王敏

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，轉型升級成為企業(yè)深化改革主題，人力資源管控對集團企業(yè)的發(fā)展所起的作用更加凸顯。本文通過分析集團人力資源管理存在的主要問題，闡述了集團管控模式與人力資源管控類型的關系，并結合所在企業(yè)人力資源管控的實際，提出了集團人力資源管控應把握的關鍵問題。

集團人力資源管控，是集團公司最重要的管理形式之一。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，轉型升級成為企業(yè)深化改革主題，人力資源管控對集團企業(yè)的發(fā)展所起的作用更加凸顯。

集團人力資源管理存在的主要問題

戰(zhàn)略轉型是一場深刻的企業(yè)變革，但由于歷史與體制等原因，筆者分析認為相當部分集團人力資源管理能力和水平不能適應企業(yè)的戰(zhàn)略變革，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

1.人力資源管理與集團發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)

新的集團戰(zhàn)略、組織架構與既有的人力資源體系矛盾，新的戰(zhàn)略、新的業(yè)務面臨人才的嚴重短缺，核心人才隊伍難以形成。企業(yè)無法快速培養(yǎng)員工技能以適應當前及未來業(yè)務發(fā)展需要，人力資源管理缺乏戰(zhàn)略的適應性，集團人力資源戰(zhàn)略管理能力不足。

2.人力資源管理機制與制度不配套

缺乏系統(tǒng)的人力資源運營基礎，集團人力資源各專業(yè)職能之間在機制、制度、流程與技術上不匹配，人力資源的整合與協(xié)同效應難以發(fā)揮，分層、分類集團化人力資源運菅體系沒有建立，集團人力資源的整體競爭優(yōu)勢難以確立。

3.人力資源的管控模式不能依據(jù)集團的管控模式特點來構建

不能依據(jù)管控模式明確集團公司、各事業(yè)群、分子公司人力資源部門各自的角色定位，戰(zhàn)略性職能、增值服務性職能、保障性服務職能沒有側重分工，主要靠行政權利驅動。集團公司用單體公司的人力資源管理模式去管理母子公司，統(tǒng)一性有余而差異化業(yè)不足。

4.集團對子公司要職要員的委派缺乏科學的選聘與考核制度

要職要員是企業(yè)最大的戰(zhàn)略性人力資源，是企業(yè)最大的財富。沒有建立集團要職要員的勝任能力標準與科學的選聘、考核與激勵制度，導致要職要員不能正確理解和貫徹集團戰(zhàn)略及決策意圖并維護母公司利益，使人才風險成為企業(yè)最大的風險。

5.缺乏共享的人力資源信息平臺

絕大部分企業(yè)在人力資源管理信息化方面還處于起步階段，不同程度存在系統(tǒng)功能太簡單、人力資源管理業(yè)務流程不合理、系統(tǒng)缺乏穩(wěn)定性；信息化內容多局限于一般性的人事管理，很少涉及到人力資源規(guī)劃、工作分析與決策、自助服務等；集團總部與權屬企業(yè)各自為政，沒有形成共享的信息平臺等。

集團管控模式與人力資源管控類型

所謂集團的管控模式，是指企業(yè)集團依據(jù)戰(zhàn)略和組織內外環(huán)境特點的要求，通過集團化組織管理機制、流程和制度設計，對集團關鍵職能部門及各層級成員企業(yè)進行組織、整合、協(xié)調和控制的一種模式和方法，其目的在于發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，提升集團化組織系統(tǒng)效率與整體競爭能力，實現(xiàn)集團價值最大化并調動集團總部、各子公司或控股公司雙方的積極性。按照集分權程度的大小，集團公司的管控模式分為運營管控模式、戰(zhàn)略管控模式、財務管控模式三種基本模式。

集團對權屬公司人力資源管控類型的選擇與集團管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質狀況密切相關，其中影響權變因素最大的是集團管控模式。從理論上講，按照集分權程度集團人力資源管控與集團公司的管控模式有三種相對應基本類型。集團管控模式與人力資源管控類型的選擇，都不能機械照搬既定模式，集團內部各產(chǎn)業(yè)處于不同的戰(zhàn)略發(fā)展期，所采用的管控模式也不同，集團內部各專業(yè)領域不同其管控要點也不同。管理實踐中往往是多種模式的混合，而且隨著企業(yè)的規(guī)模發(fā)展，產(chǎn)業(yè)拓展是動態(tài)演進的，不能固守一種模式。同理，人力資源三種管控類型是集團管控模式的典型代表，不同人力資源管控類型特點各異，側重點也有所不同，同一個集團對不同權屬企業(yè)的管控可能適合采用其中一種或者幾種管控類型。從2012年中央企業(yè)管理提升活動領導小組推薦的人力資源管理優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗來看，集團采用的人力資源管控類型多是根據(jù)集團對權屬企業(yè)的不同管控模式確定，或處于三種管控類型之間的某種綜合型模式。

集團人力資源管控應把握的關鍵問題

如何提升集團的人力資源戰(zhàn)略管理能力，提升集團人力資源管理與集團的戰(zhàn)略轉型、系統(tǒng)變革的適應性，構建充滿活力和富有競爭力的人力資源管理系統(tǒng)，實現(xiàn)人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的契合、整個人力資源管理職能系統(tǒng)各組成部分或要素相互之間的契合，為企業(yè)戰(zhàn)略轉型提供服務與保障。筆者所任職的企業(yè)是集基礎設施投資、建設、營運為一體的大型集團式企業(yè)，目前正處在從單一的主營業(yè)務向多元化發(fā)展的戰(zhàn)略轉型時期。通過工作實踐體會到，實現(xiàn)集團人力資源有效管控應把握五個“務必”。

1.務必以集團戰(zhàn)略為人力資源管控的導向

集團的發(fā)展戰(zhàn)略是人力資源管控的風向標，企業(yè)戰(zhàn)略轉型期必然要進行發(fā)展戰(zhàn)略的調整，那么人力資源管控就要隨著集團戰(zhàn)略的調整而改變。當集團采取的是擴張型的戰(zhàn)略時，應該采取相對分權的人力資源管控模式，給予權屬企業(yè)充分的自主權擴展經(jīng)營業(yè)務和應對環(huán)境的不確定性；當集團采用的是穩(wěn)健型的戰(zhàn)略時，應該推行相對集權的人力資源管控模式；當集團采用的是混合型的戰(zhàn)略時，應該采用集權分權綜合的人力資源管控模式。

2.務必明確集團人力資源部門職能定位

人力資源部門在企業(yè)戰(zhàn)略轉型中的有效定位，才能彰顯出應有的價值。從現(xiàn)代企業(yè)管理站位高度對人力資源部門角色定位。一是戰(zhàn)略伙伴。徹底改變傳統(tǒng)的人事管理觀念，從行使常規(guī)的人事管理職能部門提升為領導者的戰(zhàn)略伙伴，使人力資源成為企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分。二是資源配置中心。把日常事務性、程序化的人事管理工作外包，工作重心調整到人力資源的合理運用方面，實現(xiàn)真正意義上的人力資源管理。三是管理變革的推進者。人力資源部門在企業(yè)戰(zhàn)略轉型期的核心業(yè)務是：通過培訓，更新隊伍的經(jīng)營管理理念和價值觀；通過選聘，挖掘具有潛能的創(chuàng)新人才；通過調整，優(yōu)化組織結構。

3.務必找準集團人力資源管控的重點

集團人力資源管控除受集團的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略影響外，還受外部環(huán)境、管理能力、集團和權屬企業(yè)的組建模式、權屬企業(yè)的組織類型等多方面的影響。應緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展轉型的戰(zhàn)略，根據(jù)不同的業(yè)務單元、不同發(fā)展階段，把握人力資源管控的重點。集團的管控模式在宏觀層面上決定了人力資源管控的重點，以本企業(yè)為例，項目建設期以地方為主管理，集團實行的是財務管控型，那么人力資源管控的重點就要按分權型來把握；運營管理期全省統(tǒng)一管理，集團實行的戰(zhàn)略型管控，那么人力資源管控重點就要按集權分權綜合型把握；對全資子公司和重要的專業(yè)化公司，集團實行的運營型管控，人力資源管控重點就必須按相對集權的要求進行。

4.務必實現(xiàn)人力資源管理信息化

人力資源管理信息化使人力資源管理從提供簡單的人力資源信息管理轉變?yōu)槿肆Y源戰(zhàn)略管理，并向管理層提供決策支持和解決方案，向人力資源管理專家提供分析工具和建議，成為集團人力資源管控完善的催化劑，有利于提高企業(yè)的運行效率和為企業(yè)長遠發(fā)展提供智力支持。同時，人力資源管理信息化豐富了溝通的渠道，在跨部門、跨級別表達和傳遞各種思想時，促進了員工與企業(yè)之間在根本利益方面的互動，充分的體現(xiàn)了實時管理的優(yōu)越性。本企業(yè)從2011年開始與中國人力資源管理軟件第一品牌供應商用友公司合作，量身開發(fā)縱向到底，橫向到邊的集團HER系統(tǒng)，取得階段性的成果。

5.務必提高人力資源管理者的整體素質

企業(yè)人力資源管控的有效實施，依賴于高素質的人力資源管理者?，F(xiàn)代企業(yè)管理把人力資源作為第一資源要素管理，人力資源的管理職能和管理方法發(fā)生了質的變化，管理者的素質直接關系到企業(yè)人力資源管理部門作用的發(fā)揮與價值的體現(xiàn)。在企業(yè)的戰(zhàn)略轉型期，人力資源管理者應著力四個方面素質的提升。一是思想觀念的提升。要牢固確立“戰(zhàn)略觀念”“資源觀念”與 “價值觀念”。二是思想品質的提升。堅持用先進的理論和正確的世界觀和方法論指導工作，勇于探索，銳意改革，尊重知識，尊重人才。三是知識結構的提升。除了必備的人力資源管理專業(yè)知識外，還應掌握現(xiàn)代企業(yè)管理知識、集團相關業(yè)務領域技術管理知識等。四是執(zhí)行力的提升。以超強的組織能力、協(xié)調能力、溝通能力、觀察能力、應變能力保證企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的落地。與時俱進，為集團的發(fā)展戰(zhàn)略提供支持，為企業(yè)的轉型升級提供組織與人才的保障。

（作者單位：福建省高速公路公司）