王大強

摘要：企業(yè)集團是市場經(jīng)濟發(fā)展到一定階段必然產(chǎn)生的一種組織形式，進入21世紀，中國已成為全球經(jīng)濟體系中的重要一員，我國的企業(yè)集團尤其是國有大型企業(yè)集團，是中國企業(yè)在全球經(jīng)濟一體化背景下參與國際競爭所必須的一種組織形式，本文主要對集團資金管理的發(fā)展動態(tài)及宏觀環(huán)境進行分析。

關(guān)鍵詞：集團資金管理；發(fā)展動態(tài)；宏觀環(huán)境分析

一、集團資金管理的發(fā)展動態(tài)

企業(yè)最重要的是生產(chǎn)經(jīng)營管理，而生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，即企業(yè)經(jīng)營過程的增值效應帶動了企業(yè)自身的發(fā)展。我國20世紀80年代以前是計劃經(jīng)濟，資金由國家撥付，盈利上繳國庫，因此沒有充分參與市場競爭的企業(yè)當然不需要重點考慮資金鏈管理問題。自20世紀90年代后我國開始逐步進入市場經(jīng)濟階段，我國的企業(yè)也迅速成為市場中的參與者和競爭者。

在市場經(jīng)濟的浪潮中.企業(yè)在不斷地追求利潤最大化的同時，也逐漸考慮到如何有效利用企業(yè)的內(nèi)部管理來確保企業(yè)所產(chǎn)生的“價值”的保值和增值以及如何將企業(yè)經(jīng)營過程中的各類成本降到更低。在這樣的時代背景下，國內(nèi)企業(yè)開始考慮尋求新的路徑來進行精細化管理，而集團公司資金管理也是在這個背景下逐步進入集團管理的重點考慮范疇的。

到目前為止，國內(nèi)集團公司資金管理發(fā)展存在的阻礙最主要的是金融市場發(fā)展不夠完善，投融資手段缺乏，衍生金融工具少。市場上更多的是投機操作，主要在從事債券或股票買賣。雖然從安全性考慮，不少集團已經(jīng)進行了資金集中管理，但資金利用效率并不高或者說理財?shù)脑鲋敌⒉皇欠浅Ｃ黠@。當然中國金融市場畢竟不像國外金融市場那么發(fā)達，它們可選擇的短期投資產(chǎn)品豐富便利，資金利用的效率自然較高，實行資金集中管理的意義自然也就很明了；

對銀行而言，它們對資金管理的關(guān)注視角更多的是現(xiàn)金管理。銀行提供的現(xiàn)金管理服務是國際銀行界一項比較成熟的金融服務業(yè)務，它將銀行賬戶管理、投融資管理、流動性管理和風險管理等一系列金融服務進行組合，從而形成多功能、個性化的解決方案以滿足集團型客戶的需求。

2008年由美國次貸危機引發(fā)的金融危機，已經(jīng)演化為全球的經(jīng)濟危機，并隨著經(jīng)濟全球化的深入和發(fā)展，影響到了我國實體經(jīng)濟。在這種形勢下，我國經(jīng)濟也遭遇了前所未有的危機和挑戰(zhàn)，例如經(jīng)濟增長開始放緩，市場需求減少，產(chǎn)品滯銷，出口量減少，金融公司也開始借貸。金融危機使一些企業(yè)的生存和發(fā)展受到威脅，使許多企業(yè)的營運資金出現(xiàn)斷裂現(xiàn)象而不得不面臨瀕臨破產(chǎn)的危險境地。這些企業(yè)資金鏈斷裂的主要原因是由于銀行的收貸、企業(yè)過往業(yè)務的迅速擴展（特別是多元化）、資產(chǎn)負債率過高等。資金是企業(yè)運營的血液，是財務管理的集中表現(xiàn)，因此資金管理的好壞不僅是衡量一個企業(yè)財務管理水平的重要標志，而且直接影響到一個企業(yè)的經(jīng)濟效益，并有可能還關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。隨著金融危機的影響不斷加深，市場的激烈競爭和投資者信心不足，如何加強集團公司資金管理必然是許多集團公司發(fā)展中面臨的—個重大難題。所以，在金融危機背景下，應該切實把“企業(yè)管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心”的經(jīng)營思路落到實處，以實現(xiàn)資金籌措、使用和分配的平衡。

二、宏觀環(huán)境分析

集團公司的資金管理是隨著集團公司管理實踐和管理理論的發(fā)展而不斷深入和拓寬的。傳統(tǒng)的企業(yè)資金管理僅僅局限于純粹從會計的角度考慮或者說就資金論資金，因而集團公司的資金管理的作用從理論上來看顯得相當有限。另外中國的集團公司無論國有還是私營，往往是成員企業(yè)（習慣上將集團下屬企業(yè)稱為成員企業(yè)）成立在先而集團成立在后，因此集團總部對成員企業(yè)的管理能力亟待加強。資金管理是財務管理核心，更應該是集團管理的重點，因此通過加強資金管理來提高管理能力成為眾多集團公司的共同選擇。為何要加強集團對成員企業(yè)的管理呢？從資金管理的角度而言，筆者認為可以從如下幾個方面理解：

1.傳統(tǒng)財務會計管理、全面預算管理在集團管理中推行到一定程度后往往會遇到許多障礙而無法徹底實現(xiàn)對經(jīng)營活動事前和事中的控制。

2.參與國際競爭的集團公司日益增多，且產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷擴大，它們迫切需要加強對重要資源的統(tǒng)籌管理能力，例如資金。根據(jù)2012年集團公司統(tǒng)計年報顯示，年度銷售額在5億元人民幣以上的集團已近300家，集團內(nèi)部交易增多、集團內(nèi)部資金沉淀增多、與銀行關(guān)系日益復雜是普遍現(xiàn)象，容易造成資金使用過程中的浪費和效率不高。

3.集團公司所面臨的外部環(huán)境也與過去大不相同，從而對中國集團公司資金管理提出了更多更高的要求，例如在集團公司的規(guī)模壯大過程中，集團公司在不斷拓展業(yè)務的同時，整合各類資源的工作顯得特別重要，尤其是財務資源的整合。

4.從組織管理角度來看，資金管理也是集團公司各職能部門協(xié)調(diào)與配合的“中堅環(huán)節(jié)”，即一方面，集團公司是一臺永不中斷運轉(zhuǎn)的機器，需要各部門相互協(xié)調(diào)與配合，特別需要與資金管理部門緊密協(xié)調(diào)與配合才能保障資金鏈穩(wěn)定和安全，否則，缺乏穩(wěn)定和高效的資金鏈管理將容易導致資金周轉(zhuǎn)效率降低，從而直接影響集團公司的利潤，甚至將影響集團公司的存亡。因而資金管理對于集團公司管理、控制、協(xié)調(diào)各職能部門具有極為重要的意義。另一方面，通過資金管理可以有效防范集團公司在業(yè)務決策中產(chǎn)生的財務風險，包括集團公司的投融資活動、資金調(diào)度、過高的財務杠桿風險等。

三、結(jié)論

綜上所述，資金就像集團公司的血液一樣滲透于集團公司的各個工作環(huán)節(jié)。只有保障資金充足、流轉(zhuǎn)順暢，才有可能實現(xiàn)集團公司發(fā)展壯大的愿望和保證集團公司各項既定戰(zhàn)略的落地執(zhí)行。

參考文獻：

[1]龔 震：企業(yè)集團資金集中管理相關(guān)問題研究[D].西南財經(jīng)大學，2010年.

[2]李金梅：企業(yè)集團資金集中管理問題探析[J].中國總會計師，2011（07）.