)銷的決策靠前了，效率明顯提升，各個(gè)職能在地區(qū)總部完全匯集，實(shí)現(xiàn)了一個(gè)聲音一個(gè)行動(dòng)來對(duì)經(jīng)銷商和媒體，所以在職能線方面就可以有效統(tǒng)合起來。

除此之外，東風(fēng)日產(chǎn)在任用人才方面的創(chuàng)新也為人所樂道?！盁o(wú)東風(fēng)背景、無(wú)日產(chǎn)背景、無(wú)汽車行業(yè)背景”的“三無(wú)”人員受到歡迎，主管市場(chǎng)銷售的楊嵩、主管數(shù)字營(yíng)銷的郭偉等人，這些來自IT、家電甚至快消行業(yè)的精英在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作中扮演著越來越重要的角色。當(dāng)然，這些“三無(wú)”人員為東風(fēng)日產(chǎn)帶來的新思想無(wú)疑成就了“創(chuàng)新瘋子”的涌現(xiàn)。

然而，僅僅是“三無(wú)”還不能滿足東風(fēng)日產(chǎn)快速發(fā)展的動(dòng)力需求。憑借“內(nèi)育外引”創(chuàng)新人才戰(zhàn)略，東風(fēng)日產(chǎn)不斷完善招聘流程和標(biāo)準(zhǔn)，建立適合東風(fēng)日產(chǎn)的勝任力模型及人才評(píng)價(jià)體系。針對(duì)高級(jí)人才，東風(fēng)日產(chǎn)開展了“海豚PRA育才計(jì)劃”，制定了金字塔梯隊(duì)的架構(gòu)規(guī)劃，主要分為塔尖人才、骨干人才、基盤人才三個(gè)層級(jí)，打造一支由技術(shù)領(lǐng)軍人才、高技能現(xiàn)場(chǎng)改善人才和富有領(lǐng)導(dǎo)力人才組成的關(guān)鍵人才團(tuán)隊(duì)；針對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生，東風(fēng)日產(chǎn)制定了綠色成長(zhǎng)計(jì)劃，由資深員工擔(dān)任導(dǎo)師，使應(yīng)屆生盡快實(shí)現(xiàn)從學(xué)生到社會(huì)人和企業(yè)人的轉(zhuǎn)變。“東風(fēng)日產(chǎn)的內(nèi)部培訓(xùn)例如企業(yè)大學(xué)，我們正在緊鑼密鼓的建設(shè)當(dāng)中?！睎|風(fēng)日產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理總部副總部長(zhǎng)李軍說。

作為一個(gè)有著近2萬(wàn)名員工的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，任勇最讓人驚訝的，是他對(duì)員工想法的了如指掌，甚至能叫出很多基層員工的名字。在他看來，員工可以直接與高層交流，高層要隨時(shí)傾聽底層的聲音，才能做“有人氣”的管理。事實(shí)也是如此：通過扁平化的創(chuàng)新組織架構(gòu)，東風(fēng)日產(chǎn)從一般科員到總經(jīng)理之間不超過五級(jí)。這正是東風(fēng)日產(chǎn)能一直保持讓業(yè)界矚目的市場(chǎng)反應(yīng)速度、高水平的決策能力和高效率的執(zhí)行效率的根本原因。

根據(jù)“東風(fēng)日產(chǎn)2011-2015年新中期事業(yè)計(jì)劃”，東風(fēng)日產(chǎn)計(jì)劃到2015年銷量將超過130萬(wàn)輛；市場(chǎng)占有率進(jìn)入前三位；在產(chǎn)品研發(fā)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、品質(zhì)保證、水平事業(yè)等方面達(dá)成國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平。

對(duì)此，任勇表示，東風(fēng)日產(chǎn)一直強(qiáng)調(diào)的“領(lǐng)先半步”已經(jīng)融入血液，東風(fēng)日產(chǎn)現(xiàn)在的目標(biāo)是根植本土的國(guó)際化公司，不是只看在中國(guó)做到前三，也關(guān)注未來能夠?yàn)槠嚠a(chǎn)業(yè)做什么。